第一章人力資源規(guī)劃

本章總體框架

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃兩者內(nèi)容的相關(guān)性？1組織組織設(shè)計組織變革設(shè)計理論企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系設(shè)計原則變革程序組織結(jié)構(gòu)類型

變革的計劃式方式:

組織結(jié)構(gòu)的整合2023/2/4余琛2人力資源規(guī)劃

基本程序內(nèi)容作用環(huán)境基本原則制定程序各類人員計劃編制2023/2/4余琛3人力資源需求預(yù)測人力資源供給分析內(nèi)容內(nèi)部供給作用外部供給局限性預(yù)測步驟具體程序預(yù)測方法方法2023/2/4余琛4供求平衡

供不應(yīng)求措施供過于求措施2023/2/4余琛5以下為具體內(nèi)容2023/2/4余琛6組織結(jié)構(gòu)基本概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)事宜。組織理論2023/2/4余琛7組織設(shè)計理論與組織理論的關(guān)系組織理論

組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織運行全部問題2023/2/4余琛8組織理論的發(fā)展2023/2/4余琛9組織設(shè)計的基本原則（5條）目標(biāo)任務(wù)分工協(xié)作管理幅度集權(quán)分權(quán)穩(wěn)定適應(yīng)為了完成任務(wù),大家分工,有人管理領(lǐng)導(dǎo)但不能一個人說了算否則不能穩(wěn)定2023/2/4余琛105原則的要求理解,能適當(dāng)發(fā)揮目標(biāo)任務(wù):組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段,兩者是目標(biāo)和手段的關(guān)系,衡量組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)分工協(xié)作原則:工作量大,為了提高效率,因此必須進(jìn)行合理分工,但是在分工的基礎(chǔ)上,必須加強(qiáng)協(xié)作與配合,才能保證管理工作的順利開展橫向協(xié)調(diào)途徑:系統(tǒng)管理\委員會\全局觀念2023/2/4余琛11有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)要有一定水平的控制；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；穩(wěn)定性和適應(yīng)性:既要穩(wěn)定運轉(zhuǎn),又要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化；2023/2/4余琛12多維立體矩陣制和事業(yè)部制結(jié)合三個利潤中心:產(chǎn)品：利潤；職能：專業(yè)成本地區(qū)：地區(qū)利潤中心適合跨國公司和規(guī)模巨大的公司2023/2/4余琛13模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任。它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格。2023/2/4余琛14企業(yè)集團(tuán)母子公司為主體產(chǎn)權(quán)關(guān)系經(jīng)營協(xié)作關(guān)系眾多企業(yè)法人組織經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體具體形式有:卡特爾托拉斯辛迪加康采恩等2023/2/4余琛15組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序分析影響因素:(四個)規(guī)模戰(zhàn)略環(huán)境信息溝通劃分部門選擇部門結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2023/2/4余琛16設(shè)計原則部門結(jié)構(gòu)特點工作和任務(wù)為中心直線制直線職能矩陣制不明確不穩(wěn)定成果為中心綜合運用組織設(shè)計結(jié)果穩(wěn)定適應(yīng)關(guān)系為中心模擬分權(quán)事業(yè)部制穩(wěn)定明確2023/2/4余琛17戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略是作用與反作用的關(guān)系，是目標(biāo)與手段的關(guān)系戰(zhàn)略要求與組織結(jié)構(gòu)相匹配2023/2/4余琛182023/2/4余琛19組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷

調(diào)查分析決策分析關(guān)系分析（二）實施組織變革（三）評價變革的征兆業(yè)績下降結(jié)構(gòu)毛病士氣低落

變革的方式改良爆破計劃變革的阻力（排除措施:參與培訓(xùn)起用）

2023/2/4余琛20組織結(jié)構(gòu)變革程序圖Ｐ１１組織診斷確定問題：提出存在的問題以及改革目標(biāo)組織診斷采集數(shù)據(jù)分析實施變革提出變革方案

確定實施計劃：方法步驟重點組織評價評價效果：存在問題信息反饋：修正2023/2/4余琛21企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合整合是變革的常見方式，是計劃式變革整合依據(jù)：主要解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。新建企業(yè)的整合現(xiàn)有企業(yè)的整合（部門沖突、多委員會、裁判依靠個人）整合過程（目標(biāo)規(guī)劃互動控制）整合實例（20）2023/2/4余琛22組織結(jié)構(gòu)變革注意事項21

經(jīng)過仔細(xì)研究進(jìn)行試點逐步推廣規(guī)章制度保障2023/2/4余琛23人力資源規(guī)劃

內(nèi)容狹義：人員配備計劃補(bǔ)充晉升（2次出現(xiàn)選擇題）Ａ、根據(jù)企業(yè)組織的運行情況，對企業(yè)產(chǎn)生的空缺職位加以彌補(bǔ)的計劃

