管理學(xué)組織基礎(chǔ)

第7章

組織基礎(chǔ)主講教師：陳/p>

學(xué)習(xí)內(nèi)容組織理論組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題導(dǎo)引?什么是組織？?組織工作的內(nèi)容有哪些？?如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？?如何進(jìn)行職權(quán)設(shè)計(jì)？?典型的組織結(jié)構(gòu)有哪些？7.1組織理論組織的含義

組織包括如下兩層含義，一是指組織體系或組織結(jié)構(gòu)，二是指組織活動(dòng)和組織工作。前者是把組織作為名詞來(lái)說(shuō)明和使用的，后者則是把組織當(dāng)作動(dòng)詞來(lái)使用和解釋的。

作為名詞意義的組織概念，指的是那些由人們共同組成、具有明確目標(biāo)和權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，并通過(guò)完整的制度體系規(guī)范其成員行為，實(shí)現(xiàn)合理分工和協(xié)作的系統(tǒng)。

組織作為一項(xiàng)管理職能，是根據(jù)計(jì)劃要求和按照權(quán)力責(zé)任關(guān)系原則，將所必需的活動(dòng)進(jìn)行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個(gè)分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機(jī)構(gòu)體系，以便實(shí)現(xiàn)適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)部?jī)?yōu)化組合，圓滿達(dá)成預(yù)定的共同目標(biāo)。

組織的構(gòu)成要素

①目標(biāo)：組織因目標(biāo)而存在②人員與職務(wù)③職責(zé)與職權(quán)：任務(wù)與權(quán)力④信息

組織結(jié)構(gòu)(Organizationstructure)描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化復(fù)雜性(Complexity)：組織分化的程度。正規(guī)化(Formalization)：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化(Centralization)：決策權(quán)力的分布程度。

返回7.2組織設(shè)計(jì)7.2.1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

7.2.2組織設(shè)計(jì)的原則7.2.3組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題返回7.2.1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)（或其他組織）開(kāi)展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過(guò)程。1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；2）部門劃分與層次設(shè)計(jì)：根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成“部門”，進(jìn)而形成組織的層次；3）結(jié)構(gòu)形成：通過(guò)職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上：①組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）②職務(wù)說(shuō)明書：a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；c)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件

7.2.2組織設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則

管理幅度原則

統(tǒng)一指揮原則

權(quán)責(zé)對(duì)等原則

因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則7.2.3組織管理的基本問(wèn)題部門化管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)直線與參謀分工與協(xié)調(diào)正式組織與非正式組織（一）部門化在組織職能中，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，這個(gè)過(guò)程被稱為部門化。部門是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果，是主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的一個(gè)特殊的領(lǐng)域，是同類職位的集合。（１）部門劃分的原則確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性；業(yè)務(wù)的改變力求維持最少部門。（２）部門劃分的主要標(biāo)志、方法及特點(diǎn)

返回按人數(shù)劃分：軍隊(duì)按時(shí)間劃分：三班制按職能劃分：專業(yè)化按地區(qū)劃分：銷售按產(chǎn)品劃分：事業(yè)部按服務(wù)對(duì)象劃分：大客戶部，研究生院按設(shè)備劃分：騎兵聯(lián)，新電圖室按職能劃分部門

按照生產(chǎn)專業(yè)化原則，以工作或業(yè)務(wù)性質(zhì)為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門。它是現(xiàn)代組織最廣泛采用的方法。請(qǐng)舉例？

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)分工較細(xì)的特點(diǎn)，發(fā)揮專業(yè)化管理的長(zhǎng)處，提高效率、簡(jiǎn)化訓(xùn)練；維護(hù)組織統(tǒng)一。

缺點(diǎn)：片面強(qiáng)調(diào)部門利益；過(guò)度專業(yè)化不能全面發(fā)展；不適應(yīng)環(huán)境變化。人力生產(chǎn)廠長(zhǎng)銷售財(cái)務(wù)溝通渠道市場(chǎng)研究廣告宣傳按產(chǎn)品劃分

產(chǎn)品部門化是按照組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品來(lái)劃分部門的方法。它是隨著組織多元化經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展，不同產(chǎn)品在生產(chǎn)、銷售、對(duì)象等方面都有不同而形成的部門劃分方法。該方法適合大型企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：具有強(qiáng)的適應(yīng)力；有利于調(diào)動(dòng)內(nèi)部積極性缺點(diǎn)：整體性差，協(xié)調(diào)性差，對(duì)管理者要求高?；瘜W(xué)XYZ公司天然氣航天生產(chǎn)銷售人力按顧客劃分

按不同類型的服務(wù)對(duì)象劃分部門，進(jìn)行專業(yè)化服務(wù)的方法，“顧客是上帝”，體現(xiàn)“以人為本”?？捎行M足不同類型的顧客的喜好和特殊需要。

