第三章第一節(jié)第二節(jié)

第三章戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)部分相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)循環(huán)。戰(zhàn)略制定是企業(yè)在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上選擇適宜戰(zhàn)略的過(guò)程。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要關(guān)注的問(wèn)題：（1）企業(yè)計(jì)劃擴(kuò)充規(guī)模嗎？（2）企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)對(duì)象和目標(biāo)市場(chǎng)是什么？（4）企業(yè)贏得市場(chǎng)地位的一般戰(zhàn)略是什么？（5）企業(yè)計(jì)劃在未來(lái)行業(yè)中如何定位？圖3-1企業(yè)3個(gè)層次戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)方向一、總體戰(zhàn)略的主要類(lèi)型企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所作出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。總體戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是大多數(shù)企業(yè)隱含的假定和預(yù)期。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要考慮的問(wèn)題是企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)擴(kuò)張、收縮海氏維持不變。相應(yīng)地，企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類(lèi)型：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。第一節(jié)總體戰(zhàn)略（一）發(fā)展戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾個(gè)方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。以下是成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的三種基本類(lèi)型：一體化、密集型、多元化1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。【例4·單選題】(

)是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并同類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

A.一體化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略【答案】C【解析】橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)收購(gòu)或兼并同類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，所常用的途徑有購(gòu)買(mǎi)、合并和聯(lián)合?！纠?·單選題】當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈時(shí)，企業(yè)可采用(

)作為戰(zhàn)略主體。

A.縱向一體化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.前三種都對(duì)【答案】B【解析】橫向一體化戰(zhàn)略的適用條件包括：(1)企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈;(2)企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位;(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大;(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力等?！纠?·單選題】當(dāng)現(xiàn)有銷(xiāo)售商難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要時(shí)，企業(yè)可采用(

)。

A.橫向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.前三種都對(duì)【答案】C【解析】前向一體化戰(zhàn)略的適用條件包括：(1)現(xiàn)有銷(xiāo)售商難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要;(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大;(3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力等;(4)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。【例7·單選題】當(dāng)企業(yè)的供應(yīng)商成本較高、可靠性較差或難以滿(mǎn)足企業(yè)需要時(shí)，(

)可以作為企業(yè)優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略選擇。

A.橫向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.前三種都對(duì)【答案】B【解析】后向一體化戰(zhàn)略的適用條件包括：(1)供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)需要;(2)供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多;(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大;(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力等;(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高?！纠?·多選題】以下屬于一體化戰(zhàn)略的有(

)。

A.面粉廠開(kāi)發(fā)面包生產(chǎn)B.糕點(diǎn)廠開(kāi)發(fā)生產(chǎn)方便面

C.青島海爾并購(gòu)青島海信D.汽車(chē)加工廠并購(gòu)自行車(chē)加工廠【答案】AC【解析】一體化戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。選項(xiàng)A屬于縱向一體化戰(zhàn)略，選項(xiàng)C屬于橫向一體化，選項(xiàng)B、D屬于多元化?！纠?·多選題】以下屬于縱向一體化戰(zhàn)略的有(

)。

A.汽車(chē)廠商發(fā)展4S經(jīng)營(yíng)維修店B.櫥柜生產(chǎn)廠開(kāi)發(fā)鋼鐵生產(chǎn)

C.蛋糕廠開(kāi)發(fā)月餅加工D.電視機(jī)生產(chǎn)廠開(kāi)發(fā)電腦顯示器生產(chǎn)【答案】AB【解析】縱向一體化戰(zhàn)略包括前向一體化和后向一體化，選項(xiàng)A是前向一體化，指獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程和渠道的控制;選項(xiàng)B是后向一體化，就是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。選項(xiàng)C、D屬于多元化。【例10·多選題】企業(yè)實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略的常用途徑有(

)。

A.購(gòu)買(mǎi)B.兼并C.聯(lián)合D.多元化【答案】ABC【解析】橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)收購(gòu)或兼并同類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，所常用的途徑有購(gòu)買(mǎi)、兼并和聯(lián)合。中國(guó)家電業(yè)為何很少發(fā)生縱向一體化中外企業(yè)能力分工的結(jié)果。彩管、壓縮機(jī)、芯片等核心技術(shù)被外國(guó)企業(yè)所掌握，而中國(guó)企業(yè)幾乎只能從事勞動(dòng)密集型的組裝。家電業(yè)的成本構(gòu)成：外購(gòu)的原材料占65％，經(jīng)營(yíng)成本＋間接人工＋直接人工占35％。技術(shù)壁壘使中國(guó)的家電業(yè)無(wú)法向上游一體化。（家電的國(guó)產(chǎn)化率超過(guò)85％，外國(guó)企業(yè)生產(chǎn)15％的零部件有超過(guò)85％的利潤(rùn)。）家電是下游交易數(shù)目巨大的行業(yè)。商場(chǎng)銷(xiāo)售比專(zhuān)門(mén)店銷(xiāo)售更有效率，家電業(yè)的售后服務(wù)非常關(guān)鍵，企業(yè)可通過(guò)建立完全獨(dú)立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)保證顧客需要。中國(guó)家電企業(yè)的資產(chǎn)缺乏專(zhuān)用性。只是組裝車(chē)間。轉(zhuǎn)行的沉淀成本不大，沒(méi)必要一體化來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)家電業(yè)處于發(fā)展壯大期。家電共同爭(zhēng)奪有限利潤(rùn)針對(duì)業(yè)內(nèi)對(duì)連鎖家電企業(yè)“壓榨制造商利潤(rùn)”的普遍指責(zé)，國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)和大中四大家電連鎖同時(shí)“喊冤”，達(dá)成的基本一致的觀點(diǎn)是：制造商缺乏核心技術(shù)和品牌，導(dǎo)致利潤(rùn)微薄，是廠、商矛盾的根本原因所在。在實(shí)際操作層面，廠家意圖擺脫商家控制的愿望仍然強(qiáng)烈。TCL集團(tuán)、春蘭集團(tuán)，都開(kāi)始實(shí)施在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)自建渠道的計(jì)劃。和國(guó)美在宣布的“農(nóng)村戰(zhàn)略”針?shù)h相對(duì)。國(guó)美所謂的農(nóng)村市場(chǎng)戰(zhàn)略，是指未來(lái)在三、四級(jí)市場(chǎng)，它將扮演“批發(fā)商”的角色，以高出采購(gòu)價(jià)一個(gè)點(diǎn)的價(jià)格，將家電產(chǎn)品分銷(xiāo)給農(nóng)村家電零售網(wǎng)點(diǎn)。這個(gè)計(jì)劃，將以國(guó)美二級(jí)市場(chǎng)已有的網(wǎng)點(diǎn)為基礎(chǔ)向下輻射。這是在一、二級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局趨于穩(wěn)定之后，國(guó)美擴(kuò)展勢(shì)力范圍的搶位動(dòng)作。針?shù)h相對(duì)在三四級(jí)市場(chǎng)這個(gè)相對(duì)空白的區(qū)域，家電制造商并不愿意看到類(lèi)似一級(jí)市場(chǎng)這樣的景象：終端被零售商控制，制造商依附其上，甚至失去對(duì)等談話的資格。2006年3月，TCL集團(tuán)發(fā)布由其牽頭、醞釀已久的“幸福樹(shù)”家電連鎖計(jì)劃。據(jù)稱(chēng)，“幸福樹(shù)”的目標(biāo)就是“打造中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)最大的電器連鎖網(wǎng)絡(luò)”。今年將開(kāi)發(fā)云貴川等14個(gè)省，加盟連鎖店達(dá)到800家，網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)能力80億元；2007年，在全面覆蓋農(nóng)村市場(chǎng)的基礎(chǔ)上“精耕細(xì)作”，拓展加盟店1500家，最終實(shí)現(xiàn)2010年3000家、分銷(xiāo)能力超過(guò)300億元的目標(biāo)?？梢钥隙ǖ囊稽c(diǎn)是，家電零售企業(yè)非常不希望看到制造商占領(lǐng)渠道資源，零售巨頭經(jīng)常有意無(wú)意強(qiáng)調(diào)“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”。廠商合作不甚協(xié)調(diào)。“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”、“過(guò)節(jié)費(fèi)”、“店慶費(fèi)”……制造商屢屢被零售企業(yè)名目繁多的費(fèi)用所累。制造商還抱怨，零售企業(yè)自身的價(jià)格戰(zhàn)，卻往往殃及池魚(yú)，讓自己的利潤(rùn)受損。在他們看來(lái)，“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”是“施舍”的代名詞，表明零售企業(yè)在靠制造商施舍過(guò)活。誰(shuí)控制了誰(shuí)提及更為敏感的“價(jià)格”，零售商也很“委屈”。永樂(lè)家用電器有限公司總裁陳曉認(rèn)為，價(jià)格的話語(yǔ)權(quán)并不在零售企業(yè)，而“始終在制造業(yè)”?！耙?yàn)樯唐返牧闶蹆r(jià)格是制造業(yè)制定的，執(zhí)行這些價(jià)格的人員是廠家委派在商場(chǎng)內(nèi)的銷(xiāo)售人員，商品價(jià)格最終的制定和執(zhí)行，是制造商自己決斷?！钡械膬r(jià)格戰(zhàn)——不管是誰(shuí)發(fā)起的，后果都由制造企業(yè)來(lái)承擔(dān)。因?yàn)槟壳皬S、商之間，多采用“代銷(xiāo)”模式，供貨商愿意承擔(dān)市場(chǎng)因素造成的風(fēng)險(xiǎn)。比如在銷(xiāo)路不好時(shí)，給予零售商退貨、價(jià)格補(bǔ)貼等等。零售企業(yè)并沒(méi)有完全控制終端，而更多是制造企業(yè)在終端控制銷(xiāo)售行為?！斑@樣一個(gè)控制和被控制的關(guān)系，造成我們?cè)诓少?gòu)商品的過(guò)程之中，并沒(méi)有把商品銷(xiāo)售的責(zé)任主體采購(gòu)回來(lái)。假如說(shuō)我們要承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，我們的商品商業(yè)毛利率就不應(yīng)該是現(xiàn)在這么低，而應(yīng)該是20%、30%、40%，甚至50%?！敝圃焐虒?duì)于零售商希望的包銷(xiāo)模式卻不認(rèn)同?！百I(mǎi)斷是鼓勵(lì)制造商生產(chǎn)最低成本的東西。”家電廠商的競(jìng)合之路家電業(yè)廠、商矛盾一個(gè)焦點(diǎn)，是上下游利潤(rùn)都很微薄，廠家和商家，凈利率都在1%-3%。大家共同爭(zhēng)奪有限的利潤(rùn)，“不賺錢(qián)當(dāng)然有矛盾?！备裉m仕俞堯昌對(duì)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》說(shuō)，制造商在搶渠道，價(jià)格一低再低，銷(xiāo)售商的經(jīng)營(yíng)成本也在持續(xù)上升，市場(chǎng)容量卻沒(méi)有有效增長(zhǎng)。廠、商雙方面都在有限的空間進(jìn)行博弈，此時(shí)矛盾顯得突出“是正常的”。在一份對(duì)幾十位家電企業(yè)老總進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查中，對(duì)“影響家電業(yè)大而不強(qiáng)的原因”這一問(wèn)題，70%的受訪者選擇了“核心技術(shù)”，30%選擇了“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)秩序混亂”?！叭绻袎艛嗟募夹g(shù)，一夜之間就會(huì)有品牌。”所以他們說(shuō)，政府對(duì)于制造企業(yè)提升技術(shù)能力，應(yīng)當(dāng)給予一些戰(zhàn)略方面的布局和指導(dǎo)。中國(guó)核心技術(shù)能力的提高，一定不是單純依靠企業(yè)本身有決心就能做到的，它還需要國(guó)家的支持。國(guó)家至少應(yīng)該在幾個(gè)關(guān)系產(chǎn)業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵核心部件上制定規(guī)則和戰(zhàn)略。但這需要一個(gè)不短的過(guò)程，一蹴而就不現(xiàn)實(shí)。一個(gè)良好的流通秩序能夠營(yíng)造好的氛圍，對(duì)促進(jìn)整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)發(fā)揮巨大作用。制造業(yè)開(kāi)放比較早，因此成熟度比較高，流通渠道也要經(jīng)過(guò)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程，來(lái)達(dá)到高集中度，那時(shí)才會(huì)進(jìn)入比較規(guī)范的階段。建立一個(gè)高層的溝通平臺(tái)和機(jī)制非常重要。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)之間存在著不同的利益，矛盾也就是永恒的。關(guān)鍵是，不能夠因?yàn)榫植棵苡绊懥苏w的合作，整體的發(fā)展。2.密集型戰(zhàn)略——加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。主要包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（見(jiàn)圖4-2安索夫矩陣）。市場(chǎng)滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)）

