管理學組織基礎

第7章

組織基礎主講教師：陳/p>

學習內容組織理論組織設計組織結構問題導引?什么是組織？?組織工作的內容有哪些？?如何進行組織結構設計？?如何進行職權設計？?典型的組織結構有哪些？7.1組織理論組織的含義

組織包括如下兩層含義，一是指組織體系或組織結構，二是指組織活動和組織工作。前者是把組織作為名詞來說明和使用的，后者則是把組織當作動詞來使用和解釋的。

作為名詞意義的組織概念，指的是那些由人們共同組成、具有明確目標和權責結構，并通過完整的制度體系規(guī)范其成員行為，實現(xiàn)合理分工和協(xié)作的系統(tǒng)。

組織作為一項管理職能，是根據(jù)計劃要求和按照權力責任關系原則，將所必需的活動進行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構體系，以便實現(xiàn)適應外部環(huán)境變化的內部優(yōu)化組合，圓滿達成預定的共同目標。

組織的構成要素

①目標：組織因目標而存在②人員與職務③職責與職權：任務與權力④信息

組織結構(Organizationstructure)描述組織的框架體系。組織結構的復雜性、正規(guī)化和集權化復雜性(Complexity)：組織分化的程度。正規(guī)化(Formalization)：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。集權化(Centralization)：決策權力的分布程度。

返回7.2組織設計7.2.1組織設計的任務

7.2.2組織設計的原則7.2.3組織設計的問題返回7.2.1組織設計的任務組織設計：對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程。1）職務分析與設計：是組織設計的最基礎的工作；2）部門劃分與層次設計：根據(jù)各個職務工作性質、內容及職務間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務組合成“部門”，進而形成組織的層次；3）結構形成：通過職責權限的分配和各種聯(lián)系手段的設置，使組織的各構成部分聯(lián)結成一個有機的整體，使各方面行動協(xié)調。組織設計工作的結果體現(xiàn)在兩份書面文件上：①組織機構系統(tǒng)圖（組織圖或組織結構圖）②職務說明書：a)工作內容、職責和權力；b)與其他部門和職務的關系；c)擔任該項職務者必備的條件

7.2.2組織設計的基本原則目標至上、職能領先原則

管理幅度原則

統(tǒng)一指揮原則

權責對等原則

因事設職與因人設職相結合的原則7.2.3組織管理的基本問題部門化管理幅度與管理層次集權與分權直線與參謀分工與協(xié)調正式組織與非正式組織（一）部門化在組織職能中，管理者應對實現(xiàn)組織目標所必需的職能和活動進行分組，這個過程被稱為部門化。部門是組織設計直接結果，是主管人員為完成規(guī)定的任務有權管理的一個特殊的領域，是同類職位的集合。（１）部門劃分的原則確保目標的實現(xiàn)；組織機構應具有彈性；業(yè)務的改變力求維持最少部門。（２）部門劃分的主要標志、方法及特點

返回按人數(shù)劃分：軍隊按時間劃分：三班制按職能劃分：專業(yè)化按地區(qū)劃分：銷售按產(chǎn)品劃分：事業(yè)部按服務對象劃分：大客戶部，研究生院按設備劃分：騎兵聯(lián)，新電圖室按職能劃分部門

按照生產(chǎn)專業(yè)化原則，以工作或業(yè)務性質為基礎來劃分部門。它是現(xiàn)代組織最廣泛采用的方法。請舉例？

優(yōu)點：適應分工較細的特點，發(fā)揮專業(yè)化管理的長處，提高效率、簡化訓練；維護組織統(tǒng)一。

缺點：片面強調部門利益；過度專業(yè)化不能全面發(fā)展；不適應環(huán)境變化。人力生產(chǎn)廠長銷售財務溝通渠道市場研究廣告宣傳按產(chǎn)品劃分

產(chǎn)品部門化是按照組織向社會提供的產(chǎn)品來劃分部門的方法。它是隨著組織多元化經(jīng)營不斷發(fā)展，不同產(chǎn)品在生產(chǎn)、銷售、對象等方面都有不同而形成的部門劃分方法。該方法適合大型企業(yè)。優(yōu)點：具有強的適應力；有利于調動內部積極性缺點：整體性差，協(xié)調性差，對管理者要求高?；瘜WXYZ公司天然氣航天生產(chǎn)銷售人力按顧客劃分

