組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢實務(wù)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢實務(wù)作者王璞《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢實務(wù)》第一部分介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的一般內(nèi)容，民營企業(yè)在國有企業(yè)組織設(shè)計咨詢的特點、常見問題及相應(yīng)對策。第二部分介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素、組織結(jié)構(gòu)的類型和組織運行的設(shè)計。第三部分詳細(xì)描述了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目的運作程序，輔有大量可直接參考的過程文件。第四部分全方位介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目的全景，包括項目背景與進場準(zhǔn)備、內(nèi)部信息收集、組織結(jié)構(gòu)診斷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和相關(guān)制度。第一部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢總論第一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢概論第二章民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢第三章國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的典型方法第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素第五章組織結(jié)構(gòu)的類型第六章組織運行的設(shè)計第三部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢程序第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢程序第四部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢?nèi)鞍咐诎苏马椖勘尘芭c進場準(zhǔn)備第九章內(nèi)部信息收集第十章組織結(jié)構(gòu)診斷第十一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告第十二章組織設(shè)計中的關(guān)鍵制度參考文獻第一部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢總論第一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢概論第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概論一、組織組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)系的人群集合體。組織可以是營利性的機構(gòu)，如聯(lián)想位置、海爾集團等各種企業(yè)性組織，也可是非營利性的機構(gòu)，如我國的全日制大學(xué)、政府部門，非營利性的各種基金、事業(yè)單位等。本書中的組織如無特別說明，均指營利性的企業(yè)組織。不論什么樣的企業(yè)組織都應(yīng)有其存在的基本目的和宗旨，否則其存在就失去了意義，但是企業(yè)本身并不能證明其存在的意義，一個企業(yè)必須通過為社會提供獨特的價值而證明其存在的價值。這是每一企業(yè)的發(fā)展中都需要經(jīng)常提出來思考的問題。如1990年前惠普公司的企業(yè)宗旨是：設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助便于的用戶提高其個人和企業(yè)的交通。1992年后惠普公司的企業(yè)宗旨改為：創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改變個人及組織的效能。企業(yè)的目的和宗旨直接影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織行為，從而影響著企業(yè)未來的發(fā)展前景，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點。組織結(jié)構(gòu)是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系，組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、企業(yè)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)詷與控制機制等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺，組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)宗旨的實現(xiàn)。組織的第二個含義是組織工作，即管理的基本職能之一，指設(shè)計、建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)，具體地說，組織工作職能的內(nèi)容包括以下四個方面：●設(shè)計和建立一套組織機構(gòu)和職位系統(tǒng)；●確定職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門結(jié)合成為一個有機的整體；●與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效的運轉(zhuǎn)；●根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織工作是為成功地實現(xiàn)組織宗旨而采取行動的一個連續(xù)過程。組織的第二種含義與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念相近，本書中的組織均采用第一種含義。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不僅僅是描繪一張正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖表，或根據(jù)企業(yè)的人員配備和職能管理需要增高或減少幾個職能部門。它的目的是幫助企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)建立起強有力的組織管理體系。這種組織管理體系是企業(yè)核心能力的一個重要組成部分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指為了有效地實現(xiàn)組織目的而形成工作分工與協(xié)作關(guān)系的和安排過程，即用幫助達(dá)到組織目的的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要任務(wù)是在分析確立企業(yè)的基本目標(biāo)和宗旨的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力，設(shè)計公司的組織架構(gòu)，明確部門使命與職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清晰權(quán)力體系，明確組織決策和沖突解決的規(guī)則或制度，建立各部門、各關(guān)鍵責(zé)任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業(yè)務(wù)流程和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)一控制體系。廣義的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括三項工作：一是為企業(yè)設(shè)計能夠有效控制和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、資源分配和各種職能活動的正式組織結(jié)構(gòu)；二是為企業(yè)構(gòu)造作為組織管理和決策過程基礎(chǔ)的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是為企業(yè)建立組織文化和組織管理規(guī)則。在實踐中，第一項工作的重點是通過簡化正式組織結(jié)構(gòu)，降低組織管理成本，增強組織結(jié)構(gòu)應(yīng)付外部環(huán)境變化的靈活性，從而達(dá)到提高組織管理效率的目的。企業(yè)決策過程的運行依賴于管理人員信息交流能力的減低決定因素。傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理并不重視由人際關(guān)系構(gòu)成的非正式信息交流渠道，現(xiàn)在這種觀點已被認(rèn)為是一種偏見。在大型跨地區(qū)或跨國經(jīng)營的企業(yè)中。以正式組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的正式信息交流渠道不能滿足組織控制和協(xié)調(diào)的需要，非正式信息交流渠道的作用顯著。企業(yè)組織文化和組織管理思想的作用是在企業(yè)組織管理過程中形成一種肯有很強凝聚力的共同價值觀念或信念。因此，這第三項工作是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中不可缺少的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一項的系統(tǒng)工程，需要很強的專業(yè)技能、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技巧及同行和其他行業(yè)最好的實踐經(jīng)驗，企業(yè)通常很少具備這些條件，借助外腦完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，既可以獲得需要的技能、經(jīng)驗和知識，又能夠避免因內(nèi)部權(quán)利糾纏引起的矛，保證它的客觀性和公正性，還能避免公司內(nèi)部各層級人員“當(dāng)局者迷”，對問題視而不見的情結(jié)。另外，一個時期設(shè)計出來的組織，可能要在運行一段時間后進行再設(shè)計或管理費用變革，并采取有效的變革管理措施使之非得地過渡到一種新的狀態(tài)，這就是“組織再造”2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的作用搞好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與再造工作，意義非同一般?！叭齻€和尚沒水吃”的典故已是眾所皆知，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞，其實這就是組織結(jié)構(gòu)翩翩起舞效果，從現(xiàn)代管理研究的最新成果看，決定一個企業(yè)是否優(yōu)秀，能否長壽，不是看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多第偉大，最搟要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績；反之則會讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績。那么，是什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果呢？或者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素結(jié)合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同關(guān)系的差異。