第章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述

第5章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)集團(tuán)的概念理解企業(yè)集團(tuán)的形成和作用了解企業(yè)集團(tuán)各層次關(guān)系和企業(yè)集團(tuán)的特征掌握企業(yè)集團(tuán)的組建模式掌握企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.1.1企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.1.2企業(yè)集團(tuán)的組建企業(yè)集團(tuán)的組建是企業(yè)集團(tuán)形成的過程，是指一個(gè)單體企業(yè)通過各種方式，最終發(fā)展成為擁有若干子公司、孫公司和聯(lián)營(yíng)企業(yè)的集團(tuán)群體。企業(yè)集團(tuán)的組建，可以按照兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類：第一是按照產(chǎn)權(quán)制度，可以分為以股份制為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)的組建和以非股份制為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)的組建；第二是按照組建集團(tuán)的推動(dòng)力量，可以分為市場(chǎng)力量推動(dòng)的企業(yè)集團(tuán)的組建和行政力量推動(dòng)的企業(yè)集團(tuán)的組建，或者是兩者的結(jié)合。5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)從集團(tuán)整體擴(kuò)張的角度，分為三種方式：縱向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)橫向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán)5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.1.3企業(yè)集團(tuán)的基本特征企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)企業(yè)法人組成企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性與開放性企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模巨大企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有連鎖性和多元性5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.1.4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜化與多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，在財(cái)務(wù)管理的主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。子公司是獨(dú)立法人，應(yīng)具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和理財(cái)自主權(quán)，但子公司也應(yīng)遵循總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)施，既包括企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)內(nèi)部的管理，更重要的是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)或總部針對(duì)不同類型的成員所進(jìn)行的不同性質(zhì)的管理。5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)的聯(lián)合體，是一個(gè)通過以資金為主的多種聯(lián)結(jié)紐帶聯(lián)合的多法人的集合，核心層對(duì)集團(tuán)其他層次的控制成為管理的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制可以理解為一個(gè)基本層面（即控制的框架，包括集權(quán)與分權(quán)的安排、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)人員的職能）與三個(gè)環(huán)節(jié)（目標(biāo)控制、實(shí)施過程控制與監(jiān)督評(píng)價(jià)）。5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)集團(tuán)母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶根據(jù)母公司在子公司資本中的投入比例不同，子公司可以分為全資子公司、控股子公司、參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司四種類型。母公司可根據(jù)各子公司生產(chǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以及對(duì)母公司或?qū)瘓F(tuán)公司的重要程度來決定其投入到各子公司的股本比例。母公司還要根據(jù)自己的實(shí)力通盤考慮其投入到下屬公司的整個(gè)投資額以及投資的分散程度。5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)的影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要特點(diǎn)是宏觀性、戰(zhàn)略性的增強(qiáng)。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，是組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，指定企業(yè)和人在集團(tuán)中的位置、明確責(zé)任、溝通信息、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合體。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.2.1直線制直線制（又稱為垂直式）組織結(jié)構(gòu)，是在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式，上級(jí)企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)企業(yè)，權(quán)力集中在集團(tuán)的最高層，各種經(jīng)營(yíng)指令層層下達(dá)。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、責(zé)任明確、信息傳遞方式簡(jiǎn)單、命令統(tǒng)一以及利于監(jiān)督等。缺點(diǎn)：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)管理幅度和深度過大，容易產(chǎn)生武斷決策行為等。一般適用于新組建的內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍窄、規(guī)模不是很大的企業(yè)集團(tuán)以及集團(tuán)成員強(qiáng)烈依賴于核心企業(yè)的集團(tuán)。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.2.2直線職能制直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）是指企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各職能人員（如財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：既保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又能更好地發(fā)揮各職能部門的作用，適用于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)。缺點(diǎn)：沒有從根本上改變直線制高度集權(quán)的不足之處，適應(yīng)性和靈活性較差。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.2.3事業(yè)部制事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）是在集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)部門——事業(yè)部，這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、服務(wù)甚至生產(chǎn)程序來劃分，每一事業(yè)部都包含了相關(guān)的若干個(gè)子公司或其他集團(tuán)成員。