按不同類型的服務對象劃分部門，進行專業(yè)化服務的方法，“顧客是上帝”，體現(xiàn)“以人為本”?？捎行M足不同類型的顧客的喜好和特殊需要。

優(yōu)缺點同按產(chǎn)品劃分。男士商品部總經(jīng)理女士商品部兒童商品部

鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題，X公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理幫助解決這個問題。這位助理又請了一些高明的財務分析專家、本地大學工商管理學院的著名教授組成一個診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們去調查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購、銷售等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元?？偨?jīng)理采納了這些建議，并付諸實施。但實施不久，負責生產(chǎn)、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。

請問：(1)這位助理在公司中處于什么職位，享有什么權利？他和總經(jīng)理、副總經(jīng)理之間是什么關系？(2)為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨?(2)若診斷小組的調查結果是準確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應怎樣做才能使這些調查結果有助于解決問題?（二）管理幅度與管理層次管理跨度，又稱“管理寬度”或“管理幅度”，指直接領導的下屬數(shù)量管理層次，又稱管理級別，超過管理跨度時，管理效率就會隨之下降，必須增加一個管理級別。組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關系。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。所謂扁平結構，就是管理層次少而管理跨度大的結構，而錐式結構的情況則相反。返回錐形與扁平式組織結構示意圖

管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）

=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結構（ｂ）扁平式組織結構請大家思考：

錐形組織結構的優(yōu)點是什么？缺點是什么？

扁型組織結構的優(yōu)點是什么？缺點是什么？他們的適應條件是什么？

有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強，可縮短與下屬接觸占用時間；下屬工作能力強，可減少占用上司時間的頻率。管理幅度可以適當寬些。

2）工作內容和性質：1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越小；2）下屬工作的相似性；3）計劃的完善程度；4）非管理性事務的多少（處理這些事物所需的時間越多，則用于指揮和領導下屬的時間就越少。）3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。（三）集權與分權

1、集權與分權用來描述組織中職權分布?！奥殭唷敝附M織設計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。職權與組織中的一定職位有關，而與占據(jù)這個職位的人無關。職權的分散化，稱為“分權”，指決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；職權的集中化即“集權”，指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對的分權，也不存在絕對的集權。

2、影響集權與分權程度的主要因素1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質：環(huán)境不確定，分權；環(huán)境穩(wěn)定，集權

2）組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權；規(guī)模大，分布廣，分權

3）決策的重要性和管理者的素質：重要決策宜集權；不重要決策，管理者素質普遍較高時，分權。4）對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權；重大決策更加集權，次要決策更加以分權。5）組織的歷史和領導者個性：個性較強和自信、獨裁的領導者，集權

3、過分集權的弊端：1）降低決策的質量和速度：影響決策的正確性和時效性；2）降低組織的適應能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事務中；4）降低組織成員的工作熱情。

4、分權的標志：最根本的標志是要看該組織中各項決策權限的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組織集權或分權程度標志：①所涉及決策的數(shù)目和類型；②整個決策過程集中程度；③下屬決策受控制的程度。

5、分權的實現(xiàn)途徑：改變組織設計中對管理權限的制度分配；促成主管人員在工作中充分授權。何為授權？如何進行授權？授權：指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。其本質含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事?？茖W、合理的授權過程的環(huán)節(jié)：1）任務的分派；2）職權的授予，必須使受權者十分明確所授予他們權限的范圍；3）職責的明確；4）監(jiān)控權的確認，授權者應該明白自己對授予下屬完成的任務執(zhí)行情況負有最終責任，要對受被授權者的工作情況和權力使用情況進行監(jiān)督檢查。

有效的授權劉民和王東分別是一個公司中兩個不同部門的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論著自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個助手傷腦筋。他抱怨說：“這兩個人在剛進公司時，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時，凡是涉及到報銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報賬單來問我。這完全是他可以自行處理的嘛!兩周前，我交給孫文國一項較大的任務，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法。”幾乎與此同時，劉民的二位助手也在談論著自己的工作。王大同說：“上周我找劉民，要他簽發(fā)一張報賬單。他說不用找他，我自己有權決定。但在一個月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報賬單；結果被財務部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權認可。為此我上個月曾專門寫了一個關于授權我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢！”孫文國接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項任務，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫我。今天是完成任務的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”

問題：（1）什么是授權？

（2）授權有哪些作用

（3）如何有效授權？某公司總裁決定進一步采取授權行動，在公司內部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權自主采取行動，但需將進展情況和結果及時報告上級經(jīng)理。對于這一安排，你認為下述描述中哪一條最貼切?(D)