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面，也許正是基于這種效果，人們常將“組織”淮為與人、財、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”。也正是在這一意義上，美國鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣說道“將我所有工廠、設(shè)備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會是個鋼鐵大王?！辈浑y看出組織及組織工作的重要性。近幾年來，對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)注開始集中于內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為。有學(xué)者提出企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力。這些通常可能被其他公司模仿或購買，更準(zhǔn)確的表述是，競爭優(yōu)勢來源于組織內(nèi)部運行機制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調(diào)，如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。企業(yè)可以被視為其構(gòu)成要素相互依賴的系統(tǒng)，所有的要素都必須在市場中保持協(xié)調(diào)一致，正是這些要素復(fù)雜而模糊的互補關(guān)系及組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和執(zhí)行的程度，給了企業(yè)一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優(yōu)勢的來源。3、組織設(shè)計的原則（1）使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力和達(dá)成各自目標(biāo)；（2）設(shè)計組織需要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容；（3）管理的跨度和層次要適度；（4）正確處理管理職能中指揮與參謀的關(guān)系。（5）管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對等；（6）權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏，推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感；（7）組織的簡化將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配；（8）組織的彈性：保持基本形成，又能適應(yīng)各種環(huán)境條件的變化。（9）隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的。但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序大范圍變更將使員工無所適從。4、先生組織模式需考慮的因素在現(xiàn)實生活中，組織結(jié)構(gòu)是千姿百態(tài)的。普遍適用的惟一最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。管理者必須根據(jù)所面臨的特定情況，選用一種最適合于本組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計?！耙罈l件而變”、“隨機制宜”、“量體裁衣”，這是指導(dǎo)組織設(shè)計工作的一條基本原則?，F(xiàn)代管理學(xué)者提出的“權(quán)變理論”，就是強調(diào)不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同發(fā)展階段上，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)特定的具體條件來選擇和設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，影響結(jié)構(gòu)模式選擇的主要權(quán)變因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)等。環(huán)境是管理者選擇組織模式時必須考慮的一個重要影響因素。處于動蕩多變環(huán)境中的企業(yè)，與處于相對穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)比較，其組織結(jié)構(gòu)要求有更好的彈性和適應(yīng)性，能及時地對外部環(huán)境的變化做出靈活百有效的反應(yīng)。矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型組織就是與此種特定條件比較適用的組織形式，而處于相對穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，則通常要求組織較為正規(guī)和集權(quán)，主要追求組織結(jié)構(gòu)方面的剛性和穩(wěn)定性。直線職能制就這種條件下比較適用的組織形式。戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)等也影響到組織模式的選擇。比如，推行單一產(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)可以選用職能型組織，而大型企業(yè)尤其是在多個產(chǎn)品或廣泛市場領(lǐng)域開展多元化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)，則選用事業(yè)部制會顯示出更大的優(yōu)越性。小型組織在發(fā)展的初期經(jīng)常采用直線型組織形式，在規(guī)模擴大以后就要向更為復(fù)雜的組織模式轉(zhuǎn)變。使用非常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，經(jīng)比使用常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上追求更大的靈活性。還有，人員素質(zhì)越高，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上也要求保留更大的彈性和靈活性，以便使高素質(zhì)的人員能更好地發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性。5、組織整合與協(xié)調(diào)的方式組織設(shè)計，通常包括兩大方面的任務(wù)：一是把組織中要完成的任務(wù)功分為具體的工作，由不同的職位、部門來承擔(dān)，此稱為“分化”；二是在分工的基礎(chǔ)上取得各職位、部門、層次的協(xié)調(diào)動作，此即“整合”，分工與協(xié)作，或者說分化與整合，作為一對矛的統(tǒng)一體，在組織設(shè)計和動作中的密不可分的兩個方面。組織中分工或分化的程度越高，組織整合的需要和難度就鹽堿，從而越需要更強有力、更復(fù)雜的整合手段來進行協(xié)調(diào)。組織整合和協(xié)調(diào)的具體手段有以下五種：（1）通過組織等鍕的直接監(jiān)督即通過一級管一級，下級服從上級合理化建議與指揮的方式保證有關(guān)活動的協(xié)調(diào)。通過等級鏈逐層進行的協(xié)調(diào)，是實現(xiàn)整合常用手段。（2）通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序隨著組織規(guī)模的擴大，單純依靠等級鏈上的管理者進行協(xié)調(diào)越來越難以滿足需要，而且還容易造成等級鏈上的負(fù)擔(dān)過重。作為一種可行的替代手段，組織可以將所要開展工作的內(nèi)容、過程、方法等做出明確規(guī)定，并制定成詳細(xì)的和規(guī)則，通過這些制度措施來達(dá)到各方面相對的協(xié)調(diào)配合。（3）通過目標(biāo)管理一般地，工作過程標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡單、常規(guī)的工作，但對于復(fù)雜和非常規(guī)的工作，由于其工作過程不易識別或者不易分解，因而也就無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程度。這時，組織可將著眼點從過程控制轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果控制，通過目標(biāo)管理來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與整合。（4）通過工作技能標(biāo)準(zhǔn)化通過對工作者知識、能力、經(jīng)驗、素質(zhì)等投入的控制來硲工作的協(xié)調(diào)進行。工作技能標(biāo)準(zhǔn)化是對工作過程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是實現(xiàn)組織整合的一個間接但重要的手段。（5）通過直接接觸和信息溝通同級工作人員之間通過直接的接觸和信息溝通主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。這種直接接觸可以發(fā)生在同一部門內(nèi)的兩個下級之間，也可能發(fā)生在兩個部門之間，甚至是橫跨許多個部門，后者通常以任務(wù)小組或基礎(chǔ)上的形式開展活動，而矩陣結(jié)構(gòu)則是利用直接接觸，相互調(diào)整手段取得多部門工作的持續(xù)密切相互依賴的高級橫向協(xié)調(diào)方式。（6）建立專門的整合機構(gòu)或人員在涉及多個職能與產(chǎn)品業(yè)務(wù)時經(jīng)常需要設(shè)置專門的人員或機構(gòu)來承擔(dān)整合工作，如項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、大客戶經(jīng)理、公司內(nèi)部的營銷委員會、物流委員會、財經(jīng)委員會、薪酬委員會等。6、職務(wù)與團隊設(shè)計職務(wù)與團隊是組織中承擔(dān)操作或管事活動的最小工作單位。有時，組織中的工作任務(wù)是以個體為單元來執(zhí)行的，另一些時候則以相互協(xié)作的工作團隊為單元進行。因此，根據(jù)不同情況，組織設(shè)計的最基礎(chǔ)的工作可能是職務(wù)設(shè)計或者團隊設(shè)計。設(shè)計，變稱職位設(shè)計、崗位設(shè)計，有時還泛稱為工作設(shè)計。傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計是按照勞動的專業(yè)化分工原則進行的。自從亞當(dāng)斯密在18世紀(jì)提出勞動分工思想，并經(jīng)過19世紀(jì)末到20世紀(jì)初福特、泰勒等人的發(fā)展，工作專業(yè)化分工設(shè)計已滲透到近代生產(chǎn)和管理組織的各個方面。這種工作設(shè)計強調(diào)將任務(wù)功分成若干最簡單、最基本的操作要素，然后僅將其中的某一操作分派給單個人去重復(fù)進行。專業(yè)化分工創(chuàng)造了種類眾多的工作崗位，使企業(yè)可以根據(jù)不同崗位的技能要求有選擇地配備工作人員，并使任職人員在簡單的重復(fù)勞動中帶來生產(chǎn)效率的大幅度提高。另一方面，它卻使人們被迫日復(fù)一日地從事某一種單調(diào)、乏味、枯燥的活動，影響了員工的工作滿足感和工作積極性。為使人們體驗工作本身的意義，使工作內(nèi)在地具有一種激勵力量，20世紀(jì)中葉以來，許多企業(yè)節(jié)各種對工作進行再設(shè)計的方法，職務(wù)擴大化、職務(wù)豐富化就是其中廣泛得到實踐的兩種。前者是指在水平方向上擴大工作的廣度和范圍，使每一職位或崗位所負(fù)責(zé)的工作任務(wù)多樣化。后者則是從垂直方向上拓展工作的嘗試，通過授予下層次人員計劃方面的自主權(quán)而充實其工作內(nèi)容。