特殊員工群體的薪酬管理

第九章

特殊員工群體的薪酬管理開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(4.1)

一個曾經(jīng)充滿激情的產(chǎn)業(yè)和曾經(jīng)充滿激情的從業(yè)者走進(jìn)“中年時代”，此時，激情已然消退，產(chǎn)業(yè)發(fā)展和人生狀態(tài)都使他們更加務(wù)實(shí)。新的財(cái)年一開始，微軟便拋出一個重型炸彈：微軟將廢棄原定賦予執(zhí)行經(jīng)理和公司員工的股票期權(quán)制，從而讓他們有機(jī)會贏得真正意義上的股份。微軟并不是第一家改變期權(quán)策略的公司，關(guān)于期權(quán)的爭論也已經(jīng)進(jìn)行了很久。但微軟此次舉動引起強(qiáng)烈反響，甚至有相當(dāng)一些人推測：微軟的決定可能是高科技行業(yè)改變報(bào)酬策略的一個信號。股票期權(quán)曾經(jīng)讓數(shù)千名微軟員工變成億萬富翁，并且多年來是最具技術(shù)行業(yè)文化特點(diǎn)之一的激勵和付酬方式，現(xiàn)在正面臨可能終結(jié)的考驗(yàn)，更具吸引力的報(bào)酬方式正在涌現(xiàn)。開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(4.2)

微軟態(tài)度：給員工期望不如給員工實(shí)惠微軟的執(zhí)行總裁斯蒂芬·鮑默表示：公司收到雇員對股票期權(quán)制度極度不滿的反映之后，決心做出此項(xiàng)調(diào)整措施。近兩年，隨著科技股泡沫的破裂，股價持續(xù)低迷，持有期權(quán)的員工很難再從中獲利，這種制度自然而然會引發(fā)員工的不滿。這項(xiàng)聲明發(fā)布之時，微軟正面臨著來自投資者和政策調(diào)整者的雙重壓力，他們警告說遍布美國的各大公司都存在著不同程度的管理欺詐，尤其是傳出不少老板通過解雇員工、誤導(dǎo)持股人讓自己從中漁利的丑聞。鮑默稱終止期權(quán)制度將舒緩員工的“焦慮”。從期權(quán)到限制性股票，微軟的做法變得更。加務(wù)實(shí)。一位微軟中國的員工在接受本報(bào)記開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(4.3)者采訪時表示：“期權(quán)制度目前在國際上都沒有一個定論，特別是在經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定和形勢不太好的情況下，大家都在尋找更好的激勵方式，以留住最優(yōu)秀的員工。微軟公司的做法可以給員工更多的回饋，是一種更實(shí)際的鼓勵方式?！蔽④浀霓D(zhuǎn)變對于高科技業(yè)是一個信號，期權(quán)制度不再是惟一的、最好的報(bào)酬方式，高科技企業(yè)正準(zhǔn)備嘗試更多的、新的報(bào)酬形式來替代期權(quán)制度的作用。幾乎與微軟同時，全球第三大軟件廠商SAP公司表示，他們正在考慮改變其雇員的股票期權(quán)計(jì)劃。SAP發(fā)言人Wohl表示，在微軟宣布其決定的時候，SAP的審查工作已經(jīng)開始進(jìn)行了。他強(qiáng)調(diào)指出，SAP并不是根據(jù)微軟的轉(zhuǎn)變作出這種反應(yīng)的。不過，他并不排除微軟的舉措最終會影響該公司的策略。開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(4.4)

國內(nèi)企業(yè)：高薪比期權(quán)更重要在中國，實(shí)行期權(quán)制度曾是眾多企業(yè)的理想，更是吸引人才的磁石。而現(xiàn)在，這種情況有所改變。用友和金蝶就是一個很好的例子。2001年，用友、金蝶分別在國內(nèi)主板和香港創(chuàng)業(yè)板上市。用友融資近9億元，而金蝶只融資不到1億元。不同的資本市場、不同的資金狀況、不同的企業(yè)背景，用友、金蝶上市后對人才的策略也完全不同。就薪酬制度來講，用友發(fā)高薪，金蝶發(fā)期權(quán)。到目前為止，兩家公司不同的策略對吸引人才、留住人才的效果已經(jīng)有明顯差異，這種差異不能說明完全是高薪與期權(quán)造成的，但高薪與期權(quán)卻是很重要的因素。第一節(jié)

