業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組案例

第四章業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本概念本章內(nèi)容：2、企業(yè)信息流3、業(yè)務(wù)流程重組快魚吃慢魚

“物競(jìng)天擇，適者生存”。在生物界，弱肉強(qiáng)食，大魚吃小魚；在人類社會(huì)，這個(gè)現(xiàn)象似乎不是那么明顯了，弱和強(qiáng)沒有明顯的分水嶺，“河?xùn)|”、“河西”不斷地交換角色，往往在有的時(shí)候，小魚卻能吃掉大魚。沿著這個(gè)現(xiàn)象，我們進(jìn)一步思考，在進(jìn)入千禧后的信息社會(huì)中，不管是大企業(yè)，還是小企業(yè)，終歸有它們存在的道理和價(jià)值，總是有它們施展能力的空間。然而大浪淘沙，為什么我們每天早上翻開報(bào)紙時(shí)，總是會(huì)看到包含“兼并”、“破產(chǎn)”等等刺眼文字的頭版頭條呢？這些新聞的主角中，有“大魚”，也有“小魚”。但是一旦睜大了你的雙眼，透過新聞的紙面，每一次你都會(huì)看到這樣的字眼：“快魚吃慢魚”。只有具備快速反應(yīng)能力的“時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者”才能獲得生存與發(fā)展。時(shí)間上的浪費(fèi)“流程限制”，如日常審批占用了太多的時(shí)間；“質(zhì)量問題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)疏忽等問題造成返工浪費(fèi)時(shí)間；“組織缺陷”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致信息流動(dòng)和溝通方面的低效率。計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)能否解決這一問題呢？

某醫(yī)院雖然使用了會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)，但是會(huì)計(jì)還是手工制作會(huì)計(jì)憑證，并將制作好的會(huì)計(jì)憑證放在一個(gè)文件夾，每周定期由一位系統(tǒng)操作員將積累的會(huì)計(jì)憑證中的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，約定用于出會(huì)計(jì)報(bào)表。信息化的實(shí)質(zhì)在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化；不只是用計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)單模擬原來的人工流程。4.1企業(yè)流程的基本概念流程：為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨(dú)的活動(dòng)組合在一起，實(shí)現(xiàn)將“輸入”經(jīng)過流程變化為“輸出”的全過程。活動(dòng)活動(dòng)之間的連接方式活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的完成方式洗杯子洗水壺?zé)挪枞~倒水泡茶示例：泡茶的流程企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過程。（一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動(dòng)性、可分解性、時(shí)序性的企業(yè)活動(dòng)）BP

=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)活動(dòng)，目標(biāo)，對(duì)象，關(guān)系，規(guī)則，時(shí)間4.2企業(yè)信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流財(cái)務(wù)部門：縱向信息流出納發(fā)票①②③會(huì)計(jì)顧客現(xiàn)金日記賬總賬明細(xì)賬現(xiàn)金收訖憑證月末校核現(xiàn)金（填制）③①②應(yīng)收賬款信息流在企業(yè)業(yè)中的作用向下的信息流流控制著商流、、物流、資金金流產(chǎn)生的時(shí)時(shí)間、大小、、快慢和方向向。（控制））向上的信息流流反映商流、物物流、資金流流的速度水平信息流協(xié)調(diào)商流、物物流、資金流流的速度縱向信息流加速商流、物物流、資金流流的速度4.3企業(yè)業(yè)流程重組業(yè)務(wù)流程重組組的概念業(yè)務(wù)流程重組組的手段業(yè)務(wù)流程重組組的技術(shù)業(yè)務(wù)流程重組組的實(shí)施活動(dòng)的耦合流流程重組1、業(yè)務(wù)流程程重組的概念念業(yè)務(wù)流程重組組（BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱BPR），最早在1990年由美國國前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出出，后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官官JamesChampy于1993年發(fā)發(fā)表了《《公司重重組：企企業(yè)革命命的宣言言》，此此后，BPR作為一種種新的管管理思想想，象一一股風(fēng)潮潮席卷了了整個(gè)美美國和其其他工業(yè)業(yè)化國家家，并大大有風(fēng)靡靡世界之之勢(shì)。業(yè)務(wù)流程程重組就就是對(duì)企企業(yè)的業(yè)務(wù)流程程（Process））進(jìn)行根本性（（Fundamental））再思考和和徹底性（（Radical）再設(shè)計(jì)，，從而獲獲得在成成本、質(zhì)質(zhì)量、服服務(wù)和速速度等方方面業(yè)績(jī)績(jī)的巨大的（（Dramatic））改善。