A這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權

B公司有限度地擴大了一線經(jīng)理的自主決策權

C如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權

D這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實（四）直線與參謀

（１）直線職權、參謀職權及其相互關系返回直線關系：本質上是指揮和命令的關系，直線人員所擁有的是一種決策和行動的權力；參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權力；直線機構：對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門；參謀機構：協(xié)助直線人員工作而設置的輔助于組織基本目標實現(xiàn)的部門。

單一業(yè)主員工（人員擴充）

單一業(yè)主（職能分化）員工多個業(yè)主采購部銷售部生產(chǎn)部企業(yè)職能分化企業(yè)經(jīng)營職能的第一次分化──過程分化采購部銷售部生產(chǎn)部企業(yè)第一次分化第二次分化經(jīng)營職能的第二次分化──要素分化財務部技術部采購部生產(chǎn)部銷售部人事部企業(yè)第一次分化第二次分化第三次分化管理部調查部財務部技術部采購部生產(chǎn)部銷售部人事部企劃部控制部經(jīng)營職能的第三次分化──領域分化2、參謀職權的類別：1）建議權；2）強制協(xié)商權（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）；3）共同決定權，常在企業(yè)必須確保某項決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權：被授予一定程度的直接指揮命令權。通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。

3、直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。4、正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎；2）必要時授予參謀機構在一定專業(yè)領域內的職能職權，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。（五）分工與協(xié)調專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設計的一條基本原則，但過分分工的缺點也逐漸暴露，如：分工帶來本位主義，強調自我中心；分工造成了工作的單調乏味影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性；加大部門之間的協(xié)調工作量；基于對過細分工所產(chǎn)生問題的認識，現(xiàn)代組織設計中出現(xiàn)了兩方面的趨勢：機構職能綜合化；（如參謀職能機構設置中將職能相似性較高、相互關聯(lián)較強的工作合并在一起，由綜合部來負責多項管理職能。）業(yè)務流程整合化。（流程再造，BPR，businessprocessreengineering）（六）正式組織與非正式組織

非正式組織：是伴隨著正式組織的運轉而形成。組織中的某些成員，由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。正式組織巴納德的基本論點：正式組織是兩個或兩個以上的人，有意識地加以協(xié)調的活動或力量的系統(tǒng)，這一定義適用于各種形式的組織；正式組織都有三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系。共同的目標協(xié)作意愿信息聯(lián)系正式組織的三要素企業(yè)技術組織非正式組織人的組織成本的邏輯效率的邏輯正式組織感情的邏輯邏輯行為非邏輯行為（企業(yè)中的組織）（組織內的行為規(guī)范）（組織內人的行為）正式組織與非正式組織聯(lián)系示意圖正式組織非正式組織正式組織與非正式組織的比較正式組織的基本特征：1）目的性；2）正規(guī)性；3）穩(wěn)定性；非正式組織的基本特征：1）

自發(fā)性、2）

內聚性、3）

不穩(wěn)定性。

非正式組織的影響作用：積極作用：1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關系2）提高員工合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。消極作用：1）其目標若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會束縛其成員個人發(fā)展；3）影響正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。

對待非正式組織的策略：管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，應該對它加以妥善管理。一方面，必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合；另一方面，需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。7.3組織結構直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團控股型組織結構網(wǎng)絡型組織結構7.3.1直線制：1）突出特點:企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理，不設專門的參謀人員和機構，至多有幾名助理。廠長車間車間車間班組班組班組班組班組2）優(yōu)點：管理結構簡單，管理費用低，指揮命令關系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，反應靈活，紀律和秩序的維護較為容易。3）缺點：管理工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點源于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。

廠長設計財務銷售質檢車間車間車間班組班組班組班組班組7.3.2職能制：1）特點：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。2）優(yōu)點：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對下級工作指導比較具體；職能結構作用發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領導人員管理能力的不足。3）缺點：容易造成多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮。

7.3.3直線職能制（U型結構）

大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1）特點：只有各級行政負責人才有對下級進行指揮和下達命令的權力，職能結構只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務指導作用。注：直線職能結構的優(yōu)點直線職能結構的不足廠長設計財務銷售質檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細密，任務明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點2、不易于從企業(yè)內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3、分工很細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新的情況7.3.4矩陣制：1）特點：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎上，增設橫向指揮鏈系統(tǒng)?？偨?jīng)理職能機構職能機構職能機構A產(chǎn)品（項目）小組B產(chǎn)品（項目）小組C產(chǎn)品（項目）小組2）優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應變能力強；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權關系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。