銷售人員的薪酬管理銷售人員的工作特征1、工作時間和方式很靈活，難以監(jiān)督（管理要指標(biāo)化，間接化）。2、銷售人員的工作業(yè)績可由具體的指標(biāo)顯示出來加以衡量。3、銷售人員工作業(yè)績的風(fēng)險性，工作業(yè)績不穩(wěn)定。（薪酬管理）4、個人的技術(shù)和努力對促銷的結(jié)果也有很大的影響。對銷售人員薪酬計(jì)劃的有效性評價1、增長指標(biāo)；2、利潤指標(biāo)；3、客戶滿意度和忠誠度指標(biāo)；4、銷售人才指標(biāo)；5、薪酬投資的收益指標(biāo)。銷售人員業(yè)績的計(jì)算方法1、以銷售數(shù)量計(jì)算的方法2、以銷售金額計(jì)算的方法

3、以點(diǎn)數(shù)計(jì)算的方法4、以加權(quán)數(shù)修正銷售額的方法5、按配額達(dá)成率的方法6、以銷售以外的活動作為評價的方式1、以銷售數(shù)量計(jì)算的方法這種方式是以臺數(shù)、個數(shù)，或者契約件數(shù)的數(shù)量來計(jì)算業(yè)績的方法。按照商品種類的差異訂定傭金金額，金額高低反映商品銷售的難易程度，易售的傭金低。也有以公司的推廣政策相配合，也有與公司的利潤率高低來調(diào)整的。如下表所示：車種傭金金額（每臺）大型卡車大型轎車一般轎車小型卡車6，000元5，000元4，400元3，600元2、以銷售金額計(jì)算的方法化妝品或藥品等種類多且單價小，或是種類少單價高（如房地產(chǎn)）的業(yè)界比較適合采用。（薪酬相關(guān)）

3、以點(diǎn)數(shù)計(jì)算的方法這種方法并不直接利用銷售數(shù)量及銷售金額為基準(zhǔn)，而是一種以設(shè)定點(diǎn)為換算業(yè)績的方法。這解決了雖然銷售額相同，但根據(jù)利潤、銷售的重點(diǎn)目標(biāo)或銷售難易度的不同，予以差別化對待的問題。如：對庫存商品加高點(diǎn)數(shù)、對純利高的商品加高點(diǎn)數(shù)、對大額直接支付的加高點(diǎn)數(shù)、建立良好客戶關(guān)系的加高點(diǎn)數(shù)等。（薪酬標(biāo)準(zhǔn)）

4、以加權(quán)數(shù)修正銷售額的方法根據(jù)商品的類別對于銷售額乘以一定的加權(quán)數(shù)來修正，再根據(jù)合計(jì)，判定實(shí)績的方法。如：某人壽保險公司，對營銷人員訂定的契約額，均乘以一定比例，養(yǎng)老保險、兒童保險100%；定期保險附養(yǎng)老保險的養(yǎng)老保險金額140-170%等；此外一次付清（100%）、半年（50%）付等不同加權(quán)。

5、按配額達(dá)成率的方法銷售人員的銷售活動基準(zhǔn)經(jīng)常采用的是配額制與區(qū)域制。（如下表所示）配額含有分擔(dān)或分?jǐn)偟囊馑?，對營銷活動來說，是指銷售目標(biāo)、銷售分?jǐn)偦蜇?zé)任額等意義。如：汽車推銷員，未滿一年定額在三輛等，后按服務(wù)年數(shù)逐月增加。區(qū)域是指銷售區(qū)域或責(zé)任地區(qū)。為了防止銷售人員之間在同一地區(qū)內(nèi)相互競爭，或防止銷售活動集中于某一個區(qū)的措施。級別摘要地區(qū)傭金率A距離最近、客流最密集、銷售額最高、最易展開銷售活動的地區(qū)中部都市區(qū)2.3‰B距離比A遠(yuǎn)、客流密集度與銷售額與A相同中北部地區(qū)3‰C距離比AB遠(yuǎn)，密集度與銷售額較之差北部地區(qū)3.5‰D距離更遠(yuǎn)、客源零散、競爭激烈南部地區(qū)4‰E新開拓地區(qū)東部地區(qū)X6、以銷售以外的活動作為評價的方式防止過分競爭或是對顧客服務(wù)的疏忽情況，綜合相關(guān)因素作為參考點(diǎn)數(shù)，如：商業(yè)企業(yè)（商場之類）投訴率、回返類、團(tuán)隊(duì)業(yè)績等。銷售人員薪酬管理的原則：