沿著工作擴大化和豐富化的思路，20世紀(jì)80年代后期開始，工作再設(shè)計思想取得了重大的飛躍，開始將著眼點從以個體為中心的職務(wù)設(shè)計轉(zhuǎn)到強調(diào)群體相互協(xié)作和相互依賴的工作團隊設(shè)計。例如，由美國通用汽車公司投下35億美元巨資在20世紀(jì)90年代初建成的擁有4500名員工的土星公司，就是以團隊方式來動作的一個新型企業(yè)。在這家公司中，工人們組成15人左右的小組或團隊開展工作，執(zhí)行內(nèi)容廣泛的工作任務(wù)，包括自行設(shè)計和安排工作，制定自己的工作計劃，控制自己的料和庫存，自己所使用的機器設(shè)備，自行確定自己的工作方法，自行做出吸收小組新成員的決定和進行缺勤者替補安排，以及經(jīng)常性地在質(zhì)量、成本和工作環(huán)境方面尋求改進等。為使這樣組建的小組或團隊真正成為自主指導(dǎo)，自我管理的工作團隊，公司通過高強度的授權(quán)，賦予各團隊以完成更具挑戰(zhàn)性工作所相應(yīng)必需的更大的權(quán)力和自由度，同時通過團隊建設(shè)方面的培訓(xùn)，使團隊成員擯棄個體、自我的立場，真正從團隊工作角度思考和處理問題。以解決特定的技術(shù)與質(zhì)量問題的基層小組或團隊組織在日本更是發(fā)展到登峰造極的地步，對日本制造業(yè)達(dá)到世界最高水平的競爭力起到了巨大的推動作用，這是值得我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時參考借鑒的。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢概論一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的作用在于通過咨詢顧問的技能、專業(yè)經(jīng)驗和知識的傳遞幫助企業(yè)建立有效的組織結(jié)構(gòu)，有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于公司資源的合理配置，有利于核心能力的培育與保持，加快決策速度，提高決策的科學(xué)性，提供個人的發(fā)展機會，增強對不斷變化環(huán)境的應(yīng)用能力，支持公司的整體策略，并且有利于整體控制及協(xié)調(diào)。咨詢顧問可在三個方面彌補企業(yè)自身的不足。首先在知識與經(jīng)驗方面，咨詢顧問在組織分析的理論、工具、方法及掌握標(biāo)桿企業(yè)的案例方面由于專業(yè)化和積累要遠(yuǎn)超過企業(yè)自身，聘請外部咨詢顧問有利于增加企業(yè)在這方面的知識。其次是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中的討論組織方面咨詢顧問作為中立的外部專家具有的一些專業(yè)技巧也是企業(yè)不具備的，最后一點，也是企業(yè)自身所無法克服的是如何客觀中立地看待企業(yè)自身的問題，企業(yè)內(nèi)部人員由于其中，難以對企業(yè)的運行狀況進行客觀的全面把握，有些問題會熟視無睹，有些問題又過于重視，而咨詢顧問作為外來者，借助一套工具和分析方法或確保對企業(yè)進行客觀全面的分析。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢中的典型問題●許多企業(yè)對組織調(diào)整謝謝是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的局部修補后，缺少總體的規(guī)劃與前瞻性，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的隨意性很大?！窠M織結(jié)構(gòu)設(shè)計沒有圍繞企業(yè)核心競爭力進行，脫離企業(yè)成長階段的需要，片面追求結(jié)構(gòu)的“規(guī)范化”、“國際化”；●組織結(jié)構(gòu)設(shè)置缺少必要的正式溝通渠道和協(xié)調(diào)方式，各業(yè)務(wù)部門之間，業(yè)務(wù)部門與職能部門之間各自為政，條塊分割，企業(yè)的整體可控性和協(xié)調(diào)性較差；●在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時沒能充分考慮市場競爭環(huán)境的需要，管理層次過多，決策鏈條拉長，降低了企業(yè)對環(huán)境變化的快速反能力；●很多企業(yè)中往往只注重管理層級的劃分，而沒有明確界定各崗位在管理流程中的具體職責(zé)分要，在管理活動中責(zé)任不清。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢程序（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的程序包括以下六個步驟：方案實施跟蹤改進組織結(jié)構(gòu)診斷，明確管理需要明確組織整體框架方案組織結(jié)構(gòu)具體深入設(shè)計轉(zhuǎn)型策略及實施設(shè)計方案實施跟蹤改進組織結(jié)構(gòu)診斷，明確管理需要明確組織整體框架方案組織結(jié)構(gòu)具體深入設(shè)計轉(zhuǎn)型策略及實施設(shè)計（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的內(nèi)容●診斷公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題●設(shè)置公司整體組織機構(gòu)●描述各部門使命、職責(zé)與崗位設(shè)置●明確各重要崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，劃分責(zé)任中心●設(shè)計公司主要業(yè)務(wù)流程和流程●設(shè)計公司的協(xié)調(diào)控制體系●實施方案設(shè)計4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢效果●有利于改善組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略適應(yīng)性，使公司戰(zhàn)略得以實施，營利模式有效運行，也為企業(yè)建立完善的管理體系，提升管理效率創(chuàng)造了條件；●有利于企業(yè)內(nèi)部各層級、各部門、各崗位在總體目標(biāo)一致的前提下充分發(fā)揮主觀能動性，真正實現(xiàn)個人與公司共同成長、共同進步；●均衡考慮企業(yè)正體可控性、協(xié)調(diào)性因素與組織結(jié)構(gòu)的運行效率，在方案中避免脫離公司實際能力的設(shè)計，注重方案的可操作性，降低實施風(fēng)險，有利于新舊組織結(jié)構(gòu)的平滑過渡與銜接。二、企業(yè)什么時候需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢一般情況下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)對企業(yè)的要求時，即組織面臨失效時需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢。一種情況是企業(yè)決策滯后或質(zhì)量不高。企業(yè)面臨大量問題需要做出決策，但決策者可能負(fù)擔(dān)過重，向低層授權(quán)不足，或企業(yè)信息與決策者不匹配，信息沒有傳達(dá)給恰當(dāng)?shù)膶ο螅畔⒃谄髽I(yè)內(nèi)部縱向和橫向的溝通者不充分，不能保證決策質(zhì)量。另一種情況是組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。缺乏創(chuàng)新的一個原因在于部門之間不能很好地橫向協(xié)調(diào)。如市場營銷部門對顧客需求的識別和研究部門對技術(shù)開發(fā)的確定必須協(xié)調(diào)起來。第三種情況是存在明顯過多的沖突，企業(yè)未沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)，各部門目標(biāo)沖突，各行其是，或在壓力下為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)。第四種情況是發(fā)展速度放緩，內(nèi)部抱怨，指責(zé)明顯過多或員工感到悲觀。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目前景企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計直接影響著企業(yè)內(nèi)部許多人的責(zé)、權(quán)、利，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目的成功除了需要咨詢顧問正確的指導(dǎo)參謀，還需要企業(yè)內(nèi)部的積極參與。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目的效果除了與咨詢方案密切相關(guān)外，還與公司內(nèi)部人員。尤其是公司中高層管理人員對待咨詢的態(tài)度、理念高度相關(guān)。企業(yè)中高層管理人員對咨詢的錯誤理念可能會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢項目很難達(dá)到希望的效果。以下意味著供客戶方自測用，以自我判斷咨詢項目實施的前景。問卷說明：針對每一題的陳述，選擇出與你所在公司咨詢項目實施現(xiàn)狀與管理理念最相符合的一個答案，請根據(jù)實際看法認(rèn)真完成。1、您公司引入咨詢項目的目的是什么？A、跟潮流、趕時尚、隨大流；B、各部門主管有這方面要求，決策層認(rèn)為有必要調(diào)整；C、基于長遠(yuǎn)考慮和戰(zhàn)略規(guī)劃；2、你公司所引入咨詢工作簡報基本動作模式是：A、咨詢?nèi)藛T根據(jù)管理者與相關(guān)員工的要求提出解決方案；B、咨詢?nèi)藛T協(xié)助管理者處理危機，制定解決方案；C、咨詢?nèi)藛T與管理者共同制定和實施解決方案以避免問題與危機的產(chǎn)生。3、咨詢項目的解決方案通常關(guān)注于：A、改變公司人員的認(rèn)識與觀念；B、提高相關(guān)人員的業(yè)務(wù)技能與工作績效；C、提升業(yè)務(wù)指標(biāo)，增強工作績效。4、絕大多數(shù)新的解決方案制定依據(jù)是：A、同樣的解決方案在其他公司獲得成功；B、根據(jù)管理人員的需求；C、通過分析顯示該解決方案是必要而有效的。5、在制定具體解決方案的過程中：A、管理人員從一系列出現(xiàn)有解決方案中選擇最為恰當(dāng)?shù)囊粋€；B、征求一線員工與班組長的意見，并制定方案；C、通過對當(dāng)前主要存在的業(yè)績問題的系統(tǒng)分析確定所需方案。6、在為受眾對象確定解決方案時：A、為較大范圍的受眾對象提供籠統(tǒng)的方案；B、考慮特定受眾對象的具體需要，作為制定方案的參考；C、根據(jù)特定對象的需要制定針對性很強的方案。7、對于咨詢項目的成果：A、完全由咨詢?nèi)藛T負(fù)責(zé)；B、由咨詢?nèi)藛T和客戶公司主管人員共同負(fù)責(zé)；C、由咨詢?nèi)藛T、項目涉及人員和相關(guān)管理人員共同負(fù)責(zé)；8、為確保項目涉及人員充分投入咨詢項目實施過程而設(shè)計的系統(tǒng)而客觀的基礎(chǔ)上成果評價方案：A、從未制定過。對項目的評價通常是在項目實施過程中進行，主要關(guān)注于項目涉及人員的滿意程度。B、偶爾制定過。項目涉及人員需要關(guān)注項目實施對本職工作是否產(chǎn)生了效應(yīng)；C、經(jīng)常制定系統(tǒng)方案。在咨詢項目實施結(jié)束后，咨詢?nèi)藛T要對業(yè)務(wù)績效的改善狀況進行評價。9、咨詢項目的具體實施隊伍：A、由公司內(nèi)部專業(yè)人員組成；B、經(jīng)過考察選擇一家咨詢公司；C、確保實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)同時不超過成本預(yù)算的前提下，由內(nèi)部專業(yè)人士與外部咨詢?nèi)藛T共同組建。