如何做好質(zhì)量工程師

要說質(zhì)量工程師這幾個職位，過程質(zhì)量工程師（有些公司又叫過程控制質(zhì)量工程師）不太好做，但是很鍛煉人。為什么這么說呢？由于在這個職位上需要更多的能力，專業(yè)技術(shù)自然不用說，與人打交道的能力必定得很強，否則你別想推動任何一個部門進行改進。在公司內(nèi)部你第一要推動和影響的是各個部門的主管或經(jīng)理，甚至包括客戶質(zhì)量工程師和供應商質(zhì)量工程師。只有這樣你才有做出成績的可能。出此之外，有時你還得有一些“流氓”的特點（或行為），由于你每天打交道的都是現(xiàn)場員工和公司內(nèi)部的各個主管或部門經(jīng)理，他們有時很好打交道，有時侯由很不好打交道，多數(shù)情況下不太好打交道。因此有時耍?！傲髅ァ币苍谒y免。

過程質(zhì)量工程師對待問題的時候必定要堅持，對問題的解決不能夠進行變通和放低標準，但有時能夠先擱置，等機會成熟的時候再解決。對于客戶質(zhì)量工程師和供應商質(zhì)量工程師來說，有時是能夠變通辦理的，由于他們大多數(shù)時間面對的人員都是客戶的采買或SQE及供應商的銷售、質(zhì)量經(jīng)理、客戶質(zhì)量工程師或供應商的老板，他們面對的問題有時也不只只限于質(zhì)量問題。

對于過程質(zhì)量工程師來說，大多數(shù)時間泡在現(xiàn)場是很有必要的，必定對現(xiàn)場情況要很清楚，這樣對問題的預防和改進都很有幫助。若是你對你所負責的產(chǎn)品沒有實質(zhì)操作的經(jīng)驗，盡量找機會能實質(zhì)操作一下，這種認識比看來的要實質(zhì)得多。若是基于條件和其他因素的限制不能夠進行實質(zhì)操作，最少需要對各序的工藝參數(shù)進行掌握，對設備的一些參數(shù)和性能進行認識，對各序操作人員所需要的基本技術(shù)得進行認識。最少要做到別一張嘴就是外行話，這是最最基本的要求。我想大多數(shù)公司對質(zhì)量工程師在技術(shù)能力上的要求應該就是這些。

對于過程質(zhì)量工程師的工作，我想基于以下幾方面來說說：

1，

質(zhì)量問題的預防

質(zhì)量問題的預防第一要從訂單評審開始，由于這是客戶明示的要求，這些要求會在公司的各個過程中獲取實現(xiàn)。對于訂單評審需要有重視關(guān)注點，不能夠陷在此項任務中。我一般會閱讀我所負責產(chǎn)品的全部客戶訂單，但只關(guān)注特其他項目。如：非標準配置要求、附加條件、產(chǎn)品選型（可否為不常生產(chǎn)型號）等，記錄下這些要求后，查一下訂單評審輸出、產(chǎn)品BoM、采買訂單和生產(chǎn)任務單?？纯催@些特其他要求可否已經(jīng)包括在了這些計劃文件中。這些要求經(jīng)常會在過程中遺遺漏。一旦遺遺漏就是胎中帶來的問題。

除了客戶訂單要求的確認外，生產(chǎn)計劃的確認也很重要。對于此，主要要看可否已高出了正常的產(chǎn)能要求：

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人力可否夠：若是不夠，解決的方法是什么?可否有近似風險解析的東西？對付是什么？

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設備能力可否夠：若是不夠，是怎么解決的？同樣可否做過風險解析？對付是什么？

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儲蓄空間可否夠：這同樣會帶來很多的質(zhì)量問題。

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生產(chǎn)周期可否被縮短：縮短后是怎么對付的。

這種預防，一般的質(zhì)量工程師都會忽略掉，認為是銷售、技術(shù)、物流和生產(chǎn)部門的事。其實這種看法是不對的。這些問題一旦在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)，我們還得邊罵娘邊解決，逃不掉的。

2，

過程中質(zhì)量的控制

過程中質(zhì)量的控制是一個比較復雜的問題，以下幾個問題我們是要先弄清楚：

a，

各職能部門可是將質(zhì)量排在了第三位。第一位的是產(chǎn)量（即交期）；第二位的是績效；

b，

既然是控制即說明過程自己已經(jīng)擁有了必然的能力，過程無論是變壞或變好，我們都得鑒別出來；保持過程的牢固和糾偏是我們工作的大多數(shù)內(nèi)容；

c，

過程所擁有的能力在什么水平，達到目前水平都采用的是那些控制方法；

d，

我們怎么來做過程控制？

對于a問題目前還沒有方法解決，只要你能取出哪家公司是將質(zhì)量排在第一位的，我們都能找出證明他不是的例子。只要公司性質(zhì)是以盈利為目的，此問題就解決不了。