◎保證基本生存（基本生活費(fèi)、通訊費(fèi)、餐費(fèi)補(bǔ)貼、崗位津貼等）

◎考核中激勵占主導(dǎo)

◎軟、硬指標(biāo)相結(jié)合（硬：銷量、市場占有率……

軟：渠道管理、價格體系管理、客戶關(guān)系管理、信息反饋、工作態(tài)度、顧客滿意）

◎考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性注意：銷售活動通常要求來自組織內(nèi)部各部門的支持銷售人員的薪酬方案的類型單純制純底薪制（適用于需要促銷的搶手產(chǎn)品）――簡單銷售模式（商場營業(yè)員）純傭金制（推銷有不很高難度的產(chǎn)品）產(chǎn)品有一定的難度復(fù)合制底薪＋傭金使用廣泛，根據(jù)企業(yè)和銷售的實(shí)際采用底薪＋獎金底薪＋傭金＋獎金1、純底薪制純薪金模式指的是對銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。純薪金只在美國有28％的企業(yè)運(yùn)用，其基本模式為：

個人收人＝固定工資

★純薪金模式適宜于以下一些情形：

一是當(dāng)銷售員對榮譽(yù)、地位、能力提升等非金錢因素產(chǎn)生強(qiáng)烈需求時，純薪金模式比單純采取提成刺激的薪酬方式會收到更好的激勵效果；

二是銷售業(yè)績的取得需要眾多人集體努力時，純薪金模式可以起到促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的作用；

三是在銷售隊(duì)伍中，知識型銷售人員占較大比重時，純薪金模式可以滿足這部分人的多方面的需求；

四是實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)。純薪金模式的優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)易于管理；銷售人員的收入可獲得保障，增強(qiáng)其安全感；易使員工保持高昂的士氣和忠誠度。

由于對銷售人員缺少金錢的刺激，容易形成“大鍋飯”氛圍和平均主義傾向；實(shí)施固定工資制給銷售人員的業(yè)績評估帶來困難；不能形成有效的競爭機(jī)制，不能吸引和留住進(jìn)取心較強(qiáng)的銷售人員；不利于形成科學(xué)合理的工資晉升機(jī)制；不利于公司控制銷售費(fèi)用。適用簡單的銷售模式，商場營業(yè)員2、純傭金制：（業(yè)務(wù)提成制）純傭金模式即銷售人員的工資收人全部來自于銷售額提成。提成比例是企業(yè)預(yù)先規(guī)定的，銷售人員的收人是完全變動式的。一般適用于有一些高難度的銷售行業(yè)，但市場廣闊，人員分散（化妝品，人壽保險等）純傭金模式在美國有20%的企業(yè)采用。其基本模式為：

個人收人＝銷售額（或毛利、利潤）×提成率薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l基本薪酬：沒有l(wèi)目標(biāo)傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超過100%以上8%純傭金★純傭金模式的實(shí)施需要具備以下條件：（1）已有人獲得眾所周知的高額收人，能對外界產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力；（2）收人一旦獲得，有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性，促使銷售人員產(chǎn)生持續(xù)的銷售行為；

（3）銷售行為能在短時間內(nèi)產(chǎn)生業(yè)績，并使銷售人員獲得收人；（4）純傭金模式主要適用于單價很低但獲利頗豐的產(chǎn)品。

純傭金模式的優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)銷售目的非常明確，報(bào)酬的透明度非常高，能充分調(diào)動銷售人員的積極性，發(fā)揮傭金的激勵作用；將銷售人員的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移到銷售人員自身，大大降低了公司運(yùn)營成本的壓力。

銷售人員的目標(biāo)過于單一，使其熱衷于有利可圖的交易，而對其他不產(chǎn)生直接利益的事情則事不關(guān)己，高高掛起，有時甚至?xí)p害公司的形象；純傭金模式增加了銷售管理的難度；純傭金模式給銷售人員帶來了巨大的風(fēng)險和壓力，減弱了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和企業(yè)凝聚力。3、基本薪酬＋傭金基薪傭金模式是指銷售人員的收人包括基本薪金和銷售提成兩部分。在這種薪酬模式下，銷售人員一般都還有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成定額，均可得到基本薪金即底薪；如果銷售人員當(dāng)月完成的銷售額超過設(shè)置的銷售定額，則超過部分按比例提成。薪金傭金模式的基本模式如下：

