發(fā)掘高管潛能

尋找卓越的未來領(lǐng)袖：發(fā)掘高管潛能作者：羅伯特.羅杰斯、奧德麗.斯密斯Str;il.efkFbiifikLtsiLkfBUSINESSDRIVERS商業(yè)紫曲領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展供給線是為企業(yè)提供穩(wěn)定而優(yōu)質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)力供給以應(yīng)對當(dāng)前及未來的商業(yè)挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)流程。但是，您如何在企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘新一代的高管，并準(zhǔn)確預(yù)測哪些人才能夠擔(dān)任未來高管的角色？本文將闡述如何發(fā)掘能夠勝任關(guān)鍵崗位的高管人才。一場基于過往績效的賭博對現(xiàn)今的企業(yè)來說，在企業(yè)外部尋找高級領(lǐng)導(dǎo)人才是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的賭博。高管人才，包括CEO在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者失敗率始終居高不下，高達(dá)50%以上。雪上加霜的是，這場高管勝任的賭博贏率越來越低，而許多現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)者則紛紛提前退休，從而導(dǎo)致在未來的幾年中，優(yōu)秀的高管人才儲備庫的大幅縮小。此外，業(yè)務(wù)的大范圍減少，使得只有少數(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才留了下來并得到提升。選擇未來高級管理人才的傳統(tǒng)方法一直將目光聚集在可能成為繼任者的過往卓越績效上，雖然這種方法能夠證明其對未來工作的積極性，但過往的工作表現(xiàn)并不能說明這名管理者是否會持續(xù)成長或者已具備成為一名高管的資質(zhì)及能力。一名合格的運(yùn)營管理者并不一定具備戰(zhàn)略性管理技能，如，全局性的戰(zhàn)略思維能力。相反，有些在運(yùn)營層面能夠取得卓越績效的工作能力，諸如一絲不茍地注意細(xì)節(jié)或每年采取必要的手段精簡人員，有時卻會為高管層的工作帶來戰(zhàn)略上的災(zāi)難。此類企業(yè)內(nèi)部成長的CEO們不幸卻真實(shí)的案例在各商學(xué)院的研究案例中比比皆是。這些企業(yè)運(yùn)營層管理的超級巨星們在發(fā)揮戰(zhàn)略作用時，充其量只是個平庸的領(lǐng)導(dǎo)者，最糟的則是徹底失敗。例如，約翰?埃克斯和羅恩?艾倫都是擁有三十年工作經(jīng)驗(yàn)，分別從普通員工逐步晉升為IBM公司和德爾塔航空公司的CEO,然而，誰能想到，由于未能使公司狀況有所改善，他們也只得退休以草草收場。到目前為止，企業(yè)在發(fā)掘合格的高級領(lǐng)導(dǎo)人才方面多半有兩種選擇：企業(yè)外部招募一一該方法需要承擔(dān)日益上漲的人才標(biāo)價以及招募失敗的高風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)內(nèi)部發(fā)展一一基于以往績效預(yù)測人才在高管層的成功，然而正如我們之前所描述的，該方式也有其特有的風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵：發(fā)掘高潛質(zhì)人才我們要提出的則是企業(yè)的第三種選擇，這種方法大大降低了企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)未來高管的風(fēng)險(xiǎn)，其關(guān)鍵在于學(xué)會如何從在職員工中系統(tǒng)化地發(fā)掘有高潛質(zhì)的高管人才。