B、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案Ｃ、根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，采措施保證人員的最佳配置

2023/2/4余琛24廣義的包括23

人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃員工職業(yè)生涯管理計劃和其他計劃A、企業(yè)通過對員工的有計劃的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工的技能發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的策略方案。B、為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)比例，發(fā)揮薪酬激勵功能。C、個人職業(yè)發(fā)展與組織需要相結(jié)合2023/2/4余琛25作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略的需要HR促進(jìn)人力資源管理的開展總體HR個人組織協(xié)調(diào)人力資源管理的計劃HR提高人力資源的利用效率使組織和個人目標(biāo)相一致2023/2/4余琛26人力資源規(guī)劃的環(huán)境(影響因素）外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會因素企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)2023/2/4余琛27環(huán)境（影響因素）外部

內(nèi)部經(jīng)濟(jì)行業(yè)特征人口發(fā)展戰(zhàn)略科技企業(yè)文化社會人力資源管理系統(tǒng)2023/2/4余琛28基本原則確保需求與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)保持適度流動3適+需求2023/2/4余琛29制定程序26

收集信息（哪些信息準(zhǔn)備多選）確定期限預(yù)測供求平衡評價修正2023/2/4余琛30各類人員計劃人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃HR費用計劃HR政策調(diào)整計劃風(fēng)險評估對策2023/2/4余琛31第三節(jié)第一單元預(yù)測：對未來狀況在作出估計，通過各種定性、定量的方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中的各種因素之間的相互影響的規(guī)律。包括需求預(yù)測和供給預(yù)測2023/2/4余琛32人力資源需求量與擁有量之間的匹配，具體含義：質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，滿足個人需要；保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段相適應(yīng)。2023/2/4余琛33需求預(yù)測內(nèi)容多選總量存量和增量結(jié)構(gòu)特種2023/2/4余琛34需求預(yù)測的作用對組織方面的作用對人力資源管理的貢獻(xiàn)滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的要求提高組織的競爭力是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的主要依據(jù)。有助于調(diào)動員工積極性2023/2/4余琛35預(yù)測的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制預(yù)測的代價高昂知識水平的局限2023/2/4余琛36需求預(yù)測要考慮的因素32市場需求出勤率生產(chǎn)需求政府工資狀況工作小時生產(chǎn)率退休年齡追加培訓(xùn)社會保障工種移動2023/2/4余琛37編制需求計劃

計劃期內(nèi)補(bǔ)充數(shù)量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員總數(shù)2023/2/4余琛38人力資源需求預(yù)測的原理慣性原理比如:趨勢外推法相關(guān)性原理比如:回歸分析法相似性原理2023/2/4余琛39需求預(yù)測方法13種定性定量經(jīng)驗預(yù)測轉(zhuǎn)換比率（要求掌握方法）描述人員比率（要求掌握方法）德爾菲定員定額（要求掌握方法）趨勢外推（要求知道定義）回歸分析（要求知道定義）馬爾可夫（要求知道定義）經(jīng)濟(jì)計量模型灰色預(yù)測模型生產(chǎn)模型計算機(jī)模擬知道是一種定量需求預(yù)測即可2023/2/4余琛40人力資源需求預(yù)測的方法中，（）的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，來推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)。(A)計量經(jīng)濟(jì)模型(B)馬爾可夫模型(C)計算機(jī)模型法(D)定員定額分析法人力資源需求預(yù)測的定量方法包括（）。（A）轉(zhuǎn)換比率法（B）馬爾可夫分析法（C）回歸分析法（D）灰色預(yù)測模型法（E）趨勢外推法2023/2/4余琛41方法應(yīng)用1481、總量需求預(yù)測趨勢外推回歸分析灰色預(yù)測利用模型專門技術(shù)人員總量預(yù)測定員定額回歸分析專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測經(jīng)營管理人員總量預(yù)測2023/2/4余琛42計算甲產(chǎn)品單件定額工時為160小時，2007年甲產(chǎn)品產(chǎn)量2000臺；乙產(chǎn)品單件定額工時為270小時。2007年乙產(chǎn)品產(chǎn)量1000臺；2007年平均作業(yè)率為90%，出勤率為95%，廢品率0.1%。定額完成率120%。求需求人數(shù)。需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)*（1+廢品率）/2008*出勤率*作業(yè)率*定額完成率=160*2000+270*1000）*1.001/2008*90%*95%*120%=590590/2060.208=286.672023/2/4余琛43方法應(yīng)用22、人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測專門技術(shù)人員結(jié)構(gòu)預(yù)測一元線性回歸，以基本生產(chǎn)工人為自變量經(jīng)營管理人員總量預(yù)測一元線性回歸，以經(jīng)營管理人員總數(shù)為自變量2023/2/4余琛44影響各類人員需求的參數(shù)P47-482023/2/4余琛45第四節(jié)供給預(yù)測與供求平衡供給分析內(nèi)部供給考慮：自然流失內(nèi)部流動跳槽外部供給影響因素：地域、人口、勞動力市場、社會就業(yè)意識擇業(yè)心理偏好戶籍制度主要渠道：應(yīng)屆畢業(yè)生復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人失業(yè)人員在職人員2023/2/4余琛46供給預(yù)測的步驟了解人員現(xiàn)狀了解調(diào)整比例了解將來人事調(diào)整狀況匯總數(shù)據(jù)，預(yù)測供給總量分析影響因素匯總內(nèi)外部供給2023/2/4余琛47內(nèi)部供給預(yù)測方法人力資源信息庫法技能清單管理才能清單管理人員接替模型（掌握計算）馬爾可夫模型（掌握計算）2023/2/4余琛48降低離職率的措施通過馬法，通常會發(fā)現(xiàn)某類人員離職率高。查明原因，提出針對性的措施加大培訓(xùn)力度，讓他們可以獲得晉升廣開人員補(bǔ)充渠道，盡快填補(bǔ)空缺加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃管理，讓員工看到希望高工資、高福利設(shè)法提高他們的工作興趣2023/2/4余琛49供求平衡人力資源規(guī)劃的目的就是供求平衡，包括各類人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次上的平衡。供求平衡是人力資源規(guī)劃的落腳點和歸宿。2023/2/4余琛50平衡的兩類措施