10、咨詢項目所提出的解決方案：A、沒有針對性，主要是依據(jù)主觀判斷；B、依據(jù)學(xué)習(xí)效果數(shù)據(jù)和技能知識實際應(yīng)用數(shù)據(jù)；C、依據(jù)業(yè)務(wù)績效指標(biāo)、實際應(yīng)用數(shù)據(jù)、實施效果數(shù)據(jù)和滿意度數(shù)據(jù)。11、對于咨詢項目成本的計量：A、采用一般方式，只計總量；B、參考其他相似項目的計量方法；C、對具體項目實施具體的成本計量過程。12、管理人員參與到咨詢工作中的情況：A、很少發(fā)生，偶爾發(fā)表意見；B、在咨詢?nèi)藛T要求或客觀必要時會參與；C、為主要咨詢項目制定周密的參與計劃，確保管理人員成為項目實施的重要力量。13、為了確保咨詢項目效用轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)績效的改善，我們：A、鼓勵項目涉及人員將其所學(xué)應(yīng)用于實際工作；B、要求管理者對項目成果進行支持；C、為不同情況制定不同的轉(zhuǎn)換方案。14、咨詢?nèi)藛T與管理者之間的互動交流：A、幾乎沒有。咨詢?nèi)藛T從未與其討論過有關(guān)問題；B、偶爾發(fā)主要是在需求分析和基礎(chǔ)上協(xié)作過程中；C、很有規(guī)律的發(fā)生。雙方有穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。15、咨詢項目投資回報善的訂衡量依據(jù)是：A、主觀評判；B、管理人員通過對項目涉及人員的瓜進行觀察得出；C、將勞動生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量或客戶服務(wù)指標(biāo)改善量轉(zhuǎn)化為具體貨幣價值量得出。16、缺乏正規(guī)評價方式的咨詢項目在我們公司中：A、經(jīng)常采用；B、偶爾采用；C、從不采用。17、對于咨詢項目成果的反饋與交流：A、在有人需要了解有關(guān)信息時進行；B、偶爾進行，主要針對公司管理者；C、定期進行，受眾對象多種多樣。18、管理谹地咨詢項目實施所承擔(dān)的職責(zé)：A、很小，沒有具體的職責(zé)要求；B、對某些基礎(chǔ)上承擔(dān)非正式規(guī)定的職責(zé)；C、非常明確具體，管理人員對于在本職所轄部門采用的咨詢項目承擔(dān)較大職責(zé)。19、在經(jīng)營狀況趨于衰退時，咨詢項目的預(yù)算額：A、總是第一個被削減的對象；B、維持原預(yù)算水平不變；C、不會受影響，有時甚至?xí)岣撸?0、咨詢項目成本預(yù)算方案的制定是依據(jù)：A、前一年的預(yù)算方案；B、由與咨詢公司討價還價的結(jié)果決定；C、依據(jù)自身需要以及對項目成果的預(yù)期。調(diào)查結(jié)果評價說明：以上問卷答案A為1分，答案B為2分，答案C為3分，合計得分低于20分者，說明你對咨詢抱有很多錯誤的理念，咨詢項目成功的可能性很小；答案為20-40分者，說明你對咨詢有一些錯誤的認(rèn)識，要想咨詢項目成功，需要做明顯的改進。答案40分以上者，說明你對咨詢的認(rèn)識基本正確，咨詢項目有望成功，但注意在某些方面還需要改進。民營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢我國改革開放以來產(chǎn)生了一大批的民營，他們?yōu)槲覈慕?jīng)濟增長做出了巨大貢獻，目前民營經(jīng)濟已占了我國經(jīng)濟問題的半壁江山。一批民營企業(yè)經(jīng)過十多年的快速發(fā)展已具備了規(guī)模，但是民營企業(yè)的快速發(fā)展也產(chǎn)生了一些問題，有的問題很嚴(yán)重，已超出了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的能力和經(jīng)驗所能駕馭的范圍，于是出現(xiàn)了一些民營企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。最近幾年已有較多的民營企業(yè)意識到僅憑企業(yè)內(nèi)部的力量難以解決發(fā)展中所遇到的問題，于是開始聘請咨詢顧問進行管理咨詢，民營企業(yè)的咨詢市場正在形成。隨著民營企業(yè)的繼續(xù)成長，這個市場會越來越大，探索其中的共性問題和規(guī)律有利于咨詢業(yè)的健康成長。民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題一、民營企業(yè)的發(fā)展改革開放以來我國民營企業(yè)整體取得了恢復(fù)性高速增長，以遠(yuǎn)高于國有企業(yè)的平均增長速度成為我國國民經(jīng)濟的主要增長點，民營企業(yè)整體在我國國民經(jīng)濟的份額穩(wěn)步增加，多年的調(diào)整增長已產(chǎn)生了一批大型民營企業(yè)，他們逐漸成為我國經(jīng)濟的支柱。仔細(xì)分析我國民營企業(yè)成長的原因，不難發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)在多年的市場拚殺中得到錘煉，形成了獨特的市場洞察力，比較務(wù)實，講求實效，能隨市場形勢的變化而變化。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常都具有很強的個人魅力，在發(fā)展的初期企業(yè)的執(zhí)行力都很強。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人基本上都是創(chuàng)立初期就進入企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，很多是親戚,如兄弟、表兄弟等，也有的是大學(xué)同學(xué)，或兒時好友等有較深的感情聯(lián)系。這使民營企業(yè)得以在發(fā)展的初期集中精力“搞事業(yè)”，且規(guī)模較小，代理問題不明顯，這些是民營企業(yè)得以迅速成長的原因。圖表2-1是我們一家民營企業(yè)客戶的發(fā)展情況，從中我們看到我國高速成長的經(jīng)濟為民營企業(yè)創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間，其發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一些發(fā)達(dá)國家歷史上民營企業(yè)的增長速度。與之相伴隨的是我國民營企業(yè)同時也集中了更多的問題。二、民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理咨詢的研究，我們認(rèn)為目前民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有如下特點：(1)規(guī)范化程度不高：企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊等局面文件的數(shù)量不多，基本沒有績效考核，或考核流于形式，沒有相應(yīng)的配套措施；(2)專門化程度不高：企業(yè)中的權(quán)責(zé)分配不明確，越級干預(yù)普遍；(3)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高：類似的工作活動以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度不高，有的企業(yè)已通過ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，但是文件的可操作性不強，執(zhí)行力度不夠；(4)集權(quán)化程度高：決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這是企業(yè)最初得以成功的原因。但隨著企業(yè)的成長逐漸成為發(fā)展的阻力。(5)職業(yè)化程度不高：無論是高層管理者，還是中層管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍不夠，公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗為主，專業(yè)支持不足；(6)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜：企業(yè)高中低各層級有許多人是親戚或其他朋友關(guān)系?！盎视H國戚”多，政策執(zhí)行有較大難度。三、民營企業(yè)結(jié)構(gòu)的主要問題民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要問題與民營企業(yè)的密切相關(guān)。為了生存和自我保護，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人聚集一批親戚朋友，努力開拓市場，建立商業(yè)關(guān)系網(wǎng)，在市場機會較多的時期站穩(wěn)了腳跟。在企業(yè)成長的過程中最高領(lǐng)導(dǎo)人基本上都能與時俱進，不斷學(xué)習(xí)，與企業(yè)共同成長，但是有一部分創(chuàng)業(yè)元老在發(fā)展過程中，逐漸落伍，不能適應(yīng)企業(yè)的進一步發(fā)展，卻又占據(jù)著高位。企業(yè)權(quán)力架構(gòu)與管理模式曾經(jīng)是企業(yè)成功的原因，但卻阻礙著企業(yè)的進一步發(fā)展。以前述A集團的組織結(jié)構(gòu)為例，將其主要問題死于圖表2-2至圖表2-9。短短十余年的時間，A集團取得了巨大的發(fā)展短短十余年的時間，A集團取得了巨大的發(fā)展銷售收入企業(yè)規(guī)模設(shè)立集團總部利潤資產(chǎn)規(guī)模收入18億利潤9800萬組建A實務(wù)集團資產(chǎn)14億成立A水泥收入13.3億出售礦井組建利潤7600萬銷售網(wǎng)絡(luò)收入5億資產(chǎn)10.4億起步利潤2500萬6000元資產(chǎn)4.3億199019971998.101998.11200020012002.1.7核心領(lǐng)導(dǎo)對市場機會很強的把握能力以及靈活的機制使企業(yè)獲利飛速的發(fā)展核心領(lǐng)導(dǎo)對市場機會很強的把握能力以及靈活的機制使企業(yè)獲利飛速的發(fā)展圖表2-1第二節(jié)民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢特點和對策民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于直接承擔(dān)著企業(yè)與自身的生存與發(fā)壓力，實用主義傾向較為明顯，這就決定了民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)咨詢具有一些與國有企業(yè)不同的特點，掌握這些特點有利于基礎(chǔ)上運作達(dá)到較為理想的結(jié)果。特點一：民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高度參與民營企業(yè)通常有一個權(quán)威人物，是公認(rèn)的“老板”，根據(jù)我們對民營企業(yè)咨詢經(jīng)驗，民營企業(yè)的老板對咨詢過程會高度，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一、投入時間多，與國有企業(yè)總經(jīng)理相比會投入更多的時間配合顧問的咨詢；二，咨詢過程的主導(dǎo)性強，民企老板通常會將自己的要求、所存在的問題動提出，以求得問題的解決，最終的方案會將其成功經(jīng)驗整合進行；第三，民營企業(yè)老板在企業(yè)內(nèi)部有較高的權(quán)威，通常不會當(dāng)眾承認(rèn)自己的失誤或不足，盡管企業(yè)中存在許多問題與其做事的方式風(fēng)格相關(guān)，但只要他認(rèn)為合理的建議基本上都能接受；第四，民營企業(yè)老板通常希望在咨詢過程中自身能有進一步的提高，有較強的學(xué)習(xí)欲望。特點二：民營企業(yè)依賴專業(yè)權(quán)威民營企業(yè)除老板及部分高層管理者有較高的專業(yè)水平和豐富經(jīng)驗外，大多數(shù)人的職業(yè)化程度不高，但有較強的求知欲。另外許多中高層管理人員會將一些私人問題拿來咨詢，要占用顧問較多的時間。