問題b，c和d是我們在平常工作中所要做的。

對于問題c：過程目前的水平能夠經(jīng)過兩種方法來認識：

-

數(shù)據(jù)上客觀的判斷。一次經(jīng)過率，轉(zhuǎn)動產(chǎn)出率，百小時出錯率，DPMO等量化指標；

-

過程審察。過程審察的標準最好由自己公司做，別圖方便采用宣布的標準或模板，甚至借用其他公司的模板，由于那樣就沒有針對性了，能獲取的信息很少。

怎么樣能弄清目前的控制方法呢？若是有PFMEA，我們看一下PFMEA的輸出和現(xiàn)場實質(zhì)推行的情況就可以知道了；若是沒有PFMEA，我們能夠從以下這些方面來認識：

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現(xiàn)場的工作指導（盡管有好些個沒獲取遵守,但它是目前實質(zhì)的控制文件）

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現(xiàn)場的記錄表格（同樣會有好多項為空白）

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設備保護指導和點檢記錄（盡管大多數(shù)都是“ok”或勾勾）

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現(xiàn)場測量設備的臺賬表和檢定表記

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現(xiàn)場工裝、設備和工具清單

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員工崗位描述（或崗位說明書）

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員工上崗前的培訓記錄

對于b和d，在做好d的同時，b自然就會做到。怎么樣做好d，只要做好“目前控制方法”的控制就可以做到。這幾條看是很一般，不會用到什么復雜的工具和高明的理論（工具和方法論都是用于計劃和改進的，無論是計劃或是改進其輸出都是規(guī)范和工作指導）。規(guī)范和工作指導在現(xiàn)場的執(zhí)行不到位或隨意更正是大多數(shù)問題發(fā)生的根源。下面我取3個實質(zhì)的例子來說明：

例子1：公司接到一批手機燈柱注塑件（時間太長，有點記不清了，應該是叫這名字），數(shù)量是180K，要求24小時做完，公司是3班制，正好早、中、晚3班做完。每班60K，按計劃是沒有問題的。但是我是正常班，早班和中班的產(chǎn)品沒有問題，可是機器出過一次故障，停機1個半小時，維修開機后生產(chǎn)產(chǎn)品正常，連續(xù)生產(chǎn)。第二天上班檢驗員報產(chǎn)品終檢未經(jīng)過，不合格的原因為長度超差，不合格產(chǎn)品數(shù)量80K。獲取此信息后，緊急檢查原因（由于早會的時候老板必然會追問此事）。

緊急措施1：將這80K產(chǎn)品的不一樣包裝全打開，按生產(chǎn)時間段排列，從后往前每包重新抽檢。發(fā)現(xiàn)60K產(chǎn)品有此問題。大概推斷晚班兩小時后開始發(fā)生不合格。且全部為不合格品。

緊急措施2：查察設備故障記錄，沒有發(fā)現(xiàn)有異常的記錄。

緊急措施3：由于晚班人員已下班，找此班隨從管理人員咨詢在夜晚12點左右可否對此臺機器有過異常操作，可否換過料?；卮鹗菦]有換過料，但由于白天機器停過機耽誤了產(chǎn)量，產(chǎn)線人員向他報告過，那晚產(chǎn)品工程師也正好值晚班他們商討后調(diào)整過機器參數(shù)，將保壓冷卻時間從3秒調(diào)整到了2秒以提高產(chǎn)量來滿足第二天的交貨期。到此，問題已經(jīng)查清楚，弊端現(xiàn)象正是由于保壓冷卻時間短造成頂針印深，產(chǎn)品被擠長。

緊急措施4：告訴生產(chǎn)主管事情原因和經(jīng)過，要求他下班前給我措施。后邊的事他自己去辦理。

此事件中對于我來說，有一件事沒做好，即前一天停機1個半小時所耽誤的產(chǎn)量經(jīng)過什么方式來解決？我沒有過問也沒有引起重視。

例子2：我在巡視產(chǎn)線的時候，發(fā)現(xiàn)有一臺機器前的員工和其他機器前的員工有些不同樣，其他機器前的員工都是在維修產(chǎn)品毛邊，但此臺機器前的員工帶著厚皮手套，眼睛直盯著機器出料口。我就站著看看他們要做什么，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們用手直接到機器模具上去取產(chǎn)品。我馬上過去讓他們停機，他們不理我，我直接將機器停掉。停掉后我試圖從她們那處知道為什么要這么做的原因，但她們依舊不理我。我也無論她們就去產(chǎn)品箱里檢查產(chǎn)品，抽查了20個，其中8個卡爪變形屬廢品。還準備抽查其他一箱時，產(chǎn)線主管氣派洶洶的過來了，說什么交不上貨由我負責、機器中的廢料由我負責、設備若是損壞了由我負責。我沒有和他吵，只問他我們是就在這里說，還是去他們經(jīng)理那處說。他不吼了，假裝咨詢了一下工人什么情況并表示她們走開。爾后變換態(tài)度開始給我講解原因，說由于這臺注塑機的頂針系統(tǒng)壞了，產(chǎn)品注塑完后不能夠自動頂出，產(chǎn)量又催得緊，干不完工人獎金也要受影響，大家都不易，并確認今后不會出現(xiàn)近似情況。我問了產(chǎn)線主管這種情況是從什么時候開始的，總合生產(chǎn)了多少產(chǎn)品，都做了什么表記，放在了什么地址？我一一記清后就叫過來一名過程檢驗員，讓她和產(chǎn)線主管一起去核實這些信息，核實清楚后，我要求產(chǎn)線主管安排人將這些產(chǎn)品依照封樣全數(shù)重檢一遍且做好表記，并要求檢驗人員對這些產(chǎn)品做抽檢并將結(jié)果告訴我。