通過(guò)充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)）

指發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)）

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是建立在市場(chǎng)觀念和社會(huì)觀念的基礎(chǔ)上，企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品，以滿(mǎn)足顧客需要，增加銷(xiāo)售的一種戰(zhàn)略。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：①分散風(fēng)險(xiǎn)；②能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資；③在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；④利用未被充分利用的資源；⑤運(yùn)用盈余資金；⑥獲得資金或其他財(cái)物利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；⑦形象和聲譽(yù)的杠桿運(yùn)用。多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：①來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)；③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)⑤內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)；（1）相關(guān)多元化（同心多元化）案例研究：海爾集團(tuán)（見(jiàn)）海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)26年來(lái)，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬(wàn)多名員工、2010年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司。"海爾"已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。海爾要?jiǎng)?chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界名牌?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代世界名牌的特點(diǎn)是能快速滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇解決這一挑戰(zhàn)，積極探索實(shí)踐“人單合一雙贏模式”，通過(guò)“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)，實(shí)現(xiàn)從“賣(mài)產(chǎn)品”到“賣(mài)服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出差異化的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。引領(lǐng)潮流的研發(fā)優(yōu)勢(shì)——海爾累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利1萬(wàn)多項(xiàng)，居中國(guó)家電企業(yè)榜首，并率先實(shí)現(xiàn)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的零突破。海爾累計(jì)已經(jīng)參與了51項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的起草，其中27項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施。海爾通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)輸出，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的出口。零距離下的虛實(shí)網(wǎng)融合——海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，并與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行充分的融合，以"零距離下的虛實(shí)網(wǎng)融合"創(chuàng)出第一時(shí)間滿(mǎn)足用戶(hù)第一需求的競(jìng)爭(zhēng)力。"虛網(wǎng)"指互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)形成用戶(hù)黏度；"實(shí)網(wǎng)"指營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，第一時(shí)間送達(dá)用戶(hù)滿(mǎn)意。因此許多世界名牌將他們?cè)谥袊?guó)的銷(xiāo)售全部或部分委托給海爾；海爾也通過(guò)他們?cè)趪?guó)外的渠道銷(xiāo)售海爾產(chǎn)品，形成了資源互換，加快了海爾進(jìn)軍世界市場(chǎng)的步伐。零庫(kù)存下的"即需即供"——改變傳統(tǒng)企業(yè)以產(chǎn)品為中心的發(fā)展模式，實(shí)施以用戶(hù)為中心的即需即供大規(guī)模定制，實(shí)現(xiàn)了"零庫(kù)存"和"零應(yīng)收"。在流動(dòng)資金零貸款的基礎(chǔ)上，海爾CCC（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)）達(dá)到負(fù)的10天。在未來(lái)發(fā)展中，海爾緊扣住物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，將U-Home（智能家居）集成作為重點(diǎn)，掌控專(zhuān)利標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)，進(jìn)一步發(fā)展全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造更多的用戶(hù)資源。同時(shí)，以"三位一體"的本土化模式整合全球研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)資源，創(chuàng)造全球化品牌。海爾在發(fā)展的同時(shí)積極履行社會(huì)責(zé)任，援建了129所希望小學(xué)，制作了212集兒童科教動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》。海爾是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白色家電贊助商。海爾的相關(guān)多元化（一）產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門(mén)類(lèi)15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。張瑞敏的新行業(yè)選擇的兩大原則：－把自己的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)再進(jìn)入相關(guān)行業(yè)，先發(fā)展相關(guān)性強(qiáng)的行業(yè)，再發(fā)展相關(guān)性弱的行業(yè)；－進(jìn)入新行業(yè)后，將規(guī)模做大進(jìn)入行業(yè)前三名。海爾的相關(guān)多元化（二）多元化發(fā)展的歷程：橫向擴(kuò)張——跳過(guò)縱向一體化——相關(guān)多元化——非相關(guān)多元化1984－1991年7年中，名牌戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，實(shí)行橫向規(guī)模擴(kuò)張，1991年中國(guó)冰箱歷史第一枚國(guó)產(chǎn)金牌。OEC管理法基本形成，銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)基本建成。技術(shù)和市場(chǎng)相關(guān)。1992年進(jìn)入電冰柜與空調(diào)行業(yè)市場(chǎng)相關(guān)，進(jìn)入全部白色家電：1995年7月，進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)；1997年8月進(jìn)入小家電行業(yè)。市場(chǎng)相關(guān)，進(jìn)入黑色家電：1997年組建了杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD。非相關(guān)多元化進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)。海爾的相關(guān)多元化之評(píng)價(jià)從高相關(guān)——中相關(guān)——低相關(guān)發(fā)展－1992年進(jìn)入冰柜和空調(diào)業(yè)與冰箱存在高度的相關(guān)性：1）核心技術(shù)都是制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝也高度相關(guān)；2）市場(chǎng)方面的銷(xiāo)售渠道和用戶(hù)類(lèi)型是同一的，只是空調(diào)需提供安裝服務(wù)，商用冰柜有所不同；－1995年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)與之前的制冷家電有較高的相關(guān)性：1）技術(shù)中度相關(guān)；2）市場(chǎng)高度相關(guān)。－1997年進(jìn)入彩電等黑色家電與之前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度相關(guān)：1）技術(shù)相關(guān)性較低；2）市場(chǎng)方面，品牌及銷(xiāo)售資源高度相關(guān)－1997年進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度相關(guān)性：1）技術(shù)方面低度相關(guān)；2）市場(chǎng)方面高度相關(guān)－1997年進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)與家電在技術(shù)和市場(chǎng)均不相關(guān)，進(jìn)軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準(zhǔn)備－1998年進(jìn)入的知識(shí)產(chǎn)業(yè)與家電業(yè)是垂直一體化：1）塑料技術(shù)——家居設(shè)備2）數(shù)字技術(shù)——黑色家電；3）CAD/CAM軟件技術(shù)用于各種產(chǎn)品－進(jìn)入金融業(yè)是非相關(guān)多元化海爾的相關(guān)多元化之評(píng)價(jià)根據(jù)行業(yè)進(jìn)入次序鏈（行業(yè)相關(guān)度）進(jìn)入新行業(yè)橫向擴(kuò)張（7年）——跳過(guò)縱向一體化——相關(guān)多元化（1992年進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)、1995年進(jìn)入洗衣機(jī)、1997年進(jìn)入黑色家電、家居設(shè)備行業(yè)）——非相關(guān)多元化（金融業(yè)）進(jìn)入新行業(yè)后，力爭(zhēng)前四名。1997年冰箱第一（30.28%）；洗衣機(jī)第四（27.68%）；空調(diào)第三（24.11%）；冰柜第二（42.10%）。復(fù)用性資產(chǎn)（如品牌、管理模式等）是相關(guān)多樣化成功的依托。海爾的價(jià)值觀的核心在于創(chuàng)新。20多年來(lái)銷(xiāo)售收入平均以每年81.6%的速度遞增，每年生產(chǎn)1000萬(wàn)個(gè)、大約3萬(wàn)多種產(chǎn)品，平均每天會(huì)創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。成功的關(guān)鍵是其管理能力這一復(fù)用性資產(chǎn)。先行相關(guān)差異化的典范。多在這個(gè)行業(yè)的成長(zhǎng)期進(jìn)入。（2）非相關(guān)多元化（離心多元化）企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也是新市場(chǎng)，企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。