特點三：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的探討深入細(xì)致民營企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)都能就問題診斷和方案設(shè)計進行深入細(xì)致的探討，力求解決所有的實際問題，甚至在一開始就解決所有問題，討論直率，不像國企管理人員比較含蓄。特點四：培訓(xùn)需求較多民營企業(yè)大多對專業(yè)培訓(xùn)有較強烈的需要，上至老板，下至員工均有較強的培訓(xùn)預(yù)期。特點五：人員安置是相對次要的問題民營企業(yè)通常會以有利于企業(yè)發(fā)展為第一要務(wù)，公司內(nèi)部人際關(guān)系的處理和重大人事安排的重要性相對較弱，一般都能公私合營其權(quán)威解決。根據(jù)以上民營企業(yè)咨詢的特點，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外，還需要在以下方面做出較大的努力：(1)項目經(jīng)理應(yīng)花較多的時間與企業(yè)老板溝通，重大決策性問題主要與老板或在老板主持的會議上討論，事務(wù)性事宜可與項目總監(jiān)直接溝通。民企老板有許多優(yōu)點，富有個人魅力，但是其局限性在于專業(yè)規(guī)范化不足，對組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識經(jīng)驗多于科學(xué)。咨詢顧問須認(rèn)真分析企業(yè)老板的優(yōu)劣，尋找改進的切入點，在對企業(yè)整體做咨詢時也同時對老板個人提供咨詢，一個成功的咨詢項目必須讓老板個人有較大的收獲。(2)加大培訓(xùn)力度。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與企業(yè)中高層管理人員的管理水平直接相關(guān)，而且民營企業(yè)請咨詢公司做咨詢本身也有較高的專業(yè)培訓(xùn)預(yù)期，所以咨詢公司應(yīng)按捺較多的管理技能培訓(xùn)，如目標(biāo)管理、時間管理，績效管理，團隊管理，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，情景管理等。(3)加強互動。由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計牽涉到多數(shù)人的利益，敏感性強，咨詢顧問應(yīng)盡可能與利益相關(guān)者進行互動，使多數(shù)人感到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的合理性，有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于多數(shù)人的成長，盡可能增加新組織結(jié)構(gòu)的接受度。(4)對公司中有較大影響力的中高層管理者和與老板關(guān)系較為密切的一部分人，咨詢顧問應(yīng)在有足夠的了解后，給予必要的私人幫助，主要是職業(yè)生涯與技能方面的建議，對于公司部分尋求個人幫助的人員可在項目中間安排適當(dāng)?shù)臅r間答疑解惑，以提高咨詢項目的美譽度的口碑。由于權(quán)力過度集中，致使集團總部機構(gòu)較為龐大由于權(quán)力過度集中，致使集團總部機構(gòu)較為龐大集團現(xiàn)有的人數(shù)是集團成立之初設(shè)想人數(shù)的2.6倍，集團的機構(gòu)和人員配備正迅速擴大，客觀上是由于集團經(jīng)歷了一個集權(quán)度不斷提高的過程。集團現(xiàn)有的人數(shù)是集團成立之初設(shè)想人數(shù)的2.6倍，集團的機構(gòu)和人員配備正迅速擴大，客觀上是由于集團經(jīng)歷了一個集權(quán)度不斷提高的過程。這反映了集團公司下屬分公司之間的權(quán)責(zé)劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責(zé)定位還處在探索階段1661666464現(xiàn)有人數(shù)集團最初設(shè)想人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)集團最初設(shè)想人數(shù)圖表2-2集團公司管理層次明顯增多集團公司管理層次明顯增多管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人數(shù)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，就必須增加一個管理層次管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人數(shù)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，就必須增加一個管理層次據(jù)統(tǒng)計，原材料的入庫手續(xù)需要經(jīng)過11個環(huán)節(jié)組織層次增加帶來的問題組織層次增加帶來的問題決策失誤決策遲緩決策失誤決策遲緩內(nèi)部沖突信息失真內(nèi)部沖突信息失真圖表2-3與市場競爭要求存在較大差距與市場競爭要求存在較大差距●信息傳遞準(zhǔn)確及時●信息傳遞速度慢、容易失真●市場瓜速度快●決策速度慢、市場瓜遲緩●對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時●企業(yè)人員處理日常事務(wù)需要滿足客戶需求逐級匯報●靈活處理客戶要求與市場的緊急情況●市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位市場需求企業(yè)現(xiàn)狀市場需求企業(yè)現(xiàn)狀圖表2-4由于集團部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進一步弱化了由于集團部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進一步弱化了集團的管理控制能力……例如：現(xiàn)狀：●副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的●部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任棗樹如何劃分，總監(jiān)在整個組織負(fù)不起來，部門之間、崗位之間常常扯結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合么樣的責(zé)任？●銷售中心在對各銷售公司的管理中●制度制定得多，落實得少，更多地依賴該承擔(dān)什么樣的職能？于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事●監(jiān)察中心與審計中心的職能如何●隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制劃分……系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事圖表2-5…………也使集團組織運行效率相對低下決策滯后或目前在A集團中存在著大量問題需要集團中心以上的人員做出決策，質(zhì)量不高通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)各部門習(xí)慣于將問題拿到經(jīng)辦會上或者晨會上討論，部門之間缺少積不暢極主動的橫向溝通部門本位采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕主義嚴(yán)重渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團的整體目標(biāo)每種結(jié)構(gòu)形式，進化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是A集團目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：每種結(jié)構(gòu)形式，進化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是A集團目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：圖表2-6總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)現(xiàn)狀●生產(chǎn)管理●企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮●企業(yè)管理●生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計局面職責(zé)原因●組織制定完善集團的各項規(guī)章制度；●其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這就決●質(zhì)量體系的建立定了其在集團中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因●制定生產(chǎn)計劃，統(tǒng)計生產(chǎn)報表，生此綜合計劃和綜合管理職能夫法得到體現(xiàn)產(chǎn)單位工資核算●生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)●目標(biāo)成本的測算，制定和考核緊密相關(guān)●制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法圖表2-7監(jiān)察中心和審計中心為集團的發(fā)展做出了較大的貢獻，監(jiān)察中心和審計中心為集團的發(fā)展做出了較大的貢獻，但其職能存在交叉重疊監(jiān)察中心職能：審計中心職能●國內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)一般只●監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管事活動設(shè)立審計部門，監(jiān)察的職●信訪案件的查處能由審計部門承擔(dān)●監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營●對被接受企業(yè)審計●監(jiān)察中心與審計中心在行為●報表審計實施監(jiān)督過程中存在職●監(jiān)督法律法規(guī)集團文件●購銷合同審計責(zé)交叉的貫徹執(zhí)行●實物盤點審計●監(jiān)察與審計工作重視對●難點、熱點問題反饋經(jīng)營活動結(jié)果監(jiān)督，對制度與程序的合理性、相關(guān)活動的符合性關(guān)注不夠●監(jiān)察審計工作缺乏規(guī)范化與計劃性圖表2-8概括地講，集團當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題概括地講，集團當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實質(zhì)上是母子公司管理控制問題●如何分權(quán)：是采取職能制？事●如何控制：控制的重點、主次、途徑業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐和手段是什么？帶的子公司模式？抑或其他●職能分配：各部門應(yīng)該承擔(dān)●定崗定編：各部門設(shè)置什么樣的崗位，什么樣的職能，怎樣才能使編制多少職能落到實處圖表2-9第三章國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢計劃經(jīng)濟的產(chǎn)生了一大批的國有企業(yè)，他們曾經(jīng)是我國國民經(jīng)濟的主要組成部分，但目前國有經(jīng)濟在我國國民經(jīng)濟總量的比重還會更低。盡管整體而言，國有經(jīng)濟所占的比重已不高，但是剩下的國有企業(yè)都是規(guī)模較大的企業(yè)，傳統(tǒng)的管理體制束縛著國有企業(yè)的活力，使國有企業(yè)的人才流失嚴(yán)重，面對著市場環(huán)境的劇烈變化，變革成為國企生存的基本要求。目前國有企業(yè)構(gòu)成管理咨詢市場的主要客戶，我們有必要探討其中的特殊問題和規(guī)律。