事業(yè)部是一種經(jīng)營(yíng)職能相對(duì)封閉，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部門，一般是利潤(rùn)中心，在某些企業(yè)集團(tuán)中也可能是投資中心。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的特點(diǎn)是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，即公司一般對(duì)其實(shí)行目標(biāo)和政策控制而不干預(yù)其經(jīng)營(yíng)管理過程。具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)區(qū)域和產(chǎn)品系列。直接對(duì)外銷售產(chǎn)品?？梢詫?shí)行獨(dú)立核算。對(duì)某種形式的利潤(rùn)負(fù)責(zé)。與公司主體或其他事業(yè)部共享資源。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)既共享資源（研發(fā)、制造、營(yíng)銷、分配、采購(gòu)）又獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)難以建立一套經(jīng)營(yíng)型的責(zé)任會(huì)計(jì)體系，以便既共享資源，又分清責(zé)任。事業(yè)部制下母公司與事業(yè)部職能部門的重疊可能會(huì)造成管理費(fèi)用的浪費(fèi)。事業(yè)部的職能部門容易不斷膨脹而過于龐大。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在靈活多變的市場(chǎng)上，事業(yè)部制是大多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)的首選。事業(yè)部制體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革的要求。有效管理幅度注重整體戰(zhàn)略改善信息傳遞解決多元化產(chǎn)生的規(guī)模效益遞減問題5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.2.4控股制控股制（H型結(jié)構(gòu)）是一種幾乎沒有集中控制、相對(duì)松散、扁平的組織類型。在H型結(jié)構(gòu)當(dāng)中，一般設(shè)立一個(gè)小型的總辦事處，負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)與銷售活動(dòng)，但基本上不對(duì)成員企業(yè)的生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和評(píng)估。每個(gè)成員企業(yè)都是獨(dú)立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。在許多混合控股型的企業(yè)集團(tuán)里，組織結(jié)構(gòu)是控股制和事業(yè)部制相結(jié)合的。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.2.5矩陣型矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)集團(tuán)中既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng)目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：富有靈活性，對(duì)專業(yè)人員的使用富有彈性；可以不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合目標(biāo)。缺點(diǎn)：存在的兩條權(quán)力線形成了雙重指揮，違反了統(tǒng)一指揮原則；項(xiàng)目經(jīng)理不能完全控制項(xiàng)目資源，會(huì)導(dǎo)致權(quán)責(zé)的不對(duì)稱。5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)總結(jié)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式都體現(xiàn)出層次性的特征，這正是與卡特爾、辛迪加等其他經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的重要區(qū)別。U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)都是對(duì)企業(yè)集團(tuán)典型結(jié)構(gòu)的一種歸納和分類，由于現(xiàn)實(shí)情況的復(fù)雜性，可以說沒有一家企業(yè)集團(tuán)是完全屬于某一種結(jié)構(gòu)的。面對(duì)未來客戶個(gè)性化的加強(qiáng)和大規(guī)模定制的興起，組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)是大型化、規(guī)?；c小型化、簡(jiǎn)單化和彈性化并存。5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)管理體制指企業(yè)處理財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織框架和管理機(jī)制，主要包括組織框架的安排，財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立等內(nèi)容。5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制5.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制財(cái)務(wù)權(quán)利財(cái)務(wù)決策權(quán)財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)財(cái)務(wù)資源使用權(quán)財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)權(quán)限（包括財(cái)務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)。分權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)與分權(quán)不是絕對(duì)的，不同的類型、不同的時(shí)期、不同的領(lǐng)域和不同的人力資源條件，要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)集權(quán)和分權(quán)各有側(cè)重。5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制5.3.2企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是直接從事財(cái)務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團(tuán)組織形式在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)。集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)中心：是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)運(yùn)作，以管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。財(cái)務(wù)中心的設(shè)置與企業(yè)集團(tuán)控制的集權(quán)與分權(quán)安排密切相關(guān)，根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)權(quán)限的分配與實(shí)施財(cái)務(wù)管理?xiàng)l件的不同劃分：財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)控制中心5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)公司：是一種隸屬于企業(yè)集團(tuán)并為集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)或個(gè)人服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)特有的財(cái)務(wù)組織形式，它在功能上已經(jīng)超越財(cái)務(wù)中心，而成為一種金融機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司最早出現(xiàn)于西方資本主義國(guó)家。中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司誕生于20世紀(jì)80年代中后期。5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)公司的主要作用對(duì)內(nèi)可以起到集中集團(tuán)自身力量，發(fā)展重點(diǎn)項(xiàng)目