采用原因（1）企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；（2）現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)存在缺陷；（3）企業(yè)的某個(gè)部門(mén)能力過(guò)于薄弱；（4）從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處；（5）可避免與壟斷有關(guān)的限制；（6）能更容易地獲得資金；（7）管理層的偏好和所受培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)（1）分散風(fēng)險(xiǎn)；（2）獲得高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)；（3）從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；（4）能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資；（5）在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；（6）運(yùn)用盈余資金；（7）利用未被充分利用的資源；（8）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；（9）運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽(yù)相對(duì)輕松地進(jìn)入新市場(chǎng)。缺點(diǎn) （1）如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長(zhǎng)性行業(yè)中，其股東權(quán)益會(huì)被稀釋?zhuān)唬?）集團(tuán)式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來(lái)額外利益；（3）集團(tuán)式企業(yè)缺乏共同的身份和目的；（4）某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)連累其他業(yè)務(wù)；（5）對(duì)股東來(lái)說(shuō)這不是一個(gè)好辦法。非相關(guān)多元化：春蘭模式春蘭（集團(tuán)）公司是集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的多元化、高科技、國(guó)際化的大型現(xiàn)代公司，是中國(guó)最大的企業(yè)集團(tuán)之一。公司下轄42個(gè)獨(dú)立子公司，其中制造公司18家，并設(shè)有春蘭研究院、春蘭學(xué)院、博士后工作站和國(guó)家級(jí)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心。春蘭產(chǎn)業(yè)覆蓋制造業(yè)、流通業(yè)、投資業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)等，主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)器、洗衣機(jī)、壓縮機(jī)、除濕機(jī)、自動(dòng)車(chē)、高能動(dòng)力鎳氫電池、機(jī)械及動(dòng)力產(chǎn)品等。在由傳統(tǒng)工業(yè)向新型工業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，春蘭通過(guò)深入推進(jìn)“創(chuàng)新型矩陣式管理”，建立采購(gòu)、資金、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、信息和人力管理六大平臺(tái)，企業(yè)綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)，科技水平持續(xù)攀升。春蘭新能源產(chǎn)業(yè)中，燃料電池研究取得了新進(jìn)展，高能動(dòng)力鎳氫電池已廣泛應(yīng)用于混合動(dòng)力汽車(chē)、高速機(jī)車(chē)、智能電站、智能機(jī)器人、大型船舶等，其中“混合動(dòng)力客車(chē)用鎳氫電池組及其管理模塊”，連續(xù)列入國(guó)家“節(jié)能與新能源汽車(chē)”重大科技專(zhuān)項(xiàng)，并已裝配于武漢、長(zhǎng)春、株洲、上海、大連等多個(gè)城市運(yùn)營(yíng)的混合動(dòng)力公交車(chē)，為2008年北京奧運(yùn)會(huì)專(zhuān)用新能源汽車(chē)提供清潔能源。此外，世界前沿科技產(chǎn)品——人體基因修復(fù)和高深比無(wú)線通訊設(shè)備研究均已獲得階段性突破。非相關(guān)多元化：春蘭模式從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，春蘭從單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到品種齊全的家電企業(yè)，并涉足摩托車(chē)、汽車(chē)、高能電池、集成電路等產(chǎn)業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機(jī)、除濕機(jī)、卡車(chē)、電動(dòng)車(chē)、摩托車(chē)、摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、半導(dǎo)體、集成電路、高能動(dòng)力鎳氫電池等數(shù)十種，成為中國(guó)企業(yè)中產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司之一。如今，在春蘭集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)中，家用電器、自動(dòng)車(chē)（含電動(dòng)自行車(chē)）、新能源已成三足鼎立之勢(shì)?？上У氖牵舜禾m空調(diào)還為市場(chǎng)所知外，其余“兩大”產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有成為足以支撐企業(yè)繼續(xù)長(zhǎng)大的脊梁。最令人難以理解的是，陶建幸在高能動(dòng)力電池不能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)之時(shí)，將產(chǎn)業(yè)鏈條向低端進(jìn)行了延伸，竟生產(chǎn)起了技術(shù)含量不高的電動(dòng)自行車(chē)。非相關(guān)多元化：春蘭模式動(dòng)因：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型－管理層認(rèn)為家電業(yè)已經(jīng)趨于飽和。董事局主席陶建幸認(rèn)為：“從世界范圍內(nèi)看，家電業(yè)是一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)”。（忽略了國(guó)際間的比較優(yōu)勢(shì)）－管理層的目標(biāo)是轉(zhuǎn)入國(guó)內(nèi)利潤(rùn)率高、資本量大的汽車(chē)行業(yè)（大眾、福特進(jìn)入中國(guó)頭五年就能獲利稅幾十個(gè)億，與日本進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)有著強(qiáng)烈的反差）－決策者的個(gè)人遠(yuǎn)景。陶建幸是搞動(dòng)力出身，對(duì)車(chē)有一種割舍不去的情結(jié)。（1985年，時(shí)年32歲的陶建幸被任命為泰州冷氣設(shè)備廠廠長(zhǎng)，次年該廠扭虧為盈。1989年，江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司成立，作為董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的陶建幸，隨后將一個(gè)年產(chǎn)值不足300萬(wàn)元的小廠逐步發(fā)展為中國(guó)的空調(diào)大王，并使企業(yè)的年產(chǎn)值超過(guò)了百億元。2011年4月18日，春蘭（集團(tuán)）公司召開(kāi)第三次選舉團(tuán)大會(huì)，由52名春蘭代表依法組成的選舉團(tuán)，按照“公正、公開(kāi)、民主”的原則，以無(wú)記名投票方式直接選舉第三屆董事局組成人員。春蘭（集團(tuán)）公司首屆和二屆董事局主席陶建幸再度當(dāng)選為第三屆董事局主席。）非相關(guān)多元化：春蘭模式條件：－資金充裕。1994年底集團(tuán)產(chǎn)值53億，利稅6億元。上市籌得2億多。不搞負(fù)債經(jīng)營(yíng)、固定資產(chǎn)負(fù)債率為0。到2000年，存入銀行的風(fēng)險(xiǎn)保證金已達(dá)18億元。－掌握核心技術(shù)。春蘭強(qiáng)調(diào)多元擴(kuò)張的原則是“先掌握核心技術(shù)再進(jìn)入”。對(duì)于摩托車(chē)、汽車(chē)，發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)就是核心技術(shù)。核心技術(shù)決定的關(guān)鍵零部件的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品整體性能。陶建幸本人長(zhǎng)期從事動(dòng)力研究，幾個(gè)副總中，一個(gè)是發(fā)動(dòng)機(jī)專(zhuān)家，一個(gè)搞了三十多年的半導(dǎo)體，下屬公司中有一大批相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人員，陶建幸認(rèn)為他們搞壓縮機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)等動(dòng)力機(jī)械很有心得。20世紀(jì)90年代初集團(tuán)已開(kāi)始著手摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的開(kāi)發(fā)，1994年已擁有成熟的摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)和制造技術(shù)，并具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。微電子技術(shù)的研發(fā)有一定的心得。摩托車(chē)電噴發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)是微電子技術(shù)開(kāi)發(fā)的一個(gè)運(yùn)用。非相關(guān)多元化：春蘭模式春蘭產(chǎn)業(yè)：制造業(yè)、流通業(yè)、投資業(yè)、能源業(yè)、服務(wù)業(yè)、當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)。2011年，春蘭主導(dǎo)產(chǎn)品包括家用空調(diào)、商用空調(diào)、洗衣機(jī)、高能動(dòng)力電池、空調(diào)壓縮機(jī)。2004年，春蘭主導(dǎo)產(chǎn)品包括家電（空調(diào)器、除濕機(jī)、洗衣機(jī)）、自動(dòng)車(chē)（汽車(chē)、摩托車(chē)、電動(dòng)自行車(chē)）、機(jī)械（摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)）、新能源（高能動(dòng)力電池）等。1994年，春蘭空調(diào)如日中天，行銷(xiāo)全國(guó)，年產(chǎn)量達(dá)150萬(wàn)臺(tái)。年底集團(tuán)產(chǎn)值53億，利稅6億元。上市籌得2億多元人民幣?！吧鲜兰o(jì)80年代末、90年代初，春蘭做家電狠狠地賺了一把，一年賺了幾十億元利潤(rùn)。但由于我是學(xué)數(shù)學(xué)的，我會(huì)研究趨勢(shì)，美國(guó)、歐洲一些大的家電企業(yè)做大后，最終逃不過(guò)兩個(gè)結(jié)果：要么滅亡，要么慘淡經(jīng)營(yíng)?！本驮诩译娦袠I(yè)發(fā)展處于高峰期時(shí)，陶建幸預(yù)見(jiàn)它今后幾年將會(huì)衰敗，并下定決心將從家電行業(yè)中賺取的大量資金轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)中。非相關(guān)多元化：春蘭模式春蘭多元化路徑選擇的第一站，是生產(chǎn)摩托車(chē)。2000年之前，國(guó)內(nèi)摩托車(chē)市場(chǎng)在經(jīng)過(guò)軍工企業(yè)出身的濟(jì)南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都等企業(yè)的培育后，開(kāi)始進(jìn)入民營(yíng)板塊的“重慶三強(qiáng)”時(shí)代。力帆、宗申、隆鑫三大重慶民營(yíng)摩托車(chē)企業(yè)的快速崛起，使軍工“老三企”迅速走向沒(méi)落。但此時(shí)，三家重慶民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)的摩托車(chē)還基本是低端產(chǎn)品。春蘭在1994年進(jìn)入摩托車(chē)生產(chǎn)領(lǐng)域，早于“重慶三強(qiáng)”。1994年投入近20億元巨資啟動(dòng)摩托車(chē)項(xiàng)目，建成了設(shè)計(jì)年產(chǎn)量100萬(wàn)輛的摩托車(chē)整車(chē)生產(chǎn)線和100萬(wàn)臺(tái)摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線，進(jìn)軍國(guó)內(nèi)125CC以上的高檔摩托車(chē)市場(chǎng)，揭開(kāi)了大規(guī)模多元化的序幕。進(jìn)入摩托車(chē)生產(chǎn)領(lǐng)域之初就迅速推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個(gè)高端系列產(chǎn)品。每輛5000元以上的售價(jià)，讓春蘭摩托“虎豹”兄弟一炮走紅，暢銷(xiāo)大江南北，1997年上半年就實(shí)現(xiàn)了6萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量，銷(xiāo)售收入近10個(gè)億。