與診斷高潛質(zhì)人才庫中個人發(fā)展需求或確定他們對特定的高管職位準(zhǔn)備度相比，在發(fā)掘高潛質(zhì)人才的過程中，我們所面臨的是一個迥然不同的挑戰(zhàn)。在診斷高潛質(zhì)人才發(fā)展需求時，我們關(guān)注的是人才在高潛質(zhì)儲備庫中所獲得的成長及成就。相反，發(fā)掘高潛質(zhì)人才的重點(diǎn)則在于預(yù)測個體的成長性及發(fā)展前景。當(dāng)然，一份可靠而穩(wěn)定的優(yōu)秀業(yè)績記錄是先決條件之一，但還必須考慮可能提高這一預(yù)測準(zhǔn)確度的其他因素，即應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部遍撒魚網(wǎng)——廣泛培養(yǎng)、重點(diǎn)選拔。就如星探挑選明日之星一般，在可控范圍內(nèi)最大化企業(yè)對候選人的加速發(fā)展投資，在未來的某天，該投資將會產(chǎn)生相當(dāng)客觀的收益回報(bào)：該后備人才將成為公司的高管成員一一甚至可能成為聯(lián)邦快遞公司的弗雷德?史密斯或西南航空公司的凱萊赫般的CEO級人物。潛在的領(lǐng)導(dǎo)力能否被發(fā)掘一一即使它們隱藏在公司難以發(fā)覺的角落？它們又能否被及早發(fā)現(xiàn)呢？少數(shù)企業(yè)，如高露潔，其對高潛質(zhì)高管人才評鑒的候選人范圍已擴(kuò)展自一線管理層，并且多年來一直致力于擴(kuò)大該領(lǐng)域的邊界。在多年實(shí)踐后，它們發(fā)現(xiàn)，高潛質(zhì)高管人才發(fā)掘的困難在于高管人才發(fā)掘的標(biāo)準(zhǔn)的制定以及之后如何應(yīng)用這些標(biāo)準(zhǔn)作為嚴(yán)格而縝密的高管人才發(fā)掘流程的一部分。我們的調(diào)查顯示，有四分之三的企業(yè)承認(rèn)，他們?nèi)鄙贉?zhǔn)確定義高潛質(zhì)人才的明確標(biāo)準(zhǔn)。此外，許多公司還沒有對其未來的企業(yè)文化形成清晰一致的愿景（那么未來的領(lǐng)導(dǎo)者該如何融入這一愿景？）。回想一下，約旦國王侯賽因在他去世前不久選擇了他的兒子繼位，盡管他的兄弟此前早已成為繼承人。垂死的國王看中了他的兒子（現(xiàn)在的約旦國王阿卜杜拉二世），只因他的設(shè)想對國家來說就是最好的。我們與相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜覀冎謱ふ宜兄匾念I(lǐng)導(dǎo)者潛能的預(yù)測?；谌嗄陮?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并借鑒其他領(lǐng)導(dǎo)力評鑒的開拓性研究——其中包括由吉姆?柯林斯撰寫的書籍《從優(yōu)秀到卓越》、小摩根?麥考爾著的《企業(yè)家》以及安?霍華德和道格布雷在AT&T30年職業(yè)和個人發(fā)展等研究一一逐步確立了一整套高潛質(zhì)高管發(fā)掘的標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)戰(zhàn)策略，使企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地預(yù)測高管人才的成功。我們確信以下所描述的潛力發(fā)掘流程對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而DDI也比以往更確信并強(qiáng)調(diào)在人才遴選前期強(qiáng)調(diào)正確的個性特質(zhì)一一無論是成功特質(zhì)或是高管缺陷，都將有效避免諸如安然或世界通訊等企業(yè)所遭遇的高管失敗的重演。成功藍(lán)圖我們將此流程稱之為領(lǐng)導(dǎo)力藍(lán)圖，該流程將展示DDI研究表明的預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)力潛能的四大維度。