概念的理理解業(yè)務(wù)流程程重組強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以業(yè)業(yè)務(wù)流程程為改造造對(duì)象，，以關(guān)心心客戶滿意意度為目標(biāo)，，對(duì)企業(yè)業(yè)現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行根本的的再思考考和徹底底的再設(shè)設(shè)計(jì)，并利用先先進(jìn)信息息技術(shù)，，實(shí)現(xiàn)管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平化化，最終實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)在在成本、、質(zhì)量、、服務(wù)和和速度等等方面““巨大””的改善善。BPR的的四個(gè)核核心內(nèi)容容“根本性性（Fundamental））”“徹底性性（Radical）”；“巨大的的（Dramatic））”；“流程(Process)””。指企業(yè)進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組時(shí)，，根本不不考慮企企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀，而而是對(duì)問問題進(jìn)行行根本性性的思考考，這樣樣就可以以發(fā)現(xiàn)企企業(yè)原來來的流程程運(yùn)作機(jī)機(jī)制是過過時(shí)的，，甚至是是錯(cuò)誤的的。1、根本本性企業(yè)對(duì)流流程的變變革不是是進(jìn)行簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的、、膚淺的的改變或或修補(bǔ)，，而是拋拋棄所有有的陳規(guī)規(guī)陋習(xí)、、毫無效效益或效效益低下下的作業(yè)業(yè)方式，，創(chuàng)造全全新的工工作方式式。2、徹底底性業(yè)務(wù)流程程重組追追求的是是企業(yè)效效益的顯顯著的增增長(zhǎng)或極極大的飛飛躍，而而不是略略有改善善。這是是BPR的標(biāo)志志和特點(diǎn)點(diǎn)。3、巨大大的企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，業(yè)務(wù)務(wù)流程是是指為顧顧客帶來來滿意度度、為企企業(yè)創(chuàng)造造效益及及相互關(guān)關(guān)聯(lián)的一一組活動(dòng)動(dòng)。業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組工作作都是圍圍繞企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程而而展開，，徹底改改革無效效的、不不創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的““流程””。4、流程程案例：福福特公司司的BPR20世紀(jì)紀(jì)80年年代，福福特公司司和其它它許多美美國企業(yè)業(yè)一樣，，都力圖圖降低成成本。當(dāng)當(dāng)時(shí)福特特公司借借助于辦辦公自動(dòng)動(dòng)化系統(tǒng)統(tǒng)將北美美財(cái)務(wù)公公司的財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)部的500多多人減少少到400。采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供應(yīng)商驗(yàn)收部訂貨簽約與發(fā)發(fā)貨驗(yàn)收審核與付付款訂單訂單副本貨物驗(yàn)貨單發(fā)票貨款傳統(tǒng)的財(cái)財(cái)務(wù)付款款流程圖圖采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供應(yīng)商驗(yàn)收部訂貨簽約與發(fā)發(fā)貨驗(yàn)收審核與付付款訂單貨物收貨資料料貨款再造后的的財(cái)務(wù)付付款流程程圖數(shù)據(jù)庫2、活動(dòng)動(dòng)的耦合合與流程程重組模模式不同行業(yè)、、不同性質(zhì)質(zhì)的企業(yè)、、不同戰(zhàn)略略的企業(yè)，，企業(yè)的重重組模式是是不同的。?？梢愿鶕?jù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)策略、、業(yè)務(wù)處理理的基本特特征和采用用的信息技技術(shù)的水平平選擇實(shí)施施不同類型型的重組。。正確理解介介入同一流流程的企業(yè)業(yè)各種活動(dòng)動(dòng)如何關(guān)聯(lián)聯(lián)是流程重重組的首要要問題?；顒?dòng)活動(dòng)之間的連接方式式活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的完成方式3、企業(yè)流流程重組的的手段1、信息技術(shù)術(shù)（IT））充分發(fā)揮IT的潛能能，利用IT改造企企業(yè)過程，，簡(jiǎn)化企業(yè)業(yè)過程。2、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的變革革變革組織結(jié)結(jié)構(gòu)，達(dá)到到組織精簡(jiǎn)簡(jiǎn)，效率提提高的目的的。1、信息技術(shù)術(shù)（IT））充分發(fā)揮IT的潛能能，利用IT改造企企業(yè)過程，，簡(jiǎn)化企業(yè)業(yè)過程。（1）信息息技術(shù)（IT）市場(chǎng)研究制訂價(jià)格簽定銷售合同提發(fā)貨處理資金處理產(chǎn)品目錄市場(chǎng)行情產(chǎn)品成本用戶需求產(chǎn)品價(jià)格合同匯款信息客戶資金情況案例：某化纖公司司營(yíng)銷部門門流程重組組方案1、效率低低下2、無人對(duì)對(duì)整個(gè)流程程負(fù)責(zé)3、顧客的的滿意度？？