如何成功建立人力資源管理體系

如何成功建立人力資源管理體系知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)改寫了人類的歷史改了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式力本（Intellectual）知識(shí)已經(jīng)直或者間接成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要的源泉。能否吸引激和保留高素質(zhì)的才就成為決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來(lái)發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓(xùn)、補(bǔ)償和保留一批優(yōu)秀的人才。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代在為人力資源管理提供發(fā)展空間的同時(shí)人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理要為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供支援，必須達(dá)到下面四個(gè)目標(biāo)：戰(zhàn)略性然們經(jīng)常在媒體上到戰(zhàn)略人力資源管理的概念多企業(yè)也都希望建立戰(zhàn)略人力資源管理體系是國(guó)外的調(diào)查表明力資源從業(yè)者在具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理活動(dòng)上只花了不到三分之一的時(shí)間大部分時(shí)間都花在一些不具有增值性的例行工作上這種情況在國(guó)內(nèi)表現(xiàn)更為顯識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理必須在這方面有大的改進(jìn)，使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。靈活性人力資源管理在為企業(yè)供支援的時(shí)候須具有很強(qiáng)的靈活性知經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)必須很快地適應(yīng)外界環(huán)境的變化括客戶的需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等這就要求人力資源管理必須為企業(yè)的這種變化提供支援括支援創(chuàng)新和變革的企業(yè)文化及氛圍活的組織架構(gòu)，能適應(yīng)變化和滿足變化要求的人員隊(duì)伍等。高效性業(yè)人力資源和人力源管理上投入了大量的經(jīng)費(fèi)且筆經(jīng)費(fèi)有逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)然目前還很少有企業(yè)對(duì)人力資源部門的效率和效果進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)就使得企業(yè)很難評(píng)估在人力資源和人力資源管理上的投資回報(bào)率必須引進(jìn)科學(xué)合理的方法來(lái)對(duì)企業(yè)在人力資源和人力資源管理上面的投入産出比進(jìn)行評(píng)估一提高人力資源管理的效率和效果。顧客導(dǎo)向人力資源管理存在的礎(chǔ)就是為員工提供服務(wù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理同樣也必須為員工服務(wù)。因此力資源管理在制定各項(xiàng)政策，實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)須高度重視自己的客戶──員工，并力爭(zhēng)為員工提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的人力資源管理是企業(yè)面臨的新問題企業(yè)決策者到人力資源管理人員的共同努力，做好人力資源管理轉(zhuǎn)型的思想和技術(shù)準(zhǔn)備。普存的織人資管問：

組織架構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，執(zhí)行能力、聚焦能力、快速反應(yīng)能力不足組織缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員過多，組織效率低下組織整合程度低，職能（職責(zé)）缺失、重疊、沖突，分布失衡人力資源基礎(chǔ)薄弱與發(fā)展略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略資部門地位低，停留于人事管理功能，人力資源管理體系不健全缺乏有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，無(wú)法引導(dǎo)組織及員工行為，發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)法落地薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)不明晰整機(jī)制合理物質(zhì)輕精神有發(fā)揮有效的激勵(lì)杠桿作用，以吸引、留用、激勵(lì)人才員工培訓(xùn)與組織及個(gè)人發(fā)展未能很好的結(jié)合起來(lái)，不能整體提升員工知識(shí)與技能，無(wú)法增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，無(wú)法滿足員工發(fā)展的需求組與力源理決案

在澄清企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位目標(biāo)源能力需求基礎(chǔ)上析業(yè)務(wù)活動(dòng)，規(guī)劃關(guān)鍵流程，優(yōu)化部門與崗位設(shè)置設(shè)計(jì)出可以提高組織運(yùn)行效率少門間協(xié)調(diào)工作量而迅速有效地組織資源滿足市場(chǎng)需求并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)從職能維度分解企業(yè)戰(zhàn)略與策略目標(biāo)義關(guān)鍵職位目的責(zé)任資格與業(yè)績(jī)要求分析戰(zhàn)略對(duì)員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)素養(yǎng)的要求，識(shí)別可觀察、可度量的典型行為，建立能力素質(zhì)模型與崗位任職資格體系運(yùn)用平衡計(jì)分卡，澄清公司策略目標(biāo)，定義各層級(jí)的K，立、收集、價(jià)K數(shù)據(jù)，監(jiān)控和保證戰(zhàn)略落地基于職位評(píng)估系統(tǒng)用場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)與回歸分析工具立滿足企業(yè)支付能力的、內(nèi)外部公平的薪酬福利體系實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效系統(tǒng)的有機(jī)對(duì)接，為戰(zhàn)略實(shí)施提供關(guān)鍵動(dòng)力機(jī)制公組與力源系立，預(yù)的果

建立促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的組織平臺(tái)成確的權(quán)責(zé)體系暢內(nèi)部溝通機(jī)制和高效的決策機(jī)制