個人收人＝基本薪金十（當(dāng)期銷售額一銷售定額）×提成率

薪金傭金模式實(shí)質(zhì)上是純傭金模式和純薪金模式的混合模式，它兼具兩者的優(yōu)點(diǎn)，使得銷售人員收人既有固定薪金作保障，又與銷售業(yè)績掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對固定的基本收人，使他們不至于對未來收人產(chǎn)生恐慌。正因?yàn)樗瓤朔思冃浇鹉Ｊ胶图儌蚪鹉Ｊ絻烧叩娜秉c(diǎn)，又吸收了兩者的優(yōu)點(diǎn)，所以被企業(yè)和銷售人員廣泛接受，成為當(dāng)前最通行的銷售人員薪酬模式，在美國有50％的企業(yè)采用。

多數(shù)貿(mào)易類企業(yè)對營銷人員采取“底薪＋提成＋獎金”的薪酬結(jié)構(gòu)，即每月800-1000元基本工資；營業(yè)額提成則在5％以內(nèi)，常見的有2％，或4％如樓盤銷售。另外，傭金又可分為直接傭金和間接傭金。如下表所示?；拘匠?直接傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l

基本薪酬：3萬元/年

l目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動計(jì)發(fā)

l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%以上5%9%12%基本薪酬+間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l基本薪酬：4.2萬元/年

l目標(biāo)傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動計(jì)發(fā)

l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的點(diǎn)值A(chǔ)2B5C8D10E6

每個點(diǎn)等于2元錢4、底薪＋獎金這種制度跟前面“底薪+傭金”類似，但也存在一些區(qū)別。主要體現(xiàn)在：傭金直接由績效表現(xiàn)決定，而獎金和業(yè)績之間的關(guān)系卻是間接的。通常情況是，銷售人員所實(shí)現(xiàn)業(yè)績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎金?；拘匠?獎金1薪酬構(gòu)成獎金計(jì)算方式l

基本薪酬：4.2萬元/年

l目標(biāo)獎金：2.4萬元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績浮動計(jì)發(fā)

l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比每月目標(biāo)獎金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%基本薪酬+獎金2薪酬構(gòu)成獎金計(jì)算方式l

基本薪酬：2.4萬元/年

l目標(biāo)獎金：2.4萬元/年，每季度根據(jù)總體績效評價等級浮動計(jì)發(fā)

l目標(biāo)薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價等級獎金比例（相當(dāng)于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%基本薪酬+獎金3薪酬構(gòu)成獎金計(jì)算方式基本薪酬：6.4萬元/年目標(biāo)獎金：1.6萬元/年，每季度根據(jù)銷售額和利潤完成情況浮動計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：8萬元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元相當(dāng)于季度目標(biāo)獎金的百分比銷售額超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目標(biāo)25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低目標(biāo)超越利潤5、底薪＋傭金＋獎金薪金傭金模式盡管兼顧了純薪金模式和純傭金模式的優(yōu)點(diǎn)，但是仍然存在著一些弊端，比如薪金傭金模式在兼顧純傭金模式特點(diǎn)的同時，也沖淡了純薪金模式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的積極功能。鑒于此，一些企業(yè)提出了薪金傭金獎金混合模式，按照這一模式，銷售人員的工資收人由薪金、傭金、獎金三部分組合而成。

在這種模式下，企業(yè)一般給銷售部門整體一個一定時期的銷售定額，銷售部門將這個整體的銷售定額按照一定比例分解給每一個銷售員作為單個銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都獲得基本薪金；銷售人員超額完成定額，超額完成的部分可按比例提取傭金；銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎金總額，銷售部門將獎金總額按個人完成銷售額占部門整體完成銷售額的比例分發(fā)給每一個銷售員。其基本模式如下：

個人收人＝基本薪金＋（當(dāng)期銷售額一銷售定額）×提成率＋部門獎總額×個人提獎系數(shù)ˉ

部門獎總額＝（銷售部門當(dāng)期整體銷售額一整體銷售定額）×提獎率

個人提獎系數(shù)=個人當(dāng)期銷售額／銷售部門當(dāng)期整體銷售額

基本薪酬+傭金+獎金薪酬構(gòu)成季度利潤獎金l

基本薪酬：4.2萬元/年

l

傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%l

獎金：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比

l

目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎金比例（相當(dāng)于傭金的%）15%0%20%10%25%25%對薪金傭金獎金模式的評價