優(yōu)缺點(diǎn)同按產(chǎn)品劃分。男士商品部總經(jīng)理女士商品部?jī)和唐凡?/p>

鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問(wèn)題，X公司的總經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理幫助解決這個(gè)問(wèn)題。這位助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個(gè)診斷小組。在知曉了公司的問(wèn)題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問(wèn)題和公司的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部門的管理方法問(wèn)題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報(bào)告，并說(shuō)明小組所建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約上百萬(wàn)元?？偨?jīng)理采納了這些建議，并付諸實(shí)施。但實(shí)施不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅(jiān)決要求撤掉那位助理。

請(qǐng)問(wèn)：(1)這位助理在公司中處于什么職位，享有什么權(quán)利？他和總經(jīng)理、副總經(jīng)理之間是什么關(guān)系？(2)為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨?(2)若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問(wèn)題?（二）管理幅度與管理層次管理跨度，又稱“管理寬度”或“管理幅度”，指直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量管理層次，又稱管理級(jí)別，超過(guò)管理跨度時(shí)，管理效率就會(huì)隨之下降，必須增加一個(gè)管理級(jí)別。組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。所謂扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理跨度大的結(jié)構(gòu)，而錐式結(jié)構(gòu)的情況則相反。返回錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖

管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）

=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu)請(qǐng)大家思考：

錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是什么？缺點(diǎn)是什么？

扁型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是什么？缺點(diǎn)是什么？他們的適應(yīng)條件是什么？

有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。

2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越??；2）下屬工作的相似性；3）計(jì)劃的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少（處理這些事物所需的時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少。）3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點(diǎn)的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。（三）集權(quán)與分權(quán)

1、集權(quán)與分權(quán)用來(lái)描述組織中職權(quán)分布。“職權(quán)”指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為“分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；職權(quán)的集中化即“集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過(guò)程。既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。

2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)

2）組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán)

3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。4）對(duì)方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權(quán)；重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)

3、過(guò)分集權(quán)的弊端：1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時(shí)效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。

4、分權(quán)的標(biāo)志：最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散。具體地說(shuō)，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志：①所涉及決策的數(shù)目和類型；②整個(gè)決策過(guò)程集中程度；③下屬?zèng)Q策受控制的程度。

5、分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；促成主管人員在工作中充分授權(quán)。何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？授權(quán)：指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。科學(xué)、合理的授權(quán)過(guò)程的環(huán)節(jié)：1）任務(wù)的分派；2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍；3）職責(zé)的明確；4）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終責(zé)任，要對(duì)受被授權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

有效的授權(quán)劉民和王東分別是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論著自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說(shuō)：“這兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開(kāi)始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來(lái)問(wèn)我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)賬單來(lái)問(wèn)我。這完全是他可以自行處理的嘛!兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來(lái)幫忙。他們老是這樣大小事情都來(lái)找我，真沒(méi)辦法?！睅缀跖c此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?。王大同說(shuō)：“上周我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單。他說(shuō)不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過(guò)一張報(bào)賬單；結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來(lái)，原因是我的簽字沒(méi)有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒(méi)有批下來(lái)，我敢說(shuō)我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒(méi)看過(guò)呢！”孫文國(guó)接著說(shuō)：“你說(shuō)他的工作毫無(wú)章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說(shuō)除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來(lái)幫我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒(méi)有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”

問(wèn)題：（1）什么是授權(quán)？

（2）授權(quán)有哪些作用

（3）如何有效授權(quán)？某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)，但需將進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。對(duì)于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切?(D)

A這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)

B公司有限度地?cái)U(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)

C如果無(wú)須報(bào)告上級(jí)經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)

D這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)（四）直線與參謀

（１）直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系返回直線關(guān)系：本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力；參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力；直線機(jī)構(gòu)：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門；參謀機(jī)構(gòu)：協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門。

單一業(yè)主員工（人員擴(kuò)充）

單一業(yè)主（職能分化）員工多個(gè)業(yè)主采購(gòu)部銷售部生產(chǎn)部企業(yè)職能分化企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能的第一次分化──過(guò)程分化采購(gòu)部銷售部生產(chǎn)部企業(yè)第一次分化第二次分化經(jīng)營(yíng)職能的第二次分化──要素分化財(cái)務(wù)部技術(shù)部采購(gòu)部生產(chǎn)部銷售部人事部企業(yè)第一次分化第二次分化第三次分化管理部調(diào)查部財(cái)務(wù)部技術(shù)部采購(gòu)部生產(chǎn)部銷售部人事部企劃部控制部經(jīng)營(yíng)職能的第三次分化──領(lǐng)域分化2、參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問(wèn)參謀人員的意見(jiàn)）；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識(shí)和技能是開(kāi)展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。