構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的、適合企業(yè)發(fā)展要求的“選、用、育、留”的人力資源管理體降低員工流失率，吸引保留核心人才，提高員工滿意度，打造雇主品牌形成人員發(fā)展支持組織發(fā)展，組織發(fā)展支持戰(zhàn)略實(shí)施的良性互動(dòng)，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)建立一套完善有效的激勵(lì)體系決工發(fā)展過程中的持續(xù)激勵(lì)問題別對(duì)公司高管的激勵(lì)引導(dǎo)員工的日常行為表現(xiàn)立效導(dǎo)向的企業(yè)文化少內(nèi)部摩擦形企業(yè)合力提高核心管理人員的職位認(rèn)識(shí)理平員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益結(jié)合來(lái)，推動(dòng)公司的整體業(yè)績(jī)提升建立基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系高工整體素質(zhì)善企業(yè)心理架構(gòu)企業(yè)獲得足夠的人才以促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展組與力源系主內(nèi)有大一、組織設(shè)計(jì)

細(xì)戰(zhàn)略澄清業(yè)務(wù)活動(dòng)分析流程規(guī)劃圖部門與崗位優(yōu)化設(shè)置職位現(xiàn)狀調(diào)研職能分解與職責(zé)界定工作分析績(jī)效體系設(shè)計(jì)薪酬福利設(shè)計(jì)

職位序列劃分能力素質(zhì)模型關(guān)鍵職位說明書策略規(guī)劃圖（戰(zhàn)略地圖）流程績(jī)效分析關(guān)鍵職能分析內(nèi)部利益相關(guān)者分析指標(biāo)分解、檢查與定義績(jī)效合同績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)處理績(jī)效指標(biāo)評(píng)分、定級(jí)績(jī)效等級(jí)與薪酬掛鉤績(jī)效管理手冊(cè)職位評(píng)價(jià)（IPE3.0與職位等級(jí)架構(gòu)薪資調(diào)查與薪資競(jìng)爭(zhēng)力分析薪資架構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)（含福利設(shè)計(jì)）薪酬總額預(yù)算與控制機(jī)制薪酬管理手冊(cè)從統(tǒng)角考組與力源理系企組管模企組結(jié)從體看三模集權(quán)程度H型控股結(jié)、財(cái)務(wù)）M（多元構(gòu)、戰(zhàn)型）

分權(quán)程度U型一元結(jié)、職能）

職能部門

職能部門

子公司（事業(yè)部）子公司2事業(yè)部）

財(cái)務(wù)

研發(fā)

市場(chǎng)

子公司

子公司

子公司

財(cái)務(wù)

研發(fā)

子公司

子公司

子公司子公司

子公司企的織式要企的革段密合來(lái)形閉的效理系使業(yè)責(zé)和標(biāo)以地績(jī)效管理成舉例－戰(zhàn)略圖3P薪理念薪酬體系設(shè)的整體思路某中央級(jí)汽車制造業(yè)（上公司）績(jī)效詢服務(wù)項(xiàng)背：為應(yīng)對(duì)加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加企的經(jīng)營(yíng)控制力系執(zhí)行力，提高組織效率、降低運(yùn)作成本，客戶于年11月年委托我公司提供戰(zhàn)略梳理、流程優(yōu)化及績(jī)效管理咨詢此前客曾聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)顧問公司設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系于該顧問公司所提供的行業(yè)通用性績(jī)效指標(biāo)體系缺乏針對(duì)性，未反映公司策略與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，指標(biāo)之間的邏輯性不足；且所設(shè)計(jì)的績(jī)效管理制度具有框架性序文件與工作表格缺乏操作性而詢成果未能實(shí)施度身定制戰(zhàn)略性系統(tǒng)化關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系以及建立強(qiáng)操作性的績(jī)效管理運(yùn)作體系乃成為本次績(jī)效管理咨詢的目標(biāo)解方：我們?cè)诔吻蹇蛻艚M織戰(zhàn)略目標(biāo)及優(yōu)化關(guān)鍵流程基礎(chǔ)上，基于“平衡記分卡”思想，設(shè)計(jì)了“略地圖”與公司級(jí)“平衡記分卡”（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建的源頭）。在分解公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)上，運(yùn)用“流程績(jī)效分析”、“內(nèi)部利益相關(guān)者分析”、“關(guān)鍵職/責(zé)分析”等管理專有咨詢工具，建立了各管理層級(jí)的平衡記分卡，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系經(jīng)過“七維度指標(biāo)檢查”確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，咨詢團(tuán)隊(duì)從計(jì)量單位、極性、數(shù)據(jù)來(lái)源部門、數(shù)據(jù)來(lái)源文件、數(shù)據(jù)收集頻度、考核頻度、建議權(quán)重等十個(gè)方面定義每個(gè)績(jī)效指標(biāo)，保證指標(biāo)體系的操作性并指導(dǎo)級(jí)管理層確定績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值重《績(jī)效合同。重新設(shè)計(jì)《績(jī)效管理制度》，明確各管理層級(jí)的《績(jī)效管理工作程序》、設(shè)計(jì)相關(guān)操作表單模板二十三份及若干《操作規(guī)則》，形成詳盡的績(jī)效管理運(yùn)作體系。公司各層級(jí)平衡記分卡績(jī)管制度工程序表單模板及操作規(guī)則構(gòu)成戰(zhàn)略導(dǎo)向的、驅(qū)動(dòng)和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)