薪金傭金獎金模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是它兼顧薪金、傭金、獎金這三種報(bào)酬的特點(diǎn)，考慮到銷售人員工作的獨(dú)特性，充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動銷售人員積極性方面的激勵作用，因此它作為薪金傭金模式的補(bǔ)充，在國內(nèi)外企業(yè)界被廣泛接受。但是它也有不可避免的弊端，它的最大的弊端是加大了公司的銷售成本，并且使成本變得不可控制；另外它操作起來難度較大，銷售定額、提成率、提獎率的核定需要考慮方方面面的因素，要經(jīng)過復(fù)雜繁瑣的測算，因此加大銷售管理的工作量。銷售人員薪酬模式的選擇5種薪酬模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，簡單地判斷哪種薪酬模式更優(yōu)秀也沒有任何價值，企業(yè)要做的是根據(jù)自身實(shí)際選擇對自身更有效的薪酬模式。對于特定企業(yè)的產(chǎn)品，和產(chǎn)品牌不同的階段，用采取不同的薪酬模式。這就要求我們綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品的特點(diǎn)以及以往的習(xí)慣做法。為此需要注意以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所處的行業(yè)不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。比如保險公司銷售人員多實(shí)行“低薪金＋高提成”模式甚至純傭金模式；而IT行業(yè)因?yàn)楦偁幖ち摇⑷藛T流動大的原因，多采用“高薪金十低提成／獎金”模式。

（2）企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。比如企業(yè)處于初創(chuàng)階段，資金實(shí)力較弱，采用純傭金模式可能更適合一些；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，有了一定的規(guī)模，資金實(shí)力較強(qiáng)的情況下，可能會逐步轉(zhuǎn)向薪金傭金模式或者薪金傭金獎金模式；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模，資金雄厚，需要加強(qiáng)品牌建設(shè)，提升企業(yè)形象，強(qiáng)化員工忠誠度時，采用純薪金模式可能是更為理想的模式。

（3）企業(yè)產(chǎn)品所處生命周期不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。當(dāng)公司產(chǎn)品剛上市時，因?yàn)樵谑袌錾蠜]有知名度或知名度很小，需要銷售人員做很多工作去打市場，而這個階段的銷售額往往是很小的，這個時候?qū)嵭屑冃浇鹉Ｊ交蚋咝浇?、低獎金的薪金獎金混合模式可能更有利于促進(jìn)銷售人員的積極性；經(jīng)過一段時期的努力，產(chǎn)品逐漸在市場上打開了銷路，銷售處于快速成長階段，這時候就應(yīng)降低銷售人員報(bào)酬中的固定部分，提高浮動部分，以激勵銷售人員努力擴(kuò)大市場份額，提高銷售額；當(dāng)產(chǎn)品處于衰退期，市場份額逐漸縮小時，為了延緩衰退，從該產(chǎn)品中賺取更多的現(xiàn)金，又需要將銷售人員的報(bào)酬改為“高薪金＋低浮動”模式。