存在的問題題T1市場(chǎng)研究制訂產(chǎn)品價(jià)價(jià)格T2簽定銷售合合同T3提貨處理T4用戶資金管管理數(shù)據(jù)庫重組后的流流程2、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的變革革變革組織結(jié)結(jié)構(gòu)，達(dá)到到組織精簡(jiǎn)簡(jiǎn)，效率提提高的目的的。（2）組織織結(jié)構(gòu)的變變革業(yè)務(wù)流程重重組組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中中心，而不是以以任務(wù)為中中心。一個(gè)人或一一個(gè)小組來來完成流程程中所有的的步驟。讓讓那些需要要得到流程程產(chǎn)出結(jié)果果的人自己己來執(zhí)行流流程。組織模型金字塔形管管理模型總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管扁平化組織織模型流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)在扁平化組組織模型中中，原來中中層領(lǐng)導(dǎo)的的職能、作作用發(fā)生了了變化，由由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人轉(zhuǎn)化為為：監(jiān)督、、訓(xùn)導(dǎo)、行行政管理角角色，并對(duì)對(duì)企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)全局平平衡。而各個(gè)流程控制點(diǎn)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人實(shí)際是對(duì)企企業(yè)的最終終流程業(yè)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)，也也就是對(duì)企企業(yè)最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。。案例：MBL的BPRMBL是全美第18大人壽壽保險(xiǎn)公司司。在重建建前，從顧顧客填寫保保單開始，，須經(jīng)過信信用評(píng)估、、承保直到到開具保單單等一系列列過程。這這其間包括括30個(gè)步步驟，跨越越5個(gè)部門門，須經(jīng)19位員工工之手。因因此，他們們最快也需需24小時(shí)時(shí)才能完成成申請(qǐng)過程程，而正常常則需5到到25天。。這么漫長(zhǎng)長(zhǎng)的時(shí)間中中究竟有多多少是創(chuàng)造造附加價(jià)值值(Value-added)的呢?有人推算，，假設(shè)整個(gè)個(gè)過程需要要22天的的話，則真真正用于創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的只有17分鐘，還不不到0.05%，而99.95%的時(shí)間都在在從事不創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的無用工作作。這種僵僵化的處理理程序?qū)⒋蟠蟛糠謺r(shí)間間都耗費(fèi)在在部門間的的信息傳遞遞上，使本本應(yīng)簡(jiǎn)單的的工作變得得復(fù)雜。例如，一位位顧客想將將自己現(xiàn)有有的保單進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)結(jié)算，并同同時(shí)購買一一份新保單單。這是他他們每天都都要遇到的的尋常工作作，可是在在這種流程程下，卻變變得格外復(fù)復(fù)雜，必須須先由財(cái)務(wù)務(wù)部計(jì)算出出保單的現(xiàn)現(xiàn)金價(jià)值，，開具發(fā)票票，然后再再經(jīng)承保部部的一系列列活動(dòng)，最最后客戶才才能拿到所所需的保單單。MBLAaaaCcccBbbb面對(duì)上述這這種情形，，MBL的總裁提出出了將效率率提高60%的目標(biāo)標(biāo)。這種野野心勃勃的的60%的目標(biāo)是不不可能通過過修補(bǔ)現(xiàn)有有流程達(dá)到到的，唯一一方案就是是實(shí)施BPR。MBL的新做法法是掃清原有的的工作界限限和組織障障礙，設(shè)立立一個(gè)新職職位——專專案經(jīng)理(Casemanager)，對(duì)從接收保保單到簽發(fā)發(fā)保單的全全部過程負(fù)負(fù)有全部責(zé)責(zé)任，也同同時(shí)具有全全部權(quán)力。。好在有共享數(shù)據(jù)庫庫、計(jì)算機(jī)機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及及專家系統(tǒng)統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對(duì)日常工作作處理起來來游刃有余余，只有當(dāng)當(dāng)遇到棘手手的問題時(shí)時(shí)，他們才才請(qǐng)求專家家?guī)椭BLCMaaaCMcccCMbbb這種由“專專案經(jīng)理””處理整個(gè)個(gè)流程的做做法，不僅僅壓縮了線線形序列的的工作，而而且消除了了中間管理理層，這種種從兩個(gè)方方面同時(shí)進(jìn)進(jìn)行的壓縮縮，取得了了驚人的成成效。MBL在削減100個(gè)原有職位位的同時(shí)，，每天工作作量卻增加加了一倍，，處理一份份保單只需需要4個(gè)小時(shí)，即即使是較復(fù)復(fù)雜的任務(wù)務(wù)也需要2到5天。4、企業(yè)流流程重組的的主要技術(shù)術(shù)企業(yè)過程再再工程的主主要技術(shù)在在于簡(jiǎn)化和和優(yōu)化過程程。BPR過程程簡(jiǎn)化的主主要思想：：戰(zhàn)略上精簡(jiǎn)簡(jiǎn)分散的過過程職能上糾正正錯(cuò)位的過過程執(zhí)行上刪除除冗余的過過程4、業(yè)務(wù)流流程重組實(shí)實(shí)施流程（1）重組組流程隊(duì)伍伍流程重組首首要的任務(wù)務(wù)是如何選選擇并組織織實(shí)際參與與重組的人人，即組建建重組隊(duì)伍伍。