摩托車(chē)戰(zhàn)役的試水成功，讓陶建幸更加堅(jiān)定了多元化戰(zhàn)略實(shí)施的決心。此后，進(jìn)入了電冰箱、彩電、洗衣機(jī)、汽車(chē)、電腦制造、微電子行業(yè)。非相關(guān)多元化：春蘭模式1997年兼并南京東風(fēng)汽車(chē)有限公司，組建春蘭汽車(chē)有限公司，進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)，生產(chǎn)豪華卡車(chē)，同高檔摩托車(chē)一樣，認(rèn)為這是市場(chǎng)的空白點(diǎn)。先后投資6億元進(jìn)行技術(shù)改造，建成了貨卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)5~15噸的載重卡車(chē)。2001年3月，春蘭卡車(chē)開(kāi)始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型貨卡產(chǎn)銷(xiāo)量列于一汽、東風(fēng)之后，躍居國(guó)內(nèi)第三?！凹兗译娖髽I(yè)做汽車(chē)會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題，因?yàn)閷?duì)他們來(lái)說(shuō)那是全新的。而我們不是純家電企業(yè)，我們起家是機(jī)電、是動(dòng)力。春蘭整個(gè)集團(tuán)中原來(lái)就有3個(gè)機(jī)械廠，其中一個(gè)是生產(chǎn)動(dòng)力和發(fā)動(dòng)機(jī)的江蘇最大的蘇北電機(jī)廠。過(guò)去的雷達(dá)、發(fā)電機(jī)都是我們這個(gè)廠里做的。”陶建幸選擇汽車(chē)業(yè)作為事業(yè)的第二起點(diǎn)并非一時(shí)心血來(lái)潮。陶建幸也許沒(méi)有估計(jì)到，對(duì)一個(gè)初具規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，某個(gè)產(chǎn)業(yè)如果不能為企業(yè)盡快形成50個(gè)億以上的銷(xiāo)售產(chǎn)能，對(duì)這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是沒(méi)有產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)價(jià)值的。經(jīng)過(guò)十多年的培育，陶建幸的春蘭摩托和春蘭汽車(chē)還沒(méi)有形成規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們就早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跑在了他的前頭。非相關(guān)多元化：春蘭模式2006年，ST春蘭僅實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入22億元，較2005年下降了10多個(gè)億，預(yù)計(jì)虧損達(dá)2億多元。2007年，美的電器的主營(yíng)業(yè)務(wù)一路高歌猛進(jìn)，銷(xiāo)售收入高達(dá)近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過(guò)去的小弟弟，今天成了的大哥大。陶建幸花費(fèi)了長(zhǎng)達(dá)十多年培育他的摩托車(chē)、汽車(chē)、高能動(dòng)力電池等產(chǎn)業(yè)。春蘭摩托在“重慶三強(qiáng)”的強(qiáng)大擠壓下逐年萎縮，汽車(chē)板塊也因市場(chǎng)需求的急速轉(zhuǎn)換，15噸以下貨卡已經(jīng)失去了市場(chǎng)生存優(yōu)勢(shì)。代之而起的，是30噸以上、真正意義的重卡市場(chǎng)需求的大幅度提升，并催生出了中國(guó)重汽、陜汽、紅巖、福田歐曼等一大批重卡生產(chǎn)企業(yè)。而春蘭汽車(chē)，則局限在小載量空間里，難以向高利潤(rùn)的重卡制造領(lǐng)域升級(jí)。主業(yè)丟失，機(jī)會(huì)不再來(lái)。2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢(shì)。光是格力一家的產(chǎn)能，就已經(jīng)儲(chǔ)備到了800萬(wàn)臺(tái)，后邊還有1200萬(wàn)臺(tái)的格蘭仕在建產(chǎn)能，也在對(duì)這個(gè)成熟市場(chǎng)虎視眈眈。非相關(guān)多元化：春蘭模式非相關(guān)多元化：春蘭模式結(jié)果：－業(yè)務(wù)構(gòu)成：1）家電業(yè)：空調(diào)、100萬(wàn)臺(tái)冰箱和200萬(wàn)臺(tái)冰箱壓縮機(jī)——綜合家電業(yè)，家電產(chǎn)值占40－50％；2）建成一個(gè)年產(chǎn)100萬(wàn)輛摩托車(chē)生產(chǎn)基地；3）半導(dǎo)體業(yè)：發(fā)展超大規(guī)模亞微米集成電路。－主業(yè)地位：空調(diào)的市場(chǎng)份額由30％（94年）下降到7％（1997年），并引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。1995年以前，春蘭一直是老大（1995年銷(xiāo)售額53.3億元，海爾43.35億元），1996年海爾超過(guò)春蘭（56.6億元，海爾61.2億元）。從此，海爾一直當(dāng)老大。－摩托車(chē)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)：1994－1999年只有幾個(gè)億的銷(xiāo)售額，與180億的集團(tuán)銷(xiāo)售額不相稱(chēng)。1999年排名中，以4億元的銷(xiāo)售額排名31位。一般排名在10名開(kāi)外恐怕3年就會(huì)被淘汰。2005年7月18日在三大證卷報(bào)宣布投資623萬(wàn)美元的摩托車(chē)業(yè)務(wù)低價(jià)7萬(wàn)美元左右（55萬(wàn)人民幣）轉(zhuǎn)讓出去。參看000738（南方摩托）、600698（ST輕騎）、600877（中國(guó)嘉陵）、000571（新大洲）非相關(guān)多元化：春蘭模式評(píng)論：－相關(guān)性差。2000年許多家電企業(yè)還把空調(diào)行業(yè)作為多元化的最優(yōu)選擇，沒(méi)有進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模（94年仍以?xún)晌粩?shù)速度增長(zhǎng)）。1）摩托車(chē)的技術(shù)與空調(diào)器只有很低的相關(guān)性。2）市場(chǎng)相關(guān)性也很低。其空調(diào)主要依靠專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售，摩托車(chē)主要考專(zhuān)業(yè)公司銷(xiāo)售。3）產(chǎn)品售后服務(wù)完全不相關(guān)。4）摩托車(chē)主要市場(chǎng)集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，與其空調(diào)主要集中在城市差異較大。5）摩托車(chē)的制造技術(shù)要高于空調(diào)器，而進(jìn)入較高技術(shù)水平行業(yè)的多元化的風(fēng)險(xiǎn)要高于同等或低技術(shù)水平的行業(yè)。6）半導(dǎo)體行業(yè)與春蘭現(xiàn)有事業(yè)完全不同，需要大量的初始投資、技術(shù)水平很高且變化快的行業(yè)，成功概率小。－行業(yè)吸引力小。1）93年，全國(guó)摩托車(chē)335.1萬(wàn)輛，首次世界第一，保持至今。不久，1000萬(wàn)輛，1/4產(chǎn)品積壓。94年，嘉陵、建設(shè)的年產(chǎn)量已超過(guò)百萬(wàn)輛。2）特別消費(fèi)稅率10％，附加費(fèi)繁多。3）170個(gè)城市禁牌、限牌－違反行業(yè)進(jìn)入次序鏈。應(yīng)該是先相關(guān)多元化——非相關(guān)多元化。即先電冰箱——彩電、洗衣機(jī)——電腦制造業(yè)——摩托車(chē)、汽車(chē)。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略，又稱(chēng)撤退戰(zhàn)略，是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。換句話說(shuō)，收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過(guò)風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。1、采用收縮戰(zhàn)略的原因（1）主動(dòng)原因①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要②小企業(yè)的短期行為（2）被動(dòng)原因①外部原因，如產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化等原因造成產(chǎn)業(yè)衰退。②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制不順、決策失誤、管理不善等原因。2、收縮戰(zhàn)略的方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略。緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法有：①機(jī)制變革。包括：調(diào)整管理層領(lǐng)導(dǎo)班子、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)，以改善激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制等；②財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。如引進(jìn)和建立有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流量；與關(guān)鍵的債權(quán)人協(xié)商，重新簽訂償還協(xié)議，甚至把需要償付的利息和本金轉(zhuǎn)換成其他的財(cái)務(wù)證券等；③削減成本戰(zhàn)略。如削減人工成本、材料成本、管理費(fèi)用、分部和職能部門(mén)的規(guī)模，以及削減資產(chǎn)等。（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)努力的改變。具體做法有：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)；②調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。如在改善產(chǎn)品包裝后提高產(chǎn)品價(jià)格，以增加收入；加強(qiáng)銷(xiāo)售攻勢(shì)和廣告宣傳等。（3）放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。表3-3放棄的類(lèi)型3、收縮戰(zhàn)略的困難（1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。湯普森（ThompsonJ.L.）于1989年提出了一個(gè)清單：①分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)。②分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。③識(shí)別騰下來(lái)的資源應(yīng)如何運(yùn)用。④尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買(mǎi)主。⑤放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。⑥關(guān)于成本問(wèn)題。⑦準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。⑧用其他產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)。⑨企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來(lái)的有形和無(wú)形的效益。⑩尋找合適的買(mǎi)主。（2）退出障礙①固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度。②退出成本。退出成本包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備件維修能力等。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會(huì)約束。政府考慮到失業(yè)問(wèn)題和對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的影響，有時(shí)會(huì)出面反對(duì)或勸阻企業(yè)輕易退出的決策。圖3-2企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖【例11·單選題】如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇是（）。A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