（4）對銷售人員的薪酬模式要堅(jiān)持動態(tài)原則，不可一刀切，也不可一成不變，而應(yīng)隨著經(jīng)營環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展而不斷進(jìn)行調(diào)整，只有這樣才能保持薪酬的對外競爭力和對內(nèi)凝聚力，保持銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性。銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)步驟組建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)評估現(xiàn)有薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評價新的薪酬方案1、銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中角色部門職責(zé)銷售部門由于銷售人員薪酬計(jì)劃的最終使用這是銷售部門，因此，銷售部門應(yīng)當(dāng)首先負(fù)責(zé)將內(nèi)部目標(biāo)與外部條件聯(lián)系在一起。市場部門市場部門應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)產(chǎn)品和市場營銷目標(biāo)方面的信息，新產(chǎn)品的投放、利潤的改善、在細(xì)分市場上的滲透情況以及與競爭對手的相對位置比較等此類信息，都是市場營銷計(jì)劃的構(gòu)成要素。財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門必須從業(yè)務(wù)預(yù)測的角度來提供關(guān)于產(chǎn)量以及利潤目標(biāo)方面的信息，這些信息有助于制定一些定額。人力資源部人力資源部門在新的銷售人員薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中扮演著至關(guān)重要的角色。該部門最適合主持并推進(jìn)新計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程。信息部門信息部門可以幫助設(shè)計(jì)小組處理績效和薪酬水平的數(shù)據(jù)。此外還可以開發(fā)出能夠?qū)π碌男匠暧?jì)劃進(jìn)行跟蹤和報(bào)告的信息系統(tǒng)。2、評估現(xiàn)有的薪酬計(jì)劃對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度。任何一種銷售人員薪酬計(jì)劃實(shí)際上都為銷售隊(duì)伍制定了明確的目標(biāo)，薪酬計(jì)劃中的績效評價指標(biāo)以及評價辦法其實(shí)就是對企業(yè)所要達(dá)成的經(jīng)營戰(zhàn)略，以及期望銷售人員完成的目標(biāo)所作的一種事實(shí)上的陳述。是否達(dá)到了支出目標(biāo)。從企業(yè)的角度來說，理想的薪酬支出狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是，實(shí)際的薪酬支付應(yīng)當(dāng)是圍繞目標(biāo)薪酬水平而呈現(xiàn)出來的一種正態(tài)分布。是否提高了銷售人員隊(duì)伍的有效性。銷售人員的薪酬計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)有助于銷售人員的能力增長，盡管對銷售人員的能力增長狀況進(jìn)行判斷可能存在一定的困難。3、設(shè)計(jì)新的薪酬方案銷售人員薪酬計(jì)劃的覆蓋范圍。目標(biāo)現(xiàn)金薪酬。薪酬組合?？冃Ш饬?。獎勵公式。4、執(zhí)行新的薪酬方案計(jì)劃的發(fā)布與溝通。對銷售人員薪酬計(jì)劃地說明應(yīng)當(dāng)能夠揭示新的薪酬計(jì)劃的目的以及它所涉及到獎金或傭金的計(jì)算方法，然后它還可能要回答一些員工最有可能提出的一些問題。對一線的銷售管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。在新的銷售人員薪酬計(jì)劃實(shí)施的時候，對一線的銷售管理人員進(jìn)行新的培訓(xùn)在很多時候都是必要的。對新薪酬方案實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。在新的銷售人員薪酬計(jì)劃開始執(zhí)行之后的一段時間里，企業(yè)還必須對計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和有效監(jiān)控，以確保銷售人員能夠正確理解新薪酬計(jì)劃。5、評價新的薪酬方案客戶方面。對于銷售人員薪酬計(jì)劃所產(chǎn)生結(jié)果的一個經(jīng)常性衡量指標(biāo)是對不同類型客戶的銷售額。產(chǎn)品方面。在銷售多種產(chǎn)品的企業(yè)中，有些產(chǎn)品比其他一些產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤率顯然要高得多。如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略已經(jīng)確定，那么一種比較好的分析方法是，看一看到底有多少獎金或者傭金被用來對新產(chǎn)品銷售進(jìn)行獎勵或者是對企業(yè)主推產(chǎn)品的銷售狀況進(jìn)行獎勵。成本與生產(chǎn)率指標(biāo)。一般情況下，企業(yè)銷售人員的獎勵預(yù)算都是基于預(yù)期的銷售額確定的。第二節(jié)

專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理專業(yè)技術(shù)人員的特征1、專業(yè)人員：指組織中那些通過國家職稱評定機(jī)構(gòu)獲得了一定技術(shù)職稱或技術(shù)資質(zhì)等級的人員（如工程師、經(jīng)濟(jì)師、會計(jì)師等）2、技術(shù)人員：指組織內(nèi)部根據(jù)工作需要選擇那些有資質(zhì)有能力并安排他們到特定技術(shù)崗位去工作的人員（生產(chǎn)工程師，品質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)工程師）3、專業(yè)技術(shù)人員：（1）指具有專門的技術(shù)知識和經(jīng)驗(yàn)或者是有專業(yè)技術(shù)資格證書的人員，以腦力勞動為主。（2）重要特征：對專業(yè)和技術(shù)的認(rèn)同程度往往比對企業(yè)的認(rèn)同程度高；往往與事物打交道較多，與人打交道較少。（3）對專業(yè)技術(shù)水平認(rèn)定的三種模型：A、各種社會性的專業(yè)技術(shù)協(xié)會B、企業(yè)自己C、外部勞動力市場專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)人員薪酬水平取決于兩個因素一是接受過的正規(guī)教育和訓(xùn)練水平；二是工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗藓蛯?shí)際工作能力。在實(shí)踐中，常根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員事業(yè)成熟曲線來確定其薪酬水平的關(guān)系。什么是事業(yè)成熟曲線？事業(yè)成熟曲線，實(shí)際上就是從動態(tài)的角度說明專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平隨著工作時間而發(fā)生變化的情況以及它與技術(shù)人員的薪酬收入變化之間的關(guān)系。專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線以及薪酬決定工作年限較低績效水平（最差的10%）優(yōu)秀績效水平（最優(yōu)的10%）中等績效水平薪酬水平專業(yè)人員的雙重職業(yè)（薪酬）發(fā)展通道