第一節(jié)國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題一、國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理的咨詢的研究，我們認(rèn)為目前國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有如下特點：(1)規(guī)范化程度較高：國有企業(yè)受經(jīng)典組織管理理論影響較深，官僚組織特征較為明顯。企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊等書面文件的數(shù)量多；(2)分工程度高，內(nèi)部控制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者。(3)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高：操作性工作活動以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度相對較高，但是管理制度執(zhí)行力度不夠；(4)職業(yè)化程度不高：管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍較多，但受制度的約束能運用的較少，知識老化現(xiàn)象較嚴(yán)重；(5)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜：內(nèi)部就業(yè)形成了國有企業(yè)錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，考核獎懲措施難以得到有效實施；(6)受國家政策影響大，上級干預(yù)較多，很多內(nèi)部決策自己不能做，員工“主人意識”較強，內(nèi)部分配平均主義現(xiàn)象較嚴(yán)重。二、國有企業(yè)組織機構(gòu)的主要問題國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要問題與國有企業(yè)的性質(zhì)密切相關(guān)，國有企業(yè)的高保障低工資制度和國企員工的“國有”身份，使國企員工與企業(yè)形成了超越于雇傭關(guān)系的依賴，由于員工不能解雇，管理制度得不到有效執(zhí)行，獎優(yōu)罰劣的激勵機制難以形成，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的政治前途決定其職業(yè)生涯，與個別員工利益直接相關(guān)的事情也必須由總經(jīng)理決定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受到的局限大，難以放開手腳開拓經(jīng)營，管理人員的政治意識較強，重程序重角色而非重效率現(xiàn)象明顯。圖表3-1到圖表3-10所給出的案例是我們一位國企客戶問卷調(diào)查所反映的部分問題，有較大的代表性。第二節(jié)國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢特點和對策國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于“公仆”角色和國有企業(yè)的政治地位，具有與民企領(lǐng)導(dǎo)人很不同的做事風(fēng)格，在咨詢過程中的參與與民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出明顯的差異，而且國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)與民企有許多不同之處，客戶更希望咨詢顧問能以專業(yè)經(jīng)驗“擺平”有關(guān)基層員工，以及為取得上級支持提供專業(yè)理由。掌握國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的特點更有利于項目的順利運作。特點一：國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有參與度較低國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有咨詢過程中通常不會明確表達(dá)出自己的需求，而比較含蓄，與咨詢公司接觸更多的通常是客戶的項目總監(jiān)，可能是副總或老總特別信任的某位部門經(jīng)理。國企領(lǐng)導(dǎo)人對咨詢過程參與度不高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，投入時間少，國有企業(yè)總經(jīng)理配合咨詢投入的時間相對較少；第二，咨詢過程的主導(dǎo)性不強，國企總經(jīng)理通常不會將自己的要求，所存在的問題明確主動提出，而是讓咨詢顧問去尋找問題，確定問題，并解決問題，只是在解決問題的方向與其所期望的方向不一致時會簡單地提一下；第三，國有企業(yè)總經(jīng)理通常不會接受激烈的變革方案，對政治風(fēng)險敏感。特點二：國企員工對切身利益會非常敏感國企員工的公平感強，對職位調(diào)整和影響切身利益的變革可能會做出激烈反應(yīng)。特點三：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的探討通常不會深入國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方案通常不會像民營企業(yè)那樣深入細(xì)致，國企領(lǐng)導(dǎo)人可能會對組織結(jié)構(gòu)將來的實施產(chǎn)生疑問，但不會在集體討論時坦率地提出，而會在將來的實施中自己調(diào)整。國企咨詢最重要的是提供專業(yè)規(guī)范、具體問題的報告。根據(jù)以上國有企業(yè)咨詢的特點，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外，還需要在以下方面職業(yè)化做出較大的努力：(1)國企總經(jīng)理雖然表示的意見不是很多，但通常內(nèi)涵豐富，指示著咨詢的需求和方案的基本方向，項目經(jīng)理應(yīng)花較多的時間琢磨國企總經(jīng)理表達(dá)的意思，不清楚或不是很肯定時可將自己的理解試探性地提出來討論，盡早弄清其意思，這是決定項目成敗的一個重要因素，滿足了客戶總經(jīng)理的咨詢需求，項目成功就有保障。(2)加大培訓(xùn)力度。國有企業(yè)聘請咨詢顧問進行咨詢，對結(jié)果的重視不如民企，但對于獲得知識的渴望通常不會弱于民企，所以如果咨詢顧問希望提高客戶滿意度，可安排較多的管理專業(yè)培訓(xùn)，如目標(biāo)管理，時間管理，績效管理，團隊管理，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，情景管理等。(3)對公司中有較大影響力的中高層管理者，咨詢顧問給予足夠的關(guān)注，若國企咨詢項目失敗，一般不會是因為客戶的總經(jīng)理，而是因為其副手的質(zhì)疑或挑剔，所以要花足夠的時間關(guān)注客戶副總的咨詢需求。未能充分考慮員工利益，公司缺乏凝聚力、分配不公是大多數(shù)員工認(rèn)為未能充分考慮員工利益，公司缺乏凝聚力、分配不公是大多數(shù)員工認(rèn)為公司內(nèi)部面臨的主要問題其他0.5戰(zhàn)略目標(biāo)不明確24.5缺乏凝聚力，企業(yè)文化匱乏48.1政策模糊26.4未能充分考慮公司員工利益62.3不尊重人11.8分配不公42.5授權(quán)不明確17.9敬業(yè)精神弱化34.4團隊精神差47.2職責(zé)不清41圖表3-1只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行百分50比403020100能好像能不能不知道4444不了解公司管理制度的內(nèi)容不了解公司管理制度的內(nèi)容282822不知道真實的處理結(jié)果22不知道真實的處理結(jié)果77圖表3-2只有7%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部處理日常事務(wù)非常高效只有7%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部處理日常事務(wù)非常高效非常高效一般混亂不知道020406080百分比7774741717圖表3-33只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行百分比50403020100經(jīng)常有時偶爾從來沒有4343343412121010圖表3-4公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到問題時沒有反應(yīng)中，而是發(fā)牢騷找機會與直接上級交流與最親密的同事私下交流未答其他找合并前的公司同事交流說了得不反饋，索性不說說了也沒用，發(fā)些牢騷算了39.6%39.6%24.5%28.8%圖表3-5只有一半左右的員工感到目前的工作很合適，只有一半左右的員工感到目前的工作很合適，并且有信心、有能力做好很合適，并且有信心有能力做好是我喜歡的工作，但自己能力有欠缺不是我喜歡的工作，但是我能做好不適合我，我正考慮換一個崗位不適合我，我正考慮跳槽0102030405060百分比圖表3-6超過一半的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位上發(fā)揮不充分，而且同時超過一半的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位上發(fā)揮不充分，而且同時且有信心接受難度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作完全沒有發(fā)揮5.7%有些方面沒有發(fā)揮48.6%拒答2.4%未答1.0%已充分發(fā)揮不希望2.8%0.9%無所謂12.7%發(fā)揮尚好42.5%希望但沒信心18.9%希望且有信心64.6%圖表3-7超過四成員工認(rèn)為工作努力或松懈對工資影響不大超過四成員工認(rèn)為工作努力或松懈對工資影響不大未答2.8%沒影響10.4%影響很大16.0%影響不大33.5%影響比較大37.3%圖表3-8部門間責(zé)任界定的明確程序要低于部門內(nèi)責(zé)任的明確程度部門間責(zé)任界定的明確程序要低于部門內(nèi)責(zé)任的明確程度1008060各部門責(zé)任界定非常明確40不明確比較明確20非常不明確0一般工作人員部門經(jīng)理及副經(jīng)理級主管級管理人員副總經(jīng)理及以上級崗位級別474736100474736100575745404540137137圖表3-9相對于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責(zé)權(quán)不明確相對于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責(zé)權(quán)不明確百100分比8060各部門責(zé)任界定非常明確40不明確比較明確200一般工作人員部門經(jīng)理及副經(jīng)理級主管級管理人員副總經(jīng)理及以上級崗位級別507305073057875787595950501471114711圖表3-10第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的典型方法第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素較多，其中最重要的是企業(yè)所面臨的環(huán)境、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的生命周期，下面逐一分析這些因素的影響。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營環(huán)境所有的企業(yè)者在一定的環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求。在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境快速變化的情況下，能夠長壽的企業(yè)不一定是能力最強的企業(yè)，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分考慮環(huán)境因素的影響。