C.一體化戰(zhàn)略D.暫停戰(zhàn)略【答案】B【解析】如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略?！纠?2·單選題】某日化用品采用加大牙膏管口徑的方式增加使用量，以此達(dá)到增加牙膏銷(xiāo)售量的目的。這種戰(zhàn)略屬于（）。A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

C.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】A【解析】市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增長(zhǎng)正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率?！纠?3·多選題】以下屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施方法的有()。

A.擴(kuò)大市場(chǎng)份額B.開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)C.保持市場(chǎng)份額D.開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品【答案】ABC【解析】市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是通過(guò)充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，其常見(jiàn)實(shí)施方法包括：擴(kuò)大市場(chǎng)份額、開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)及保持市場(chǎng)份額。【例14·多選題】下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前項(xiàng)一體化戰(zhàn)略的有（）。（2010年考題）A.銷(xiāo)售環(huán)節(jié)利潤(rùn)率較高的企業(yè)B.供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤(rùn)率較高的企業(yè)

C.現(xiàn)有上游供應(yīng)商供應(yīng)成本較高的企業(yè)D.現(xiàn)有下游銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或可行性較差的企業(yè)【答案】AD【解析】本題主要考核“一體化戰(zhàn)略”的知識(shí)點(diǎn)。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：企業(yè)現(xiàn)有銷(xiāo)售商的銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)較高?！纠?5·多選題】某市自來(lái)水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標(biāo)是為該市場(chǎng)所有企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類(lèi)型中，該自來(lái)水公司可以選擇的有（）。A.密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略B.無(wú)變戰(zhàn)略

C.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略D.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略【答案】BC【解析】本題主要考核“穩(wěn)定型戰(zhàn)略”的知識(shí)點(diǎn)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑1、外部發(fā)展（并購(gòu)）2、內(nèi)部發(fā)展（新建）3、戰(zhàn)略聯(lián)盟二、并購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)包含兼并和收購(gòu)兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)存在或組成一家全新的企業(yè)；收購(gòu)是指一家企業(yè)購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的控制權(quán)。并購(gòu)是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。1、并購(gòu)類(lèi)型2.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)（1）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)：案例3.7P82（2）獲得協(xié)同效應(yīng)：案例3.8P83（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力：案例3.9P843、并購(gòu)失敗的原因（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)：案例3.10P85（2）并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合：案例3.11P85（3）支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用：案例3.12P86（4）跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)TCL的三次國(guó)際并購(gòu)2002－2004年，TCL集團(tuán)都在大舉歡慶其跨國(guó)并購(gòu)盛宴。2002年底，TCL開(kāi)始了跨國(guó)并購(gòu)的步伐，2002年9月TCL國(guó)際以820萬(wàn)歐元收購(gòu)具有113年歷史德國(guó)施耐德電器有限公司；2003年2月收購(gòu)友邦在線，7月又收購(gòu)樂(lè)華彩電，并間接收購(gòu)了美國(guó)網(wǎng)絡(luò)公司GoVedio；2004年，TCL更是拿下了被譽(yù)為“彩電之父”的法國(guó)湯姆遜，同年又收購(gòu)了國(guó)際手機(jī)品牌阿爾卡特?？鐕?guó)并購(gòu)形式上讓TCL取得了許多世界排名前列的榮耀，然而并沒(méi)有在事實(shí)上帶來(lái)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的提升。在2001年，TCL集團(tuán)銷(xiāo)售總額已達(dá)到211億元，利潤(rùn)為7.15億。而在2006年中報(bào)顯示，TCL半年虧損7.38億元，主營(yíng)收入只有235.8億。TCL并購(gòu)德國(guó)施耐德當(dāng)時(shí)TCL收購(gòu)施耐德電器，就是看準(zhǔn)了歐洲家電品牌沒(méi)落的趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)的歐洲家電產(chǎn)業(yè)，一方面是因?yàn)槿肆Τ杀具^(guò)高，另一方面是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大部分企業(yè)破產(chǎn)，僅存有法國(guó)的湯姆遜與荷蘭的飛利浦，其余都被日韓壟斷。面對(duì)窘境，它們需要一個(gè)新的主人，巧合的是中國(guó)國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)剛剛轉(zhuǎn)暖，受當(dāng)時(shí)的出口推動(dòng)，各家電企業(yè)上市公司中報(bào)都出現(xiàn)凈增長(zhǎng)，一片欣欣向榮的景象。作為并購(gòu)方，TCL在當(dāng)年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到1.3倍。TCL并購(gòu)施耐德后，可以繞開(kāi)歐洲對(duì)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的貿(mào)易壁壘，新的利潤(rùn)源很有可能不可限量。施耐德是一個(gè)擁有113年歷史的老牌家電生產(chǎn)廠家，是德國(guó)的三大民族品牌之一，擁有3條生產(chǎn)線和暢通的銷(xiāo)售渠道，在歐盟占有不少市場(chǎng)份額。而由于歐洲整個(gè)大環(huán)境的變化，施耐德進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后就開(kāi)始虧損，已無(wú)法獨(dú)占鰲頭，為了企業(yè)生存，不得不低下其高貴的頭顱，準(zhǔn)備讓一個(gè)來(lái)自東方的21歲的小伙“收編”。當(dāng)時(shí)李東生表示：這次收購(gòu)施耐德的資產(chǎn)將有助于我們開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，位于德國(guó)圖爾克海姆的廠房，將會(huì)是我們針對(duì)歐洲市場(chǎng)生產(chǎn)電視及其他家庭娛樂(lè)產(chǎn)品的基地。施耐德旗下的多個(gè)品牌全是著名的電子產(chǎn)品品牌，我們由此獲得了它的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。然而這樣美好的前景是不是李東生的一廂情愿呢？

2003年，TCL公布了收購(gòu)后成立的新施耐德電子有限公司的業(yè)績(jī)，上半年虧損2000萬(wàn)港元。TCL給出的理由是上半年仍處于投入期，但在日常營(yíng)運(yùn)方面已取得一定成果。公司與市場(chǎng)和客戶(hù)均建立了聯(lián)系，并開(kāi)發(fā)研制出系列新產(chǎn)品。TCL在收購(gòu)施耐德后10個(gè)月內(nèi)做的主要工作是消化以往的存貨，針對(duì)歐盟市場(chǎng)開(kāi)發(fā)系列的電視和AV產(chǎn)品線，由中德兩國(guó)具有經(jīng)營(yíng)國(guó)際企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人士組建高、中層管理團(tuán)隊(duì)。他們提出2004～2005年的目標(biāo)，讓施耐德電子通過(guò)一系列緊跟市場(chǎng)潮流的多媒體視聽(tīng)產(chǎn)品在德國(guó)及歐洲重塑品牌形象。2004年的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額6000萬(wàn)歐元，2005年力爭(zhēng)達(dá)到2億歐元?；叵氘?dāng)時(shí)一些人提出的擔(dān)憂，主要集中在如何繞開(kāi)貿(mào)易壁壘上，最直接的解決辦法就是在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)零部件，在國(guó)外進(jìn)行組裝。站在今天的角度看，這樣一個(gè)問(wèn)題已不算什么問(wèn)題，在國(guó)際化并購(gòu)中無(wú)足輕重。而在另外一層意義上，人們忽視了TCL并購(gòu)施耐德后出現(xiàn)的更大問(wèn)題，正是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中不成熟的證明：只站在貿(mào)易角度看問(wèn)題，而忽視了品牌、技術(shù)、文化等要素。當(dāng)時(shí)德國(guó)著名的《經(jīng)濟(jì)周刊》總編輯、經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴龍先生對(duì)TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德的評(píng)論，暗示了TCL國(guó)際化并購(gòu)的主要問(wèn)題。他指出，若要借施耐德進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，TCL還不如用自有品牌，因?yàn)槭┠偷略诘聡?guó)的社會(huì)形象是一個(gè)保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣(mài)的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)?，F(xiàn)在德國(guó)電視機(jī)很便宜，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，如果再買(mǎi)，只能買(mǎi)高精尖產(chǎn)品，但德國(guó)人知道，施耐德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖電視機(jī)貼上施耐德的品牌拿到德國(guó)去賣(mài)，德國(guó)人不可能接受。后來(lái)李東生承認(rèn)并購(gòu)失敗，他給出的結(jié)論是：施耐德作為一個(gè)歐洲市場(chǎng)的沒(méi)落二線品牌，不論資產(chǎn)規(guī)模、品牌影響力還是渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團(tuán)的夢(mèng)想；TCL需要的是義無(wú)反顧地去尋找收購(gòu)歐美電子消費(fèi)品市場(chǎng)上的一線品牌！TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾在2002年提出的“龍虎計(jì)劃”，希望在彩電(多媒體)和手機(jī)(移動(dòng)通訊)兩個(gè)領(lǐng)域上TCL可以率先建立起一個(gè)具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。以此為出發(fā)點(diǎn)，TCL在2004年正式并購(gòu)法國(guó)湯姆遜的全球彩電業(yè)務(wù)，一度引起中國(guó)企業(yè)“走出去”的新一波浪潮。2003年11月4日，TCL集團(tuán)和法國(guó)湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)商――TCL湯姆遜電子公司，即TCL-ThomsonElectronicsLtd.（簡(jiǎn)稱(chēng)TTE）公司。在這個(gè)合資公司中，TCL與法國(guó)湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中湯姆遜出資1.551億歐元持有33%的股份，TCL出資3.149億歐元占67%的股份，這是我國(guó)企業(yè)第一次兼并世界500強(qiáng)企業(yè)。并購(gòu)湯姆遜使得TCL公司提前圓了稱(chēng)為全球彩電霸主的夢(mèng)，成為全球第一彩電生產(chǎn)商。這次并購(gòu)被稱(chēng)為改變中國(guó)商業(yè)史的關(guān)鍵事件之一。

TCL集團(tuán)兼并湯姆遜的目的是為規(guī)避歐美市場(chǎng)的反傾銷(xiāo)和專(zhuān)利費(fèi)困擾。湯姆遜2003年彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)虧損2.54億歐元，TCL集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤(rùn)在5.6億元人民幣左右。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾喊出“18個(gè)月扭虧”的口號(hào)。但這次并購(gòu)并沒(méi)有給TCL帶來(lái)拓展歐美市場(chǎng)的機(jī)遇，反而背上了沉重的包袱。然而，TCL從湯姆遜收購(gòu)的CRT（陰極射線管）彩電生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)過(guò)時(shí)，行業(yè)正經(jīng)歷著液晶電視的快速發(fā)展，雖然湯姆遜擁有可以利用的彩電專(zhuān)利有34000多項(xiàng)，但其技術(shù)優(yōu)勢(shì)主要集中在背投電視機(jī)方面，而在平板技術(shù)方面能給TCL的幫助相當(dāng)有限。因而，湯姆遜的這部分資產(chǎn)不僅不能給公司產(chǎn)生盈利，還將給公司形成巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。收購(gòu)湯姆遜后，TCL集團(tuán)在2005年、2006年連續(xù)虧損兩年，戴上了*ST的帽子。