所謂雙重職業(yè)發(fā)展通道，就是指在薪酬方面專業(yè)技術(shù)人員可以謀求兩條不同的晉升路徑：一種是走傳統(tǒng)路子，即從從事技術(shù)工作轉(zhuǎn)變到從事管理型工作；二是繼續(xù)從事技術(shù)工作，通過技術(shù)資格的晉升來發(fā)展。專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)員研發(fā)副總裁研發(fā)部門主任研發(fā)主任行政助理顧問工程師主任工程師高級項(xiàng)目經(jīng)理工程師總裁總工程師專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平（1）科技人員對于企業(yè)，特別是高科技企業(yè)的重要性不言而喻，他們對不合理的薪酬水平忍耐程度最低，稀缺性高，而且他們一般掌握了企業(yè)的技術(shù)機(jī)密，以科技為生命線的高科技企業(yè)，實(shí)行股權(quán)激勵，對留住員工日益重要。（2）對科技人員的負(fù)激勵即懲罰，要非常慎重。對于研發(fā)工作，不能完全控制研究失敗的風(fēng)險，一旦受到批評，積極性會大為降低。比爾.蓋茨就十分注重對即使失敗但其研究仍很有意義的人實(shí)行獎勵。（3）科技人員薪酬的等級不宜太低。越來越多高科技公司把科技人員的薪酬等級等同于甚至高于管理人員薪酬的等級，比如總工程師相當(dāng)于或高于總經(jīng)理，使科技人員安心工作，不必為爭取更高收入而擠入管理層，分散了精力，荒廢了專業(yè)。（4）通常對專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模型設(shè)計(jì)有兩種方法：

A、以職稱高低為主要依據(jù)的“職稱評定法”。這種方式在一段時間內(nèi)合理區(qū)分了技術(shù)水平的作用，但隨著時間的延續(xù)，缺陷越來越多，職稱變成了一種資歷而不是真正的技術(shù)水平，已不適應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

B、是以內(nèi)部層級為主要依據(jù)的“評聘分離法”。包含兩個基礎(chǔ)條件：一是打破職稱等級制度；二是建立適合于企業(yè)需要的技術(shù)人員層級關(guān)系并實(shí)行聘用制度。例：某企業(yè)技術(shù)人員的層級關(guān)系圖，包括通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售并提供售后服務(wù)，因此在一些非技術(shù)部門（生產(chǎn)部，工程服務(wù)部等）也安排了大量技術(shù)人員。層級技術(shù)部生產(chǎn)部工程服務(wù)部管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線管理線技術(shù)線B1B2B3經(jīng)理B3經(jīng)理B3B4經(jīng)理B4B5B6C1C2C3高級工程師高級工程師C4C5C6主任主任工程師主任主任工程師主任主任工程師D1D2D3技術(shù)工程師客服工程師D4D5D6管理員技術(shù)員上海金星電器，就因產(chǎn)品成功暢銷，特發(fā)給總工程師10萬元的紅包，年薪超過廠長，領(lǐng)高薪的人不一定擔(dān)任部門主管，如能落實(shí)，一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不使最后所有優(yōu)秀的人都往部門主管的位置上擠。專業(yè)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)基本薪酬與加薪。專業(yè)技術(shù)人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識與技術(shù)的廣度與深度以及他們運(yùn)用這些專業(yè)知識與技術(shù)熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。獎金。一般說來，在專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，獎金的重要性不大，即使有一定的獎金發(fā)放，獎金所占比重通常也比較小。福利與服務(wù)。在福利和服務(wù)方面，專業(yè)技術(shù)人員對于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非常看重繼續(xù)受教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會。案例？參考：案例——某軟件開發(fā)公司原有薪酬體系如下：研發(fā)人員的整體薪酬工資獎金津貼福利基本工資績效工資工齡工資單項(xiàng)獎金年終獎金交通，通訊，加班，出差國家法定福利公司激勵福利商業(yè)保險帶薪休假學(xué)習(xí)培訓(xùn)體檢，公寓其他基本工資績效工資工齡工資獎金S*70%當(dāng)利潤增加時分出一定比例績效評分P實(shí)際薪值S崗位級別能力評級S*30%*P思考：該公司的薪酬設(shè)計(jì)合理嗎？參考：研發(fā)人員外部薪酬獎金股份激勵福利基本工資寬帶薪酬項(xiàng)目獎金年終獎金國家法定福利公司激勵福利商業(yè)保險帶薪休假體檢，公寓其他職位或職稱津貼中級研發(fā)230009000