3、直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。4、正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。（五）分工與協(xié)調(diào)專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一條基本原則，但過(guò)分分工的缺點(diǎn)也逐漸暴露，如：分工帶來(lái)本位主義，強(qiáng)調(diào)自我中心；分工造成了工作的單調(diào)乏味影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性；加大部門之間的協(xié)調(diào)工作量；基于對(duì)過(guò)細(xì)分工所產(chǎn)生問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)中出現(xiàn)了兩方面的趨勢(shì)：機(jī)構(gòu)職能綜合化；（如參謀職能機(jī)構(gòu)設(shè)置中將職能相似性較高、相互關(guān)聯(lián)較強(qiáng)的工作合并在一起，由綜合部來(lái)負(fù)責(zé)多項(xiàng)管理職能。）業(yè)務(wù)流程整合化。（流程再造，BPR，businessprocessreengineering）（六）正式組織與非正式組織

非正式組織：是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。組織中的某些成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對(duì)一些具體問(wèn)題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛(ài)好和感情比較相投，平時(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。正式組織巴納德的基本論點(diǎn)：正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的活動(dòng)或力量的系統(tǒng)，這一定義適用于各種形式的組織；正式組織都有三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。共同的目標(biāo)協(xié)作意愿信息聯(lián)系正式組織的三要素企業(yè)技術(shù)組織非正式組織人的組織成本的邏輯效率的邏輯正式組織感情的邏輯邏輯行為非邏輯行為（企業(yè)中的組織）（組織內(nèi)的行為規(guī)范）（組織內(nèi)人的行為）正式組織與非正式組織聯(lián)系示意圖正式組織非正式組織正式組織與非正式組織的比較正式組織的基本特征：1）目的性；2）正規(guī)性；3）穩(wěn)定性；非正式組織的基本特征：1）

自發(fā)性、2）

內(nèi)聚性、3）

不穩(wěn)定性。

非正式組織的影響作用：積極作用：1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系2）提高員工合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。消極作用：1）其目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會(huì)束縛其成員個(gè)人發(fā)展；3）影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。

對(duì)待非正式組織的策略：管理者不能采取簡(jiǎn)單的禁止或取締態(tài)度，應(yīng)該對(duì)它加以妥善管理。一方面，必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合；另一方面，需要通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。7.3組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)7.3.1直線制：1）突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車間車間車間班組班組班組班組班組2）優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專業(yè)化分工。

廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組7.3.2職能制：1）特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。2）優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。3）缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。

7.3.3直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）

大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1）特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細(xì)密，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點(diǎn)2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況7.3.4矩陣制：1）特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)?？偨?jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組2）優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。

某建筑公司的矩陣式結(jié)構(gòu)7.3.5事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來(lái)設(shè)立。各事業(yè)部通過(guò)下設(shè)的職能部門來(lái)協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。特點(diǎn)分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它可以實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無(wú)例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。案例1：美國(guó)通用汽車公司在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個(gè)H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問(wèn)題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無(wú)法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問(wèn)題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其超越了福特公司。通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實(shí)驗(yàn)室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無(wú)煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過(guò)剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場(chǎng)，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營(yíng)范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。車間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素1、具有獨(dú)立的產(chǎn)品

和市場(chǎng)2、具有獨(dú)立的利益3、是一個(gè)分權(quán)單位1、對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人

員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職能部門1、使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培養(yǎng)管理人材的最好組

織形式之一。某食品公司事業(yè)部結(jié)構(gòu)7.3.6集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。3）母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來(lái)影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司1.純粹控股公司純粹控股公司亦稱投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而主要是通過(guò)投資運(yùn)作及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公司參股子公司控股子公司投資公司的基本構(gòu)成純粹控股公司的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為：以較少資本運(yùn)作較多資產(chǎn)，節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)所需的資金；子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，具有較高的自主性和經(jīng)營(yíng)積極性；比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)；子公司彼此獨(dú)立，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為：純粹控股公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透、貫徹。母子公司之間主要是資本關(guān)聯(lián)，以投資收益率、盈利狀況等為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營(yíng)與管理上不能形成有效滲透；各子公司之間缺乏有效協(xié)調(diào)；對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)行為難以監(jiān)控；難以形成產(chǎn)業(yè)方面的核心能力，等。2.混合控股公司混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過(guò)擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公司的基本構(gòu)成投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全資子公司參股子公司控股子公司業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略，資本運(yùn)營(yíng)，人事返回控股公司的優(yōu)勢(shì)公司擁有自己的主業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)于主業(yè)；易于培育公司的核心能力；可以達(dá)到有效監(jiān)控；易于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等?？毓晒镜谋锥诉_(dá)到與投資公司同樣的經(jīng)營(yíng)規(guī)模所需的資金較多；對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求較高，公司發(fā)展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)又懂資本運(yùn)作的復(fù)合型人才；產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等7.3.7網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也