2007年4月，TTE歐洲公司申請(qǐng)破產(chǎn)清算。TCL集團(tuán)當(dāng)年才擺脫多年連續(xù)虧損，實(shí)現(xiàn)扭虧。TCL在2006年拋出歐洲業(yè)務(wù)重組計(jì)劃，寄望“止損”。重組計(jì)劃包括：除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)終止；對(duì)TTE歐洲公司在歐洲從事歐洲業(yè)務(wù)的大部分員工進(jìn)行重組；作為計(jì)劃的一部分，TCL多媒體集團(tuán)在歐洲的部分附屬公司，包括德國(guó)、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和國(guó)和匈牙利的銷(xiāo)售公司，將進(jìn)行重組；TCL多媒體集團(tuán)也將視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和存貨。不過(guò)，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生當(dāng)時(shí)決定并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司時(shí)，可能沒(méi)想到這次跨國(guó)“聯(lián)姻”會(huì)結(jié)出一個(gè)難咽的“苦果”，TCL集團(tuán)壯士斷腕依然留下不小的后遺癥。2010年11月，負(fù)責(zé)TTEEurope清算的清算官獅子大開(kāi)口，向TCL索賠7.23億元“損失”。根據(jù)TCL集團(tuán)2010年11月16日的公告，清算官通過(guò)法國(guó)南特商業(yè)法庭向公司、TCL多媒體及其相關(guān)子公司分別發(fā)出第一令狀和第二令狀，并針對(duì)不同個(gè)體提出兩項(xiàng)訴訟請(qǐng)求。按照TCL集團(tuán)公布的第一份令狀：清算官就TCL多媒體等非法侵占或轉(zhuǎn)移TTEEurope客戶(hù)及TTEEurope無(wú)理取得雇員保存計(jì)劃的費(fèi)用提出申索；而第二份令狀顯示，向TCL多媒體的全資子公司TTECorporation發(fā)出就有關(guān)把TTETechnology(原TTEEurope全資子公司)的股權(quán)由TTEEurope轉(zhuǎn)移到TTECorporation提出申索。

2011年3月，TCL集團(tuán)發(fā)布公告稱(chēng)，法國(guó)南特商業(yè)法庭于3月10日對(duì)TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤(pán)人賠償2310萬(wàn)歐元(約2.11億元)，而TCL多媒體已于2010年度財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)TTE訴訟計(jì)提預(yù)計(jì)負(fù)債1000萬(wàn)歐元。此后，TCL集團(tuán)對(duì)此發(fā)表聲明稱(chēng)，反對(duì)該初審結(jié)果，并會(huì)采取一切必要行動(dòng)提起上訴，爭(zhēng)取駁回判決，同時(shí)不排除與清算官談判，以達(dá)成雙方滿(mǎn)意的和解方案。TCL提供給記者的聲明中重申，2006年-2007年間TTE歐洲重組完全合理合法。TCL稱(chēng)，在重組過(guò)程中充分考慮了法國(guó)當(dāng)?shù)氐恼?、法?guī)，并進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估，重組程序完全按照當(dāng)?shù)芈蓭煹膶?zhuān)業(yè)意見(jiàn)，并在法國(guó)法庭指派的調(diào)解人主持下完成。TCL出于對(duì)股東和員工利益的保護(hù)，最終采取了可持續(xù)發(fā)展而非直接關(guān)閉破產(chǎn)的解決方案，這體現(xiàn)了TCL作為走出去的中國(guó)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。TCL稱(chēng)，公司并不后悔推行的國(guó)際化戰(zhàn)略，將繼續(xù)推進(jìn)既定的國(guó)際化戰(zhàn)略。家電專(zhuān)家劉步塵對(duì)此評(píng)論說(shuō)，此次判罰的結(jié)果其實(shí)已經(jīng)不足當(dāng)初原告訴訟請(qǐng)求的一半。這樣的初審結(jié)果并不表示法國(guó)存在對(duì)中國(guó)企業(yè)的不公正待遇，法國(guó)企業(yè)對(duì)雇員的保護(hù)程度之高是此次糾紛的根本原因。

TCL集團(tuán)在2011年2月26日公告的2010年財(cái)報(bào)顯示，2010年集團(tuán)營(yíng)收518.7億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.33億元，同比減少7.98%。若扣除包括6.85億元政府補(bǔ)貼等非經(jīng)常性損益，凈利潤(rùn)虧損2.33億元。此次僅是TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟的判決結(jié)果。TCL多媒體的公告和TCL集團(tuán)年報(bào)均顯示，2011年5月4日法國(guó)南特商業(yè)法庭還將判決第二令狀，其中索賠額度高達(dá)3400萬(wàn)歐元(約合3.08億元)。商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院副研究員梅新育認(rèn)為，清盤(pán)人的無(wú)理做法很可能對(duì)其他公司來(lái)法投資信心造成負(fù)面影響，充分暴露了法國(guó)投資環(huán)境的缺陷。對(duì)于國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)而言，貿(mào)易全球化過(guò)程中必須要掌握應(yīng)對(duì)在不同目標(biāo)市場(chǎng)在法律上保護(hù)自己的能力，而這一能力正是在實(shí)踐中才能不斷提高。國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策咨詢(xún)委員會(huì)委員王志樂(lè)也表示，企業(yè)國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路。國(guó)際知名跨國(guó)公司也會(huì)頻繁遭遇不同類(lèi)型的國(guó)際訴訟。TCL對(duì)此案的應(yīng)對(duì)將為其他中國(guó)企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)。

羅清啟表示，當(dāng)年湯姆遜被收購(gòu)時(shí)其實(shí)已處于業(yè)務(wù)衰退期，在全球都找不到接盤(pán)人，就是因?yàn)閱T工善后事情難以處理。TCL當(dāng)時(shí)敢于接盤(pán)說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)的能力，“今天幫忙人卻成為污點(diǎn)問(wèn)題人，這是不講道理的?！?012年初，李東生談及并購(gòu)湯姆遜的教訓(xùn)時(shí)說(shuō)，“我們并購(gòu)的時(shí)候有一樣?xùn)|西沒(méi)看準(zhǔn)，就是說(shuō)未來(lái)電視會(huì)往哪個(gè)方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當(dāng)時(shí)更多人認(rèn)為是PDP等離子，當(dāng)時(shí)湯姆遜有很強(qiáng)的DLP技術(shù)，我們認(rèn)為湯姆遜的背投(DLP)更勝等離子，結(jié)果一腦門(mén)子扎下去，結(jié)果賠了大錢(qián)?！盩CL并購(gòu)阿爾卡特在并購(gòu)湯姆遜電子后，僅3個(gè)月，TCL就對(duì)阿爾卡特手機(jī)動(dòng)手了，但它們忘了一句話：心急吃不了熱豆腐！2004年4月27日，TCL集團(tuán)宣布并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，這是中國(guó)企業(yè)首次與跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)整合手機(jī)業(yè)務(wù)，也是TCL集團(tuán)并購(gòu)湯姆遜后的又一大手筆。集團(tuán)將通過(guò)下屬TCL通訊股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)TCL通訊）持有TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（TAMP）55％的股份，余下45％則由阿爾卡特持有，TCL將會(huì)向TAMP注入5500萬(wàn)歐元，而阿爾卡特則注入4500萬(wàn)歐元，并保留虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)及600名員工；估計(jì)合資公司的資產(chǎn)凈值達(dá)1億歐元。按照摩根士丹利的研究報(bào)告，在TAMP成立后，囊括了TAMP和TCL移動(dòng)的TCL通訊的手機(jī)年銷(xiāo)量將達(dá)到2000萬(wàn)部，一躍成為中國(guó)手機(jī)銷(xiāo)量第一、全球手機(jī)銷(xiāo)量第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。那時(shí)媒體給予的點(diǎn)評(píng)是“TCL看中了與阿爾卡特的互補(bǔ)性，合作將為T(mén)CL移動(dòng)提供一個(gè)迅速發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)的平臺(tái)”。2005年5月17日，TCL以換股的形式，收購(gòu)阿爾卡特持有的TAMP45%的股份，這意味著TCL將獨(dú)立承擔(dān)并購(gòu)后所有的風(fēng)險(xiǎn)，獨(dú)自完成并購(gòu)時(shí)的承諾。2004年8月正式運(yùn)營(yíng)時(shí)，李東生曾向外界表明：18個(gè)月扭虧期限前實(shí)現(xiàn)盈利。后來(lái)的結(jié)果證明他成功了。對(duì)于TCL這次并購(gòu)最有價(jià)值的是這18個(gè)月，這18個(gè)月的磨煉讓TCL在國(guó)際化之路上成熟起來(lái)，這18個(gè)月窺探出TCL收購(gòu)前后種種曲折，這樣一個(gè)過(guò)程是值得那些意欲走向全球市場(chǎng)的每個(gè)中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)與反思的。TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)，一開(kāi)始的確存在著賭博心態(tài)。當(dāng)時(shí)TCL沉迷于并購(gòu)湯姆遜電子的氣氛中，得意忘形之時(shí)就向阿爾卡特手機(jī)發(fā)起了攻擊。有資料顯示，TCL居然自以為是地獨(dú)自設(shè)計(jì)收購(gòu)方案，原因是為了節(jié)約咨詢(xún)費(fèi)用。可笑的是當(dāng)初節(jié)約的費(fèi)用由于在設(shè)計(jì)方案時(shí)沒(méi)有把握住經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，因而在并購(gòu)的當(dāng)季度，即2004年第四季度，合資公司居然就出現(xiàn)了3000萬(wàn)歐元的虧損，2005年第一季度的虧損甚至大于TTE歐美業(yè)務(wù)的虧損，一個(gè)季度的虧損就超過(guò)了省下來(lái)的聘請(qǐng)咨詢(xún)公司的費(fèi)用。TCL這一舉動(dòng)真是應(yīng)了中國(guó)那句老話：“撿了芝麻，丟了西瓜。”TCL在并購(gòu)阿爾卡特后雙方在協(xié)同合作上存在的一系列問(wèn)題，也一直影響著那些走向全球的其他中國(guó)企業(yè)。2004年12月19日TCL發(fā)布新聞通報(bào)，企業(yè)高層人員出現(xiàn)大的變動(dòng)，TCL集團(tuán)將對(duì)旗下的TCL手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行人事調(diào)整，這里面的核心人物，是被稱(chēng)為“手機(jī)狂人”的萬(wàn)明堅(jiān)，他被以身體欠佳為由免去總裁的職位，保留副總裁虛擬職位。至于萬(wàn)明堅(jiān)在TCL手機(jī)中的地位，當(dāng)年TCL通訊在香港聯(lián)交所上市招股說(shuō)明書(shū)上的一句話可以成為最好的依據(jù)，招股說(shuō)明書(shū)中這樣闡述：“特別要提到的是，公司的成功在很大程度上依賴(lài)本公司董事長(zhǎng)李東生和行政總裁萬(wàn)明堅(jiān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)”，且“任何關(guān)鍵員工的流失或未能在各自當(dāng)前職位上有滿(mǎn)意表現(xiàn)，都會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重大負(fù)面影響”。讀者一定品得出萬(wàn)明堅(jiān)的特殊性。后來(lái)他的一些部下集體出走，使TCL手機(jī)高層震動(dòng)巨大。協(xié)同難當(dāng)時(shí)出走的那些人都進(jìn)入其競(jìng)爭(zhēng)者的公司。對(duì)于他們的出走，一位離開(kāi)TCL后進(jìn)入國(guó)虹公司的高管告訴記者，TCL換帥后，TCL彩電系統(tǒng)的人大批進(jìn)入TCL移動(dòng)，原來(lái)一批骨干待遇雖然不變但基本得不到重用。這些人都曾身經(jīng)百戰(zhàn)，經(jīng)驗(yàn)豐富，如果在TCL移動(dòng)短期內(nèi)難有作為，必然要成為其他競(jìng)爭(zhēng)廠商挖角的對(duì)象。萬(wàn)明堅(jiān)走后，TCL選擇了有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的袁信成與有很強(qiáng)專(zhuān)業(yè)背景的劉飛組建新的團(tuán)隊(duì)，在李東生那句“18個(gè)月盈利”的話里掙扎著前進(jìn)！如果說(shuō)高管流失是TCL這次并購(gòu)后的間接失誤，那么對(duì)于并購(gòu)后兩個(gè)品牌的運(yùn)作就是直接失誤。在TAMP，國(guó)產(chǎn)品牌與國(guó)外品牌有兩種完全不同的運(yùn)作手法。薪酬模式上，阿爾卡特采用穩(wěn)定的薪酬，TCL采用固定底薪加提成方法；銷(xiāo)售模式上，阿爾卡特采用經(jīng)銷(xiāo)商制，銷(xiāo)售人員素質(zhì)較高，TCL采用終端銷(xiāo)售，銷(xiāo)售人員參差不齊。地域上的差別導(dǎo)致管理文化不匹配，在中國(guó)實(shí)行的是軍事化管理，在歐美實(shí)行的是人性化管理，這樣的管理差異導(dǎo)致國(guó)際化并購(gòu)中很容易出問(wèn)題。麥肯錫一份研究報(bào)告指出，即使是中國(guó)最好的大公司，在分銷(xiāo)、服務(wù)和市場(chǎng)推廣等重要的企業(yè)功能領(lǐng)域都缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。并不熟悉全球手機(jī)市場(chǎng)的TCL，要整合阿爾卡特手機(jī)，可見(jiàn)難度不一般。對(duì)于運(yùn)作中的重重矛盾，李東生進(jìn)行了反思，他這樣描述：“TCL通訊由于掌握了TAMP所有的股權(quán)，實(shí)際上也就控制了公司生產(chǎn)、銷(xiāo)售和研發(fā)的人事權(quán)和重組權(quán)?！睋?jù)了解，合資公司成立以來(lái)，無(wú)論是在海外市場(chǎng)還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都保留了原來(lái)阿爾卡特以及TCL移動(dòng)公司兩套人馬以及兩套運(yùn)行體系，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。