辭退合并機(jī)構(gòu)內(nèi)退讓一些人處于培訓(xùn)自謀職業(yè)減少時間多人分擔(dān)，降低工資水平*從富余調(diào)往空缺職位*培訓(xùn)晉升外部在招聘*延長工時*提高效率*臨時工2023/2/4余琛51本章知識點總結(jié)新型組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革的程序組織結(jié)構(gòu)整合企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)外部環(huán)境分析企業(yè)人員規(guī)劃內(nèi)容原理作用分析局限性需求預(yù)測影響因素及方法需求總量結(jié)構(gòu)預(yù)測供給預(yù)測步驟方法供求平衡措施2023/2/4余琛52本章特別重點

可出綜合分析1、組織結(jié)構(gòu)的類型及變革案例尤其：多維立體企業(yè)集團(tuán)模擬分權(quán)

事業(yè)部2、人力資源供給預(yù)測的方法（馬爾可夫）結(jié)合留住人才措施策略可出簡答題程序：供給預(yù)測程序64；德爾菲法預(yù)測40；

HR需求預(yù)測程序332023/2/4余琛532010.51、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。

直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。2023/2/4余琛54然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。

在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國際業(yè)務(wù)小組—負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。2023/2/4余琛55請結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）

2023/2/4余琛56（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）答：實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生以下新的變化：①2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會，獨攬公司重大決策權(quán)，組織形態(tài)為矩陣式，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，機(jī)動性加強(qiáng)。但是成員有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。②2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”，廢除了由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層，成立了由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成的董事會。③責(zé)權(quán)更加明確。向董事會報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，改變了責(zé)任不清的局面。④國際協(xié)調(diào)有網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實施，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不再是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)而是歸屬于中心的專家。⑤成立國際業(yè)務(wù)小組，公司的一些協(xié)調(diào)活動在很大程度上由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助。以上內(nèi)容完全可以通過案例中獲得，需要的是有效地歸納和仔細(xì)地閱讀。2023/2/4余琛57（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）答：對組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認(rèn)真論證、反復(fù)評估、慎重對待、穩(wěn)步推進(jìn)，不能草率從事，并且做到：①組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀。②盡可能地先進(jìn)行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。③為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。同時，還要將作業(yè)流程的改進(jìn)、考評指標(biāo)的變化與員工的培訓(xùn)，以及薪酬制度的調(diào)整等項工作密切地結(jié)合起來，有計劃、有步驟地推進(jìn)各項配套工作的進(jìn)行。答案內(nèi)容來源于教材P21.注意要點。2023/2/4余琛582010.111、某大型國有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)(公司)下設(shè)5個分公司，8個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工l6000多人。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但人事部主任一直對計劃主管的工作不甚滿意，認(rèn)為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對人員招聘、配置、培訓(xùn)等工作起不到積極的指導(dǎo)作用。如果讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認(rèn)為：

(1)應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需求?(6分)(2)這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系?(10分)(3)如何確保上述計劃的實施?(4分)2023/2/4余琛591、評分標(biāo)準(zhǔn)：P28～29（1