領(lǐng)導(dǎo)者流程負(fù)責(zé)人人再造小組指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)再造總監(jiān)成立組織制定計(jì)劃調(diào)查研究流程評(píng)審流程設(shè)計(jì)實(shí)施流程重重組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估轉(zhuǎn)入下一階階段（2）流程程重組實(shí)施施業(yè)務(wù)流程重重組的注意意事項(xiàng)業(yè)務(wù)流程重重組并非是是神丹妙藥藥，有高收收益的機(jī)會(huì)會(huì)，但伴隨隨著巨大的的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%的企企業(yè)在重組組中失敗。。時(shí)機(jī)選擇企業(yè)到了生生死存亡的的時(shí)刻；營(yíng)業(yè)額和市市場(chǎng)占有率率大幅度下下降，產(chǎn)生生嚴(yán)重的虧虧損現(xiàn)象。。流程選擇不能全面出出擊，要有有選擇的重重組流程，，要考慮以以下因素：：該流程是否否已經(jīng)成為為企業(yè)發(fā)展展的“瓶頸頸”？該流程重組組后能否解解決企業(yè)面面臨的危機(jī)機(jī)？該流程重組組成功的概概率有多大大？該流程重組組失敗的后后果有多嚴(yán)嚴(yán)重？領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)重重組的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子應(yīng)該該由具有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、、富有創(chuàng)新新精神、管管理經(jīng)驗(yàn)豐豐富、業(yè)務(wù)務(wù)熟悉和善善于溝通的的人員組成成。組織模型業(yè)務(wù)流程重重組組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)該以以產(chǎn)出為中中心，而不不是以任務(wù)務(wù)為中心。。（一個(gè)人人或一個(gè)小小組來完成成流程中所所有的步驟驟）讓那些些需要得到到流程產(chǎn)出出結(jié)果的人人自己來執(zhí)執(zhí)行流程。。思考題什么是BPR？有哪哪四個(gè)核心心內(nèi)容？BPR的實(shí)實(shí)施流程應(yīng)應(yīng)該怎樣？？企業(yè)實(shí)施BPR應(yīng)該該注意什么么？您怎樣看待待扁平化管管理？作業(yè)第二章如何理解管管理信息系系統(tǒng)不僅是是一個(gè)技術(shù)術(shù)系統(tǒng)，而而且也是社社會(huì)技術(shù)系系統(tǒng)？（舉舉例說明））作業(yè)第四章以前，信息息技術(shù)（IT）主要要是用于提提高效率、、降低成本本、減少時(shí)時(shí)間和能源源消耗。然然而，在信信息時(shí)代，，信息技術(shù)術(shù)的作用發(fā)發(fā)生了很大大的變化：：在恰當(dāng)?shù)牡臅r(shí)間將準(zhǔn)準(zhǔn)確的信息息送到適當(dāng)當(dāng)?shù)娜耸种兄小Ｈ绾卫砝斫膺@段話話？9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。14:21:1614:21:1614:211/7/20232:21:16PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2314:21:1614:21Jan-2307-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。14:21:1614:21:1614:21Saturday,January7,202313、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。1月-231月-2314:21:1614:21:16January7,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。07一一月月20232:21:16下下午午14:21:161月月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月232:21下下午1月-2314:21January7,202316、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2023/1/714:21:1614:21:1607January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。2:21:16下午2:21下下午14:21:161月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。14:21:1614:21:1614:211/7/20232:21:16PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努力力的積累。。。1月-2314:21:1614:21Jan-2307-Jan-2312、世間成事，，不求其絕對(duì)對(duì)圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。14:21:1614:21:1614:21Saturday,January7,202313、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。1月-231月-2314:21:1614:21:16January7,202314、意志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。07一月月20232:21:16下下午14:21:161月-2315、楚塞三湘接接，荊門九派派通。。。一月232:21下下午1月-2314:21January7,202316、少少年年十十五五二二十十時(shí)時(shí)，，步步行行奪奪得得胡胡馬馬騎騎。。。。2023/1/714:21:1614:21:1607January202317、空山新雨后后，天氣晚來來秋。。2:21:16下午2:21下下午14:21:161月-239、楊楊柳柳散散和