湯姆遜電子與阿爾卡特手機(jī)的一個(gè)共同點(diǎn)是它們都經(jīng)過(guò)不斷轉(zhuǎn)手，最后在TCL這里落葉歸根。對(duì)于阿爾卡特手機(jī)的收購(gòu)，臺(tái)灣的明基與大霸公司因?yàn)橛惺召?gòu)歐美企業(yè)失敗的經(jīng)驗(yàn)而拒絕，中國(guó)的夏新電子也拒絕了，理由是很難操作。這時(shí)TCL伸出橄欖枝，阿爾卡特眼中的“雞肋”成了TCL出海道路上的“香餑餑”。雙方的這種心態(tài)造成最后合資公司變質(zhì)，TCL走上艱難的自我救贖之路，而阿爾卡特卻偷著樂(lè)?！笆虏贿^(guò)三”這一成語(yǔ)可以成為對(duì)整個(gè)TCL并購(gòu)的最好注解，TCL經(jīng)過(guò)對(duì)施耐德電子以及湯姆遜電子并購(gòu)的失敗，在阿爾卡特手機(jī)并購(gòu)上挽回了面子，2006年3月實(shí)現(xiàn)盈利，有心人士會(huì)注意到這個(gè)時(shí)間點(diǎn)與當(dāng)初李東生的承諾是吻合的。這次盈利不僅對(duì)TCL手機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了重大影響，同時(shí)也成為T(mén)CL集團(tuán)重要的利潤(rùn)來(lái)源，這時(shí)已完成收購(gòu)20個(gè)月的湯姆遜電子還處在虧損中。TCL表示截至2006年第一季度末，TCL通訊銷(xiāo)售手機(jī)超過(guò)300萬(wàn)部，而其中阿爾卡特品牌手機(jī)的海外銷(xiāo)售量達(dá)到275萬(wàn)部。經(jīng)此推算，TCL到年底時(shí)，其手機(jī)銷(xiāo)量將超過(guò)1000萬(wàn)部。TCL已經(jīng)在全球設(shè)立6個(gè)銷(xiāo)售及推廣區(qū)域，包括歐洲、拉美、亞太、中國(guó)(阿爾卡特品牌)、中國(guó)(TCL品牌)以及全球代工業(yè)務(wù)。TCL通訊同時(shí)稱(chēng)，在海外市場(chǎng)成為T(mén)CL手機(jī)業(yè)務(wù)主要增長(zhǎng)點(diǎn)后，TCL將把重點(diǎn)轉(zhuǎn)至中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)的價(jià)值是什么？當(dāng)時(shí)TCL通訊CEO劉飛給出了最合理的答案：并購(gòu)阿爾卡特是TCL手機(jī)業(yè)務(wù)得以生存的關(guān)鍵性因素。這樣的一次成功讓TCL國(guó)際化之路得到業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)可，使TCL國(guó)際化之路揭開(kāi)了新的篇章。TCL國(guó)際化之路一直因巨額虧損被人所詬病，甚至在深圳股票交易所被掛名“ST”。30億元虧損撒在這條通往國(guó)際化的道路上，這條路曾經(jīng)是TCL的噩夢(mèng)，使其幾乎死無(wú)葬身之地。同樣在這樣一條道路上，李東生及其TCL集團(tuán)也完成了一次自我救贖。TCL集團(tuán)在2007年實(shí)現(xiàn)扭虧，盈利3.1億元，結(jié)束了自2004年國(guó)際化后的虧損，2006年TCL通訊率先扭虧，此后進(jìn)入持續(xù)盈利時(shí)代。截至2008年第三季度，TCL通訊已連續(xù)10個(gè)季度盈利。2007年，家電等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2007上半年，曾經(jīng)在2006年虧損高達(dá)30億元的TCL多媒體也開(kāi)始盈利，2008年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)性?xún)衾麧?rùn)1.14億元。這些盈利大部分是建立在并購(gòu)基礎(chǔ)上的，TCL開(kāi)始收獲國(guó)際化的果實(shí)，在經(jīng)過(guò)初期虧損交上學(xué)費(fèi)后，已經(jīng)將所學(xué)知識(shí)靈活運(yùn)用。在人才上，TCL也尋覓到國(guó)際化人才，曾經(jīng)成功帶領(lǐng)飛利浦DVD扭虧并成為全球第一的梁耀榮加盟了TCL多媒體，梁耀榮的進(jìn)入與當(dāng)年萬(wàn)的離開(kāi)形成鮮明對(duì)比，多位有著跨國(guó)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與能力的高管陸續(xù)加盟TCL，借此植入新的薪酬激勵(lì)和績(jī)效考評(píng)體系。

TCL同時(shí)重塑企業(yè)文化與品牌形象。2007年5月，TCL重新發(fā)布新的品牌戰(zhàn)略，重新定義其名字，由原來(lái)的“今日中國(guó)雄獅--TodayChinaLion（TCL）”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)意感動(dòng)生活--TheCreativeLife（TCL）”；同時(shí)明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)：通過(guò)不斷提升企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，建立自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成為受人尊敬的、最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。TCL還對(duì)國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)管理、物流管理、生產(chǎn)管理進(jìn)行改善，確立“四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”和“兩個(gè)業(yè)務(wù)群”，建立新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。TCL通過(guò)并購(gòu)，真正完成轉(zhuǎn)型，進(jìn)入“后并購(gòu)時(shí)代”。

TCL在2009年8月18日發(fā)布2009年中期報(bào)告，TCL集團(tuán)上半年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入170.79億元，凈利潤(rùn)9891萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)27.65%（剔除低壓電器轉(zhuǎn)讓收益）。尤其是多媒體這一主業(yè)，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤(rùn)1.43億港元，其中液晶電視的銷(xiāo)量上升明顯，中國(guó)區(qū)液晶電視的銷(xiāo)售量同比增長(zhǎng)248%，被《華夏時(shí)報(bào)》稱(chēng)為T(mén)CL實(shí)現(xiàn)海外逆境重生。