8100390033502000高級研發(fā)初級研發(fā)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展事業(yè)部經(jīng)理部門經(jīng)理一級專家高級研發(fā)職位方向中級研發(fā)人員初級研發(fā)人員職稱方向研發(fā)人員全面薪酬TS外在薪酬ES內(nèi)在薪酬IS不變薪酬可變薪酬福利W晉升OA其他基本薪酬獎金股權(quán)或股份激勵薪酬寬帶薪酬第三節(jié)

外派員工的薪酬管理外派員工的定義外派員工通常是指那些因?yàn)槎唐谑姑慌芍羾夤ぷ鞯膯T工；他們的任期可能會持續(xù)一到五年，典型情況下是二至三年。企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策不同的階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國外派員工完成工作任務(wù)國際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國外派員工，部分是第三國外派員工即興發(fā)揮跨國經(jīng)營的初始階段母國外派員工逐漸為第三國外派員工和東道國員工取代將職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和薪酬支付相結(jié)合跨國經(jīng)營的成熟階段更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工在國內(nèi)和國外都面臨更大的職業(yè)風(fēng)險全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國籍問題良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和歸國計(jì)劃外派員工的定價方式談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進(jìn)行單獨(dú)交涉。當(dāng)?shù)囟▋r法。所謂當(dāng)?shù)囟▋r法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。平衡定價法。平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)與母國同事始終具有一定的可比性。一次性支付法。當(dāng)企業(yè)使用一次性支付法時，它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外的補(bǔ)貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配。自助餐法。所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。

幾種不同外派方式的薪酬決定方式定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢談判法特殊情況下外派員工較少的組織比較簡單外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會加大當(dāng)?shù)囟▋r法長期性的外派任務(wù)初級外派人員管理簡便保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性外派員工的經(jīng)濟(jì)狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來就存在較大的差異常常需要通過談判來加以補(bǔ)充平衡定價法有經(jīng)驗(yàn)的中高層外派管理人員保持與國內(nèi)同事之間平衡便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動和重新返回管理起來難度相對較大會形成一種既得享受資格會侵蝕外派人員經(jīng)濟(jì)收入一次性支付法只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會回國的外派員工比平衡定價法更有利于保持與國內(nèi)同事之間的平衡不會侵蝕外派人員的經(jīng)濟(jì)收入?yún)R率的變動使得其無法適用于所有的外派人員，只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù)自助餐法高層外派管理人員相對基本薪酬來說總體收入比較高的的外派人員比其他做法的成本有效性更高很難適應(yīng)那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要第四節(jié)

管理人員的薪酬管理管理人員概述1、高層管理人員：人數(shù)小于員工總?cè)藬?shù)的1%，對組織的整體經(jīng)營狀況，日常運(yùn)作（主要部門）及一些重要職能擔(dān)負(fù)起責(zé)任，通常是指：決策者，職業(yè)經(jīng)理人，高級經(jīng)理等。2、基層管理者：（一線管理者）。3、中層管理者：充當(dāng)信息溝通渠道的角色。管理者充當(dāng)?shù)慕巧肮ぷ魈卣鳛椋喝穗H關(guān)系營造者，信息傳遞者和決策制定者。表現(xiàn)在三方面的共性：對組織的承諾，行為取向和對權(quán)利的需求。工作特征為：短暫性，變動性以及不連續(xù)性。成功管理人員的特征：（1）果斷性（2）決策能力（3）外交手（4）積極性（5）正直性（6）熱忱性（7）公正性（8）堅(jiān)定性（9）前瞻性（10）穩(wěn)定性（11）領(lǐng)悟力（12）判斷力（13）領(lǐng)導(dǎo)力（14）信賴感（15）自信心（16）自制力管理人員的薪酬管理基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當(dāng)于市場平均水平。短期獎金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎金，是意在對其在特定的時間段里（通常是一年）為組織績效做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬和獎勵。長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經(jīng)營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，從而激勵管理者關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績效水平。福利與服務(wù)。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)。

☆基本薪酬

可能并不是管理人員(特別是高層管理人員)總薪酬中的最大部分，但仍是管理人員薪酬系統(tǒng)中最基本而又最重要的一項(xiàng)。它為其他薪酬形式提供了依據(jù)．獎金、紅利、福利津貼等大多是根據(jù)基本工資的多少來進(jìn)行分配的。

在薪酬總額中所占的比重與管理人員所處的層級有關(guān)，位置越近高層，基本薪酬所占比重越低。

管理人員的薪酬構(gòu)成

☆短期獎金

大多以現(xiàn)金支付，可按基