每個維度的核心都至少包括兩種潛質(zhì)（目前以發(fā)掘10種），我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)潛能因素——這些特征包括領(lǐng)導(dǎo)傾向、對反饋的接受度、文化匹配度及適應(yīng)性等。我們相信，若在中層領(lǐng)導(dǎo)的遴選過程中遵循并審慎應(yīng)用這十大因素，能夠大大降低過度依賴過往績效所做決策的潛在風(fēng)險(xiǎn)，同時極大提高新一代高管遴選的成功率。1.領(lǐng)導(dǎo)力前景—領(lǐng)導(dǎo)他人的潛力在領(lǐng)導(dǎo)力前景的維度中，首先需要考量的因素即為領(lǐng)導(dǎo)傾向。我們周圍總會有人發(fā)現(xiàn)空缺的領(lǐng)導(dǎo)職位，并積極爭取并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。他們期望具備影響力并意愿向上發(fā)展一一即使成果存在不確定性，個人風(fēng)險(xiǎn)非常高一一他們也愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。魯?shù)?朱利安尼就是在紐約經(jīng)歷了恐怖的911事件后站出來處理事務(wù)的。他堅(jiān)定地認(rèn)為紐約會重新恢復(fù)，在組織受損的應(yīng)急救援時充滿信心，幫助居民恢復(fù)正常生活。正是他的出現(xiàn)讓經(jīng)受災(zāi)難驚嚇的紐約市民重新振作起來。事實(shí)上，朱利安尼的行動使他成為整個民族領(lǐng)導(dǎo)力的指路人。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者多半都具備讓周圍的人做得更好的能力。我們要說的下一個因素就是激發(fā)員工潛能的能力。例如，大受歡迎的電影導(dǎo)演史蒂文?斯皮爾伯格一直非常善于哄小孩子做出優(yōu)秀的演出。這類的領(lǐng)導(dǎo)者，正如在運(yùn)動圈內(nèi)的"球員教練"一般，員工多喜歡與他們合作，并且在危機(jī)時刻，往往會找到他們。他們?nèi)菀捉徽?，愿意接受反饋，并且關(guān)心他們的下屬。此外，可靠性及自信也是高潛質(zhì)高管所需要具備的內(nèi)在因素。可信的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中真誠可信，并以此贏得員工的信賴，并提升企業(yè)凝聚力。個人發(fā)展導(dǎo)向—不斷完善自我的潛力經(jīng)驗(yàn)表明，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)從不會停止進(jìn)步的腳步。正如科林斯所說，當(dāng)他們遇到麻煩時，他們會反省，看看什么地方可以進(jìn)行補(bǔ)救，而不是去責(zé)怪別人?；蛘?，像金佰利克拉克公司前CEO達(dá)爾文?史密斯一樣，他說："我會一直努力滿足工作需要。"這正是第二維度領(lǐng)導(dǎo)潛能——個人發(fā)展導(dǎo)向起作用之處。在個人發(fā)展導(dǎo)向中，對反饋的接受度是關(guān)鍵的支持因素。對反饋的接受程度是一個人很早就形成的特質(zhì)，作為成年人很難改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展研究不斷表明保持對反饋的開放性一一在經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)一一是執(zhí)行能力發(fā)展的最好預(yù)測。愿意接受反饋的領(lǐng)導(dǎo)者愿意接受建設(shè)性的批評，因?yàn)樗麄冊敢鈴闹袑W(xué)習(xí)。他們也表現(xiàn)得很謙虛，愿意承認(rèn)自己的錯誤。他們在對自己有很高期待的同時，也愿意接受別人的輔導(dǎo)。愿意接受反饋的領(lǐng)導(dǎo)者愿意接受建設(shè)性的批評，因?yàn)樗麄冊敢鈴闹袑W(xué)習(xí)。他們也表現(xiàn)得很謙虛，愿意承認(rèn)自己的錯誤。他們在對自己有很高期待的同時，也愿意接受別人的輔導(dǎo)。