TCL用并購(gòu)的手段對(duì)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)行了10年探索，為后來(lái)者提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)為那些即將遠(yuǎn)行的中國(guó)企業(yè)也交了一筆可觀的學(xué)費(fèi)，TCL并購(gòu)歷程為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)“第一”，這些“第一”成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化之路上的階段性標(biāo)志。同時(shí)，TCL已經(jīng)用實(shí)實(shí)在在的盈利洗刷了自己并購(gòu)道路上的恥辱?，F(xiàn)在李東生及其TCL用更務(wù)實(shí)的態(tài)度再一次展望海外市場(chǎng)的遠(yuǎn)景。全球市場(chǎng)從不缺少并購(gòu)。對(duì)于并購(gòu)是失敗還是成功，并沒(méi)有完整的評(píng)價(jià)體系。我們?cè)诳创豁?xiàng)并購(gòu)時(shí)，從戰(zhàn)略角度審視，時(shí)間是一個(gè)重要因素。隨著時(shí)間的改變，一切都有可能改變。由于并購(gòu)見(jiàn)效會(huì)有滯后性，因此在分析某些企業(yè)并購(gòu)案例是否成功時(shí)，我們要看得更遠(yuǎn)、要有足夠的耐心，也許我們能夠看到我們最初的夢(mèng)想，也許我們永遠(yuǎn)也看不到，這取決于企業(yè)的承受能力和并購(gòu)過(guò)程中的不斷調(diào)整。當(dāng)然，即使一切都做了，也許企業(yè)還會(huì)跌入深谷，這時(shí)候的確也是需要一點(diǎn)運(yùn)氣的。TCL并購(gòu)啟示通過(guò)并購(gòu)真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益還是很困難的。強(qiáng)有力的實(shí)踐證明，無(wú)論是從財(cái)務(wù)上來(lái)說(shuō)，還是戰(zhàn)略管理層面來(lái)說(shuō)，賣(mài)方公司的股東們受益的情況會(huì)多些，而買(mǎi)方的股東常常只是剛好保本。歷史上，福特并購(gòu)捷豹給股東帶來(lái)了25億美元的溢價(jià)，前提是福特先花了25億美元，后追加了35億美元，比市場(chǎng)價(jià)值溢價(jià)25億美元，并購(gòu)后對(duì)捷豹汽車(chē)的質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)和設(shè)計(jì)新款車(chē)型如S款的中型汽車(chē)和X款的小捷豹。最根本的問(wèn)題是，相比福特汽車(chē)公司自己經(jīng)營(yíng)豪華車(chē)品牌，以這種花費(fèi)25億美元收購(gòu)的方式來(lái)發(fā)展豪華車(chē)品牌，哪一種更便宜呢？（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略?xún)?nèi)部發(fā)展，也稱(chēng)內(nèi)生增長(zhǎng)，是企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因與缺點(diǎn)：內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件：（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益?？朔M(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷(xiāo)渠道同新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。②企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。③企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國(guó)公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。有的觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟為巨型跨國(guó)公司采用，但這決不僅限于跨國(guó)公司，作為一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它同樣適用于小規(guī)模經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。當(dāng)然，由于產(chǎn)品的特點(diǎn)、行業(yè)的性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)的程度、企業(yè)的目標(biāo)和自身優(yōu)勢(shì)等因素的差異，企業(yè)間采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式自然也呈現(xiàn)出多樣性。1、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征（1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”。（2）從企業(yè)關(guān)系來(lái)看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合伙伙伴關(guān)系。①相互往來(lái)的平等性；②合作關(guān)系的長(zhǎng)期性；③整體利益的互補(bǔ)性；④組織形式的開(kāi)放性。（3）從企業(yè)行為來(lái)看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。2、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新；（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)；（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)；（5）開(kāi)拓新的市場(chǎng)；（6）降低協(xié)調(diào)成本。一些例子：1、關(guān)于“開(kāi)拓新的市場(chǎng)”例：美國(guó)通用汽車(chē)公司和日本豐田汽車(chē)公司合資在美國(guó)生產(chǎn)汽車(chē)。兩家公司于1983年利用加州瀕臨廢棄的舊廠址，合資成立了新汽車(chē)聯(lián)合制造公司。就日本豐田公司而言，進(jìn)一步打開(kāi)了美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)和擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，提前三至五年在美國(guó)有了生產(chǎn)基地，同時(shí)也順利沖破了美國(guó)對(duì)日本汽車(chē)的自動(dòng)限額。豐田在此聯(lián)盟中僅僅投入了一億美元，就可以成功的打破汽車(chē)行業(yè)的貿(mào)易壁壘、望通過(guò)合資企業(yè)學(xué)習(xí)如何在美洲地區(qū)直接管理一家工廠、積累在美國(guó)的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，以及如何與工會(huì)及地方政府打交道的經(jīng)驗(yàn)。

隨著聯(lián)盟的建立，通用汽車(chē)公司建立了轉(zhuǎn)移新技能的工作過(guò)程。按照通用汽車(chē)公司工廠內(nèi)流行的行話來(lái)說(shuō)，就是“新聯(lián)合”。通用汽車(chē)公司將一些高層管理人員派往新聯(lián)合汽車(chē)公司，與來(lái)自日本的管理人員進(jìn)行為期三年的共同工作。新聯(lián)合汽車(chē)公司內(nèi)設(shè)立了一個(gè)聯(lián)合辦公室，以便傳遞從通用汽車(chē)公司獲得的各種信息（通過(guò)錄像、數(shù)據(jù)庫(kù)、文件記錄、工廠參觀等方式），并將其中的一部分方法移植到位于田納西的Saturn工廠。

通過(guò)向新聯(lián)合汽車(chē)公司學(xué)習(xí)，通用汽車(chē)公司遇到了一道難題：因?yàn)楸M管那些參與新聯(lián)合汽車(chē)公司的經(jīng)理對(duì)新聯(lián)合汽車(chē)公司的管理模式表現(xiàn)出極大的興趣，但是對(duì)這一模式能否成功應(yīng)用于其他公司還有一些疑惑。只有少數(shù)經(jīng)理人員真正掌握了這一全新的管理模式，但是，在這一過(guò)程中學(xué)習(xí)到的有價(jià)值的技能，需要在通用汽車(chē)公司在北美的100多個(gè)工廠中傳遞。另一方面，對(duì)豐田公司來(lái)說(shuō)，同聯(lián)邦、州和地方政府到交道是一個(gè)新經(jīng)歷，希望可以從通用汽車(chē)公司身上學(xué)到其中的小竅門(mén)。豐田通過(guò)獲得、模仿通用汽車(chē)公司與本地政府官員以及社區(qū)的一般交往情況，豐田汽車(chē)公司的經(jīng)理們學(xué)會(huì)了美國(guó)的公共關(guān)系藝術(shù)。這一經(jīng)驗(yàn)后來(lái)移植豐田汽車(chē)在田納西的生產(chǎn)基地。另外，豐田汽車(chē)公司在與勞工協(xié)會(huì)的接觸中帶來(lái)了新管理經(jīng)驗(yàn)和洞悉。實(shí)際上，豐田公司通過(guò)新聯(lián)合公司培養(yǎng)出的管理人才，后來(lái)在豐田在北美的兩個(gè)生產(chǎn)廠的管理中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

由于豐田公司的目標(biāo)非常有限，因此，該公司在與通用汽車(chē)公司的“學(xué)習(xí)競(jìng)賽”中處于更有利的地位。全球化浪潮下的，世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)使得每個(gè)跨國(guó)公司都要面對(duì)各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。即使是在龐大的公司也有自己的缺陷。例如對(duì)某個(gè)國(guó)家環(huán)境的認(rèn)識(shí)不足，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕托枨蟮牧私獠蛔?，這就造成進(jìn)入的困難。另一方面，是對(duì)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的需求，跨國(guó)公司都有各自占優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，但其不可能面面俱到，他們也要學(xué)習(xí)其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和管理方法通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，跨國(guó)公司巨頭們就可以達(dá)到相互學(xué)習(xí)的目的。我們可以很清楚的到看雙方進(jìn)入聯(lián)盟的目的都是獲取知識(shí)。2、關(guān)于“分擔(dān)研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用”例：波音公司與某一日本財(cái)團(tuán)聯(lián)盟聯(lián)盟共同制造767寬體商用噴氣式飛機(jī)，波音公司的主要意圖是尋求分擔(dān)飛機(jī)開(kāi)發(fā)所需要的巨大費(fèi)用，這種研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用達(dá)幾十億美元。3、關(guān)于“資源互補(bǔ)”例：日本JVC公司與法國(guó)的辛普森公司共同生產(chǎn)錄像機(jī)，其實(shí)質(zhì)是互換技能。辛普森公司需要產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)，而JVC公司需要知道如何在分散的歐洲市場(chǎng)上銷(xiāo)售錄像機(jī)產(chǎn)品。4、關(guān)于“避免和減少競(jìng)爭(zhēng)”例：日本東芝公司與美國(guó)摩托羅拉公司的合資，使之成為世界第一號(hào)的大規(guī)模記憶芯片的生產(chǎn)者。在IBM的幫助下，成為世界第二大彩色平面顯示器的供應(yīng)商。此外，核動(dòng)力發(fā)電設(shè)備、電腦、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)以及其他各種高級(jí)半導(dǎo)體、充電電池、醫(yī)療設(shè)備和家用電器等產(chǎn)品都是通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟而獲得的。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)今社會(huì)，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟而共同獲利不失為一種上策。要確定合適的聯(lián)盟伙伴－伙伴必須具有本企業(yè)所缺乏的重要能力－伙伴的愿景必須與企業(yè)相同－伙伴在聯(lián)盟過(guò)程中不能有機(jī)會(huì)主義行為明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系聯(lián)盟各方要保持必要的彈性堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)戰(zhàn)略聯(lián)盟——原則企業(yè)間的核心能力相互融合形成新的綜合技能3、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類(lèi)型（1）合資企業(yè)（最常見(jiàn)）（2）相互持股投資（3）功能性協(xié)議——契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟4.功能性協(xié)議（契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟）最常見(jiàn)的形式（1）技術(shù)交流協(xié)議（2）合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議（3）生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議5、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別表3-4戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類(lèi)案例3.20中國(guó)B公司與日本T公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟P95

①合資企業(yè)②特