對于此案例來說，若是不經(jīng)常性的巡視產(chǎn)線，這種問題的損失就會越擴越大。

例子3：收到一份客戶投訴，說有10%的帶鍍層件在客戶端生銹，不能夠使用，要報廢。此件在公司內(nèi)只有一個簡單的裝置，用鑷子夾起來安裝上就不會再有其他接觸，因此思疑是來料的問題，對供應商的電鍍過程進行整體評估，從電鍍前銅片的光潔度檢查到電鍍完的干燥辦理，沒有發(fā)現(xiàn)問題，查庫存成品也沒有發(fā)現(xiàn)問題。因此，協(xié)調(diào)客戶寄回2件生銹產(chǎn)品進行解析。樣品寄回后也沒有解析出原因，且客戶在不斷的投訴，客戶收到的每批產(chǎn)品幾乎都有此問題。此事比較奇怪，從收到客戶第一次投訴后就對產(chǎn)品的相應地址進行了100%的出貨檢驗，并且我還親自查察過一批，并將這批料的每一件產(chǎn)品的此地址都拍了照片，依照產(chǎn)品編號進行保存?？蛻舴错戇@批貨同樣有30%左右的產(chǎn)品有銹。這可奇怪了，供應商資料沒有問題，產(chǎn)品出廠前依舊沒有問題，怎么一到客戶處就生銹呢，且生銹產(chǎn)品還越來越多？

和客戶質(zhì)量工程師及工程部工程師一起談論的結(jié)果是思疑這種結(jié)構(gòu)設計可能有問題，鍍層太薄。因此他們和客戶一起對這種工藝的合理性進行談論。

有一天我在此產(chǎn)品的裝置線進行巡邏，發(fā)現(xiàn)一個小小的差異，大多數(shù)工人用的是木鑷子，有很少一部分工人用的是金屬鑷子。我馬上查察了一下他們的工作指導，在工作指導中注明此裝置需用木鑷子。因此，我馬上要求線長停線全部更換成木鑷子，線長不理我，我就直接停了線。沒過3分鐘裝置主管就過來了，對我很不客氣，也是大吼大叫的，說了很多不太好聽的話，我聽著，沒打斷他，也沒說什么，但他也沒敢直接去開線。我等他說完后將金屬鑷子和工作指導扔在他眼前就回辦公室忙其他去了。這哥們兒還是挺聰穎的，大概10分鐘后就到我辦公室來了，說找個會議室說說。到會議室后問我若是用金屬鑷子會有什么結(jié)果？且工人們反響用木鑷子裝置效率低，用金屬鑷子效率會高一些，他們正在試驗，若是沒有什么影響的話就會全部改成金屬鑷子，還順便罵了一下工程部編寫此工作指導的工程師。我看著他，并告訴他，我也不知道會發(fā)生什么問題，你們沒有依照要求做，你們的試驗也沒有經(jīng)過贊同，最少我不知道有這個換鑷子的試驗。你們將這些用鑷子裝置的產(chǎn)品分別出來，在庫房存放一個月，且從這批出貨開始，只發(fā)送用木鑷子裝置的產(chǎn)品。裝置主管問我這些用金屬鑷子裝置出來的產(chǎn)品怎么辦，我說先保存一個月（由于我們發(fā)給客戶的貨要一個月后才能到客戶的裝置線上），一個月后告訴你能不能夠用，至于怎么辦，是你的事。

一個月后客戶的反響是沒有發(fā)現(xiàn)有生銹產(chǎn)品，一個都沒有。收到此回饋后，我去庫房查察那些被保存下來的產(chǎn)品，80%都有銹。

有時這些看似沒有影響的改變，實質(zhì)上會造成很大的影響。

3，

過程質(zhì)量的改進

實質(zhì)上對于質(zhì)量工程師來說，我們絕大多數(shù)的工作是在維穩(wěn)和糾偏，有些人將糾偏也叫做改進，這是不對的，由于從人、機、料、法和環(huán)上并沒有做什么改變，可是將產(chǎn)質(zhì)量量水平拉回到原來的狀態(tài)。

過程質(zhì)量改進需要由團隊來完成，改進必然會提高產(chǎn)質(zhì)量量水平和過程的牢固性。因此，產(chǎn)質(zhì)量量改進的職責一般是賜予中、高層管理人員，特別是高層管理人員，只有他們才有足夠的Power來推動改進，擁有足夠的權(quán)益來做出決策。試想一下，我們可否推動采買去改變供應