某建筑公司的矩陣式結構7.3.5事業(yè)部制（M型結構）在多個領域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。在這種結構中，各事業(yè)部是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設立。各事業(yè)部通過下設的職能部門來協(xié)調管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。特點分權管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經(jīng)營”。事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動。M型結構中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營自主權，都不具有自己獨立的法人資格，不擁有自己獨立的公司名稱和資產(chǎn)負債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務經(jīng)營活動。它可以實行獨立核算和自計盈虧，但不能自負盈虧，而只能由總公司對其統(tǒng)負盈虧，其債務清償?shù)呢熑螌⒑翢o例外地擴展到整個公司資產(chǎn)的范圍。同時，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。案例1：美國通用汽車公司在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個H型結構的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結構，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細分市場的經(jīng)營決策自主權。公司總部不再插手日常事務，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃協(xié)調、監(jiān)督等職能，并負責研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結構的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。通用汽車公司事業(yè)部制組織結構簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀和20世紀初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權的U型結構。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細分市場，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個事業(yè)部獨立經(jīng)營管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取M型結構以后的幾年里，其經(jīng)營范圍迅速擴展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學纖維和其他化工產(chǎn)品。車間總經(jīng)理研究計劃人事財務電池事業(yè)部錄音機事業(yè)部電視機事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部結構的優(yōu)點事業(yè)部結構的不足事業(yè)部結構的三要素1、具有獨立的產(chǎn)品

和市場2、具有獨立的利益3、是一個分權單位1、對事業(yè)部一級的管理人

員要求較高2、集權與分權敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職能部門1、使最高管理部門擺脫日常行政事務2、有較高的穩(wěn)定性和適應性3、是培養(yǎng)管理人材的最好組

織形式之一。某食品公司事業(yè)部結構7.3.6集團控股型組織結構（H型結構）特點：1）是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結構形式。股權可以是絕對控股、相對控股和一般參股。2）子公司、關聯(lián)公司和母公司一道構成以母公司為核心的企業(yè)集團。集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權管理關系。3）母公司作為大股東，對持股單位進行產(chǎn)權管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權向子公司派遣產(chǎn)權代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司1.純粹控股公司純粹控股公司亦稱投資公司，其關鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而主要是通過投資運作及資產(chǎn)經(jīng)營，利用控股權影響股東大會和董事會，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。投資與資產(chǎn)經(jīng)營投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公司參股子公司控股子公司投資公司的基本構成純粹控股公司的優(yōu)勢表現(xiàn)為：以較少資本運作較多資產(chǎn)，節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟所需的資金；子公司作為獨立的法人實體，具有較高的自主性和經(jīng)營積極性；比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進入某產(chǎn)業(yè)；子公司彼此獨立，分散經(jīng)營風險；純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為：純粹控股公司的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透、貫徹。母子公司之間主要是資本關聯(lián)，以投資收益率、盈利狀況等為評價標準，在經(jīng)營與管理上不能形成有效滲透；各子公司之間缺乏有效協(xié)調；對子公司經(jīng)營行為難以監(jiān)控；難以形成產(chǎn)業(yè)方面的核心能力，等。2.混合控股公司混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團公司，其關鍵特征是既通過擁有其他公司的股權象投資公司一樣進行資產(chǎn)經(jīng)營，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公司的基本構成投資與資產(chǎn)經(jīng)營全資子公司參股子公司控股子公司業(yè)務C業(yè)務A業(yè)務B集團控股型組織結構：戰(zhàn)略，資本運營，人事返回控股公司的優(yōu)勢公司擁有自己的主業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營服務于主業(yè)；易于培育公司的核心能力；可以達到有效監(jiān)控；易于貫徹公司的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等?？毓晒镜谋锥诉_到與投資公司同樣的經(jīng)營規(guī)模所需的資金較多；對經(jīng)營者的要求較高，公司發(fā)展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營又懂資本運作的復合型人才；產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等7.3.7網(wǎng)絡型組織結構：基于契約關系的新型組織結構形式。特點：1）是一種只有很精干的中心結構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織形式。2）網(wǎng)絡型組織結構是小型組織的一種可行的選擇，也