一、環(huán)境的種類企業(yè)所處的環(huán)境可以根據(jù)與企業(yè)的相關(guān)程度分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境。任務(wù)環(huán)境與企業(yè)相互作用并直接影響著企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的能力，包括行業(yè)競爭環(huán)境、原材料、市場、替代品等，它們影響著企業(yè)所在行業(yè)的利潤率，決定著所在行業(yè)的吸引力，一般環(huán)境雖然對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但會有間接影響，包括政府，社會文化、宏觀經(jīng)濟、技術(shù)及投融資環(huán)境等。二、環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)對環(huán)境的信息需求和從環(huán)境中獲得資源的需求，直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。環(huán)境的不確定性可以從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個維度進行考察。環(huán)境的復(fù)雜性指與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的外部因素的數(shù)量與不同之處，如消費品企業(yè)面臨消費者這樣單一的市場環(huán)境就比電信運營商面臨許多不同顧客的市場環(huán)境簡單得多，環(huán)境的穩(wěn)定性指環(huán)境因素的變動程度，一個環(huán)境領(lǐng)域如經(jīng)過一年或幾個月仍然保持不變就是穩(wěn)定的。而不穩(wěn)定的環(huán)境下影響企業(yè)經(jīng)營的因素會突然變化，如競爭對手對企業(yè)的市場行為做出了針以性或?qū)剐孕袆樱@會導(dǎo)致競爭環(huán)境的不穩(wěn)定。今天大眾數(shù)企業(yè)所面對的環(huán)境正變得更加不穩(wěn)定，相對而言公共用品面臨的環(huán)境較為穩(wěn)定，環(huán)境的不確定性可通過圖表4-1框架反映。穩(wěn)定簡單+穩(wěn)定=低度不確定外部因素的數(shù)量少各因素保持不變或變化緩慢復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定外部因素的數(shù)量多各因素保持不變或變化緩慢不穩(wěn)定簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定外部因素的數(shù)量少各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會產(chǎn)生反作用復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定外部因素的數(shù)量多各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會產(chǎn)生反作用簡單復(fù)雜圖表4-1環(huán)境的復(fù)雜性三、環(huán)境不確定對組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境不確定性程度直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，具體表現(xiàn)在對職位和部門、組織的分工和協(xié)作方式、控制過程及計劃和預(yù)測同，當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜性增加時，外部環(huán)境中的每個因素都需要一個崗位或部門與之聯(lián)系，名的職位和部門的數(shù)量會增加，這樣增加了企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜性。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時，組織的各部門在處理外部環(huán)境中的不確定性方面變得高度專業(yè)化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現(xiàn)出較大的差異，如圖表4-2所示。特點研究與開發(fā)部生產(chǎn)制造部銷售部目標(biāo)創(chuàng)新、高質(zhì)量效率、質(zhì)量、成本顧客滿意時間長短短合作導(dǎo)向工作工作顧客規(guī)范程度低高高組織的差異化程度超高，部門之間的協(xié)作就越困難，人而組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合功能的固定機構(gòu)和人員與臨時機構(gòu)等就越多。因此不確定性高的環(huán)境下，運行良好的組織具有較高的內(nèi)部差異化和整合水平，反之不確定性低的環(huán)境中運行良好的組織則差異化和整合水平相對較低。環(huán)境的確定性也必然影響著組織內(nèi)部的規(guī)范化程度。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時，組織組織內(nèi)部相對松散，控制較弱，更具適應(yīng)性，有機性較高。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級較為明顯，組織的集權(quán)化程度和機械性程度較高。參見圖表4-3。機械性有機性1、工作被分成各自獨立、專門化的部分2、工作被嚴(yán)格限定3、有嚴(yán)格的權(quán)力和控制等級，有許多規(guī)章制度4、對工作的了解和控制集中于組織的高層管理部門5、溝通以縱向為主員工共同完成部門的一般任務(wù)工作通過員工所在團隊重新調(diào)整和劃分較少的權(quán)力、控制等級、規(guī)章對工作的了解和控制存在于組織的任何地方組織內(nèi)溝通以橫向為主環(huán)境不確定性對組織地計劃和預(yù)測也有較大的影響，當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定時，組織能夠集中精力解決當(dāng)前經(jīng)營和日常效率問題，長期的計劃和預(yù)測是不必要的。因為未來環(huán)境的要求與今天是相同的。隨著環(huán)境的不確定性增加，計劃和預(yù)測變得必要，計劃能夠減少外部變化的負(fù)面影響。具有不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常建立一個計劃部門，審視環(huán)境因素并分析其他組織潛在行動和對策。計劃的范圍很廣并可能預(yù)測不同環(huán)境的偶發(fā)事件，計劃隨著預(yù)測而變化，環(huán)境不確定對組織內(nèi)部的影響見圖表4-4。穩(wěn)定低度不確定機械性結(jié)構(gòu)：正式，集中部門少高層管理者承擔(dān)整合作用以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為導(dǎo)向中低度不確定機械性結(jié)構(gòu)：正式、集中部門多，對外聯(lián)系也多中間層承擔(dān)一些整合有一些計劃不穩(wěn)定中高度不確定有機結(jié)構(gòu)：團隊工作，參與性強且結(jié)構(gòu)分散部門少，對外聯(lián)系也少中間層承擔(dān)一些整合計劃導(dǎo)向高度不確定有機結(jié)構(gòu)：團隊工作，參與性強且結(jié)構(gòu)分散部門多，專業(yè)化，對外聯(lián)系多整合任務(wù)多強化計劃和預(yù)測簡單復(fù)雜環(huán)境不確定除對企業(yè)組織內(nèi)部有上述影響外，還影響企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，如企業(yè)與其他組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、通過控股或參股建立集團、業(yè)務(wù)外包建立網(wǎng)絡(luò)組織等，對此我們也可以看做對企業(yè)外部組織的影響。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)高層決策者為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的起點應(yīng)是企業(yè)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的第一步是幫助企業(yè)簡要梳理企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，而目標(biāo)和戰(zhàn)略的梳理通常從分析外部環(huán)境中存的機會和不利因素開始，還包括環(huán)境的變化程度、不確定性和資源的可獲得性。咨詢顧問還需要與客戶高層管理者評估企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，從而明確企業(yè)相對于同行業(yè)其他公司所具備的物有能力。在此基礎(chǔ)上評估企業(yè)確立的目標(biāo)和戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略提出設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則性要求，最后根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計預(yù)測其有效性程度，并據(jù)此評估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的合理性與戰(zhàn)略的合理性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有效性是組織其目標(biāo)的程度，企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略是評價組織結(jié)構(gòu)計有效性的基本依據(jù)，戰(zhàn)略與組織設(shè)計咨詢的關(guān)系見圖表4-5。外部外部環(huán)境機會環(huán)境威脅不確定性資源可利用性有效性結(jié)果有效性結(jié)果資源的獲得效率目標(biāo)的達(dá)到利益相關(guān)者競爭價值組織設(shè)計結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)組織間的聯(lián)系組織文化組織設(shè)計結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)組織間的聯(lián)系組織文化戰(zhàn)略管理定義使命選擇經(jīng)營正式目標(biāo)目標(biāo)競爭性戰(zhàn)略企業(yè)高層團隊、咨詢顧問企業(yè)高層團隊、咨詢顧問內(nèi)部內(nèi)部優(yōu)勢弱勢核心能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過去業(yè)績一、公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的影響根據(jù)錢德勒的研究，公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計起著決定性的作用，公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織形式的影響見圖表4-6。后來的研究表明組織結(jié)構(gòu)的變革也可引導(dǎo)企業(yè)新戰(zhàn)略的形式和發(fā)展。采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單，管理人員較少，有利于加強控制，降低成本，提高質(zhì)量。采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線職能制，理由同上，對于共享相關(guān)資源的副業(yè)通常采取單獨核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負(fù)擔(dān)。