相反，那些從不意識到自己錯誤的領(lǐng)導(dǎo)容易遭遇士氣低落，進(jìn)而是大量人員變動的連鎖反應(yīng)，即便如此，他們依然會重復(fù)同樣的錯誤。有時那些錯誤會最終給公司帶來災(zāi)難性的結(jié)果，就像喬治?卡斯特將軍不顧別人的警告，將他的第七騎兵團(tuán)帶入了小大角山谷。復(fù)雜事務(wù)掌控力—快速應(yīng)對掌控的潛力高管領(lǐng)導(dǎo)者復(fù)雜事務(wù)掌控力包含領(lǐng)導(dǎo)者無論在穩(wěn)定、快速變化、前景不明或是多方矛盾的環(huán)境下都能夠快速掌控并勝出的能力。優(yōu)秀的復(fù)雜事務(wù)掌控力必定包含的適應(yīng)性，全局性思維，掌控未知三大潛力因素。適應(yīng)性反應(yīng)了一個人在同時處理多種需要和適應(yīng)新人、新事的技能。此處的關(guān)鍵在于面對變化時，時刻記住"我能行"。尤其在跨國企業(yè)中對適應(yīng)性的需求是非常急迫的，這也是現(xiàn)在許多公司都堅(jiān)持讓他們的高層領(lǐng)導(dǎo)接受海外培訓(xùn)的原因。DDI也見證了不少適應(yīng)性的高低在成敗中的作用。如同棋手和棒球隊(duì)經(jīng)理，最優(yōu)秀的高管往往在頭腦中會考慮大局。他們能提前考慮兩個、三個，甚至更多問題，使他們與其他競爭者區(qū)分的能力就是全局性思維。那些期望能夠晉升到公司高層的領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力預(yù)見到可能發(fā)生的事情，能看到新的方向。事實(shí)上，過往許領(lǐng)導(dǎo)者的失敗多半緣于無法全盤考量，只注重細(xì)節(jié)或職位。對未知的掌控是我們在掌控復(fù)雜情況中要看的第三個因素，是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠在變幻莫測的灰色地帶中能自信地從容地應(yīng)對，化繁為簡。舉個例子，賽諾菲安萬特公司美國公司（：￡0,戈登?普羅科特也是一位擅長處理未知狀況的領(lǐng)導(dǎo)。在他領(lǐng)導(dǎo)下，不到三年時間里，這家制藥業(yè)巨頭就大大拓展其在美國的運(yùn)營一一這很大程度上是因?yàn)槠樟_科特的審時度勢，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的幾個最重要的優(yōu)先戰(zhàn)略。平衡價值與結(jié)果―融入企業(yè)文化并取得理想績效的潛力如果領(lǐng)導(dǎo)力藍(lán)圖中的前三維度適用于大多企業(yè)，那么平衡價值與結(jié)果的潛力是針對每一獨(dú)立企業(yè)而言的。這項(xiàng)潛力能夠正確反應(yīng)高管領(lǐng)導(dǎo)者在對特定的企業(yè)文化的適配性以及在文化內(nèi)仍舊能夠取得理想業(yè)績的能力。而這也是我們強(qiáng)調(diào)內(nèi)部選拔高管領(lǐng)導(dǎo)人的因素之一，從外部招聘的領(lǐng)導(dǎo)者往往會因無法與公司文化相融合而失敗。平衡是關(guān)鍵，因此，我們在發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)力潛能時，需要尋求文化適配性與領(lǐng)導(dǎo)者追求結(jié)果的熱情兩大因素的平衡。文化適配性需要考量領(lǐng)導(dǎo)者的決策是否與公司的愿景和價值相符合，他是否能言行一致？如果答案是否定的，那么他必然不能成功。追求結(jié)果的熱情在于領(lǐng)導(dǎo)者克服障礙，完成任務(wù)的愿望。他能否在面對挑戰(zhàn)時表現(xiàn)出不屈不撓的毅力？平衡是關(guān)鍵，因此，我們在發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)力潛能時，需要尋求文化適配性與領(lǐng)導(dǎo)者追求結(jié)果的熱情兩大因素的平衡。文化適配性需要考量領(lǐng)導(dǎo)者的決策是否與公司的愿景和價值相符合，他是否能言行一致？如果答案是否定的，那么他必然不能成功。將文化的適應(yīng)性與對結(jié)果的追求完美融合的企業(yè)典范是PPG工業(yè)集團(tuán)，這是一家以匹茲堡為中心，全球的玻璃、纖維玻璃、涂層及化學(xué)材料生產(chǎn)企業(yè)。PPG工業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)理艾倫?福斯認(rèn)為PPG工業(yè)集團(tuán)的文化基礎(chǔ)就是重視基本成果公司最重要的價值之一即為在企業(yè)最高社會責(zé)任的范圍內(nèi)尋求最佳成果。這一文化的傳達(dá)融入企業(yè)認(rèn)證、執(zhí)行官培訓(xùn)、發(fā)展計(jì)劃、績效輔導(dǎo)和指導(dǎo)練習(xí)各個流程環(huán)節(jié)。潛能的選擇只是第一步我們發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨任務(wù)時，他們常常會嘗試在任務(wù)中發(fā)展上述幾大潛能。然而，由于許多領(lǐng)導(dǎo)力潛能是與個人特質(zhì)息息相關(guān)，通過培訓(xùn)或其他發(fā)展方式加強(qiáng)這些能力的可能性非常有限。因此，企業(yè)在從高潛質(zhì)人才庫遴選后備領(lǐng)導(dǎo)者并加速發(fā)展之時就需要將這些潛能因素考慮在內(nèi)。而高潛質(zhì)高管的遴選第一步即為為每一潛能因素制定一套清晰的標(biāo)準(zhǔn)。在確定后備高管人才的潛力標(biāo)準(zhǔn)后，就需要對每位候選領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立嚴(yán)謹(jǐn)而精確的潛力評估流程。任何有效的評估流程均起始于對評選人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力潛能評估培訓(xùn)。根據(jù)他們對每位候選人不同工作情境下表現(xiàn)的觀察，評選人對每位候選人的各項(xiàng)潛能因素填寫評價列表，并用關(guān)鍵行為事例進(jìn)行說明。完成評估表后，評估者們將召集會議，進(jìn)行資料整合，對每為候選人的各項(xiàng)潛力因素評估達(dá)成共識。接下來，由CEO、COO和其他事業(yè)部等高管將進(jìn)行高管討論，全面核查評估針對每個候選人的統(tǒng)計(jì)資料和其他相關(guān)的人事資料。其目的為通過徹底的，嚴(yán)格的資料審查達(dá)成共識，選出最有潛能的人才。評估潛能不等于分析值得強(qiáng)調(diào)的是，對高管潛能的評估并不等同于對個人發(fā)展需要的診斷（見表1）。對候選人能力、缺陷、企業(yè)知識以及工作經(jīng)驗(yàn)方面的強(qiáng)項(xiàng)發(fā)展需求的深入診斷應(yīng)在候選人已接受進(jìn)入高潛質(zhì)人才庫后再進(jìn)行。當(dāng)然，對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的診斷也是至關(guān)重要，考慮到企業(yè)對高潛質(zhì)人才發(fā)展的投資回報(bào)最大化，對高潛質(zhì)人才的發(fā)展必須關(guān)注于能夠被發(fā)展的能力、缺陷以及其他執(zhí)行技能，而我們上述提到的領(lǐng)導(dǎo)者潛能因素是很難發(fā)展的。圖1：發(fā)掘潛力VS發(fā)展診斷

發(fā)掘潛力發(fā)展/準(zhǔn)備度診斷目標(biāo)：候選人來源:目標(biāo)：候選人來源:內(nèi)容：成果：評估：成長、前景預(yù)測，接班人準(zhǔn)備度廣泛撒網(wǎng) 高潛質(zhì)人才庫篩選簡歷： 整體評價，“擴(kuò)展”：1，能力難以培訓(xùn) 2,個人特質(zhì)（優(yōu)勢，缺陷，動機(jī)）3，工作經(jīng)驗(yàn)與個人特性，技能，能力相關(guān) 4，組織知識邀請加入高潛質(zhì)人才庫個人發(fā)展計(jì)劃，繼任決策組織性觀察（行為重點(diǎn)）專業(yè)評審（行為、，動機(jī)，價值觀和知識）明智的賭注：衡量潛能的確，要尋找有特殊才能的高管對大多數(shù)企業(yè)