對于實行縱向一體化的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各環(huán)節(jié)同時對外內(nèi)經(jīng)營，根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系實行靈活的混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分的活力，同時便于控制。對于為共享價值某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用副業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。采用無關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)由于主要共享公司的無形資源，所以采用母子公司制有利于降低總部對相關(guān)業(yè)務(wù)的過度干預(yù)。經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能制主副業(yè)多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化(縱向一體化)混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化(共享價值鏈某一環(huán)節(jié))副業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制圖表4-6二、企業(yè)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響不同的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織的集中程度、規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、考核激勵及組織文化的要求均不同，圖表4-7是波特分析三種基本競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。戰(zhàn)略組織特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作所唾棄、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報告差異化戰(zhàn)略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主出評價和激勵，而不定量指標(biāo)輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊、創(chuàng)新的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層與下屬決策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎勵和報酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切衡量提供服務(wù)和維護的成本強調(diào)客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權(quán)圖表4-7三、戰(zhàn)略對企業(yè)關(guān)鍵職能的影響德魯克在《管理——任務(wù)·責(zé)任·實務(wù)》中指出，企業(yè)各項管理職能如同建筑物的磚料和各種構(gòu)件，關(guān)鍵職能如同建筑物中負(fù)荷最大的那部分構(gòu)件。因此任何一家運行良好的公司須將關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位，必要時由總經(jīng)理親自抓，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也須明確指出公司的關(guān)鍵職能或部門。否則即使各項基本職能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相爭當(dāng)主角，造成磨擦與內(nèi)耗，組織管理依然低效，不能切實保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。決定企業(yè)關(guān)鍵職能的因素很多，其中最主要的是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略會導(dǎo)致關(guān)鍵職能的不同，圖表4-8是米歇爾·羅伯特關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略決定關(guān)鍵職能的研究成果。戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品驅(qū)動型戰(zhàn)略產(chǎn)品的改進、銷售/服務(wù)客戶/市場驅(qū)動型戰(zhàn)略市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術(shù)驅(qū)動型戰(zhàn)略研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)驅(qū)動型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營銷銷售/營銷驅(qū)動型戰(zhàn)略招聘銷售人員、銷售物流驅(qū)動型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進資源驅(qū)動型戰(zhàn)略開采、加工成長驅(qū)動型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤驅(qū)動型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)人員素質(zhì)人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響目前還沒有引起足夠的重視，但是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中對人員素質(zhì)的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴(yán)重的問題。比較典型的例子是麥肯錫為實達(dá)做的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢，將實達(dá)由原來各產(chǎn)品線獨立經(jīng)營的副業(yè)部改為銷售資源共享的產(chǎn)品經(jīng)理制后，由于產(chǎn)品經(jīng)理主要由原工程人員調(diào)整而來，但他們多數(shù)不懂營銷，不能承擔(dān)產(chǎn)品線的策劃管理之職，而客戶經(jīng)理主要由原銷售人員調(diào)整而來，他們對其他相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)缺乏較深入的了解，無法承擔(dān)為客戶提供整合服務(wù)的職能，因此組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后導(dǎo)致經(jīng)營狀況大幅下滑。一、人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的主要影響(1)集權(quán)與侵權(quán)。企業(yè)中層管理人員專業(yè)水平高，管理知識全面，經(jīng)驗豐富，有良好的職業(yè)首選，則管理權(quán)力可較多地下放；反之，則權(quán)力應(yīng)多集中一些。(2)管理幅度大小。管理者的專業(yè)水平，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，組織能力較強，就可以適當(dāng)?shù)財U大管理幅度；反之，則應(yīng)縮小管理幅度，以保證管理的有效性。(3)部門設(shè)置的形式。如實行副業(yè)部制須有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選擔(dān)任副業(yè)部經(jīng)理，實行矩陣結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)責(zé)多權(quán)少的特點。(4)定編人數(shù)。人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質(zhì)低則需將復(fù)雜的工作分解由多人來完成。(5)協(xié)調(diào)機制。員工具有良好的作風(fēng)格可以在某種程度上彌補協(xié)調(diào)機制設(shè)計上的不足；反之，如果員工本位主義嚴(yán)重，又缺乏必要的溝通培訓(xùn)，則部門間必然扯皮不斷，工作效率低下，需要加強協(xié)調(diào)機制的設(shè)計。二、因事設(shè)人與因人設(shè)事因人設(shè)事常被作為一種對現(xiàn)實的妥協(xié)而受批評，因事設(shè)人則備受推崇，被認(rèn)為是符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理。實際上這兩者不應(yīng)絕對化，不同的企業(yè)不同的階段應(yīng)以一種原則為主進行設(shè)計。新企業(yè)剛成立，或企業(yè)牌快速發(fā)展時期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或發(fā)生收購兼并時，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時，因人設(shè)事也有必要的。多數(shù)情況人員置之不理是不現(xiàn)實的，事找人并不一定就能找到合適的人，因崗設(shè)人的理想主義色彩較濃。與歐美企業(yè)強調(diào)因事設(shè)人不同，日本企業(yè)更強調(diào)因人設(shè)事，尤其是中低層管理人員常常并沒有嚴(yán)格的職務(wù)說明，不將職務(wù)設(shè)計完全獨立于員工本身的興趣和能力，而是根據(jù)個人的發(fā)展需要設(shè)計工作內(nèi)容，這樣的做法被公認(rèn)為對企業(yè)追趕美國起到了重要作用。從蓋洛普公司長達(dá)30年的調(diào)研成果看，讓員工有機會做自己最擅長的事是成就卓越重要理念，根據(jù)崗位需要設(shè)置人員，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢，企業(yè)的業(yè)績，員工滿意度、工作效率等均處于一般水平。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與人員培訓(xùn)的同步在目前的狀況下進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既要充分發(fā)揮現(xiàn)有人中的優(yōu)勢，因人設(shè)事，又要因事設(shè)人，不能消極遷就企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)落后的現(xiàn)實。但是一種先進合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，又往往需要人員能力、工作作風(fēng)改進，整個企業(yè)人員的改進不是咨詢項目本身能完成的，特別是管理人員素質(zhì)的提高更是如此。因此進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢時，除了要提出新的組織方案外，還要提出客戶的人員培訓(xùn)規(guī)劃，并在進度上與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整盡可能同步。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模大小是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢必須考慮的一個基本和重要的要素，不同規(guī)模的表現(xiàn)出明顯不同的組織結(jié)構(gòu)特征。圖表4-9是在不考慮其他因素時，或假定其他因素相同