《精編》員工招聘與選拔

本文格式為Word版，下載可任意編輯——《精編》員工招聘與選拔強(qiáng)盛公司的員工雇用工作為什么會產(chǎn)生失誤強(qiáng)盛公司是一家跨國公司在中國的子公司以研制生產(chǎn)銷售藥品為主隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大為了對生產(chǎn)部門的人力資源舉行更為有效的管理公司抉擇在生產(chǎn)部設(shè)立一個新職位主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部之間的協(xié)調(diào)工作生產(chǎn)部許曉初經(jīng)理提出從外部雇用適合的人員人力資源部抉擇連忙發(fā)布雇用信息在發(fā)布雇用廣告的渠道上有兩種選擇一是在本行業(yè)的專業(yè)雜志上費用為3000元二是在本地區(qū)發(fā)行量最大的報紙上費用為9000元人力資源部把兩種方案向公司主管領(lǐng)導(dǎo)作了匯報反應(yīng)的觀法是選擇其次個方案由于公司在中國處于進(jìn)展初期知名度不高應(yīng)抓住發(fā)布雇用廣告的機(jī)遇擴(kuò)大公司的影響在接下來的7天里人力資源部收到了800多份簡歷他們先從中挑出70份候選簡歷然后再次篩選結(jié)果確定了5名應(yīng)聘者人力資源部宋信平經(jīng)理把候選人名單交給了生產(chǎn)部許曉初經(jīng)理從中挑揀了兩人朱強(qiáng)和忻平并抉擇和人力資源部經(jīng)理一起對他們舉行面試根據(jù)面試結(jié)堅決定最終人選在面試過程中察覺兩人的根本條件相當(dāng)兩位經(jīng)理對兩位候選人都對比合意盡管忻平以前曾在兩個單位工作過而且沒有最近工作過的單位的主管的評價材料面試終止后告知兩人在一周后等待通知在此期間朱強(qiáng)在靜候通知而忻平打過兩次電話給人力資源部經(jīng)理第一次表示感謝其次次表示渴望這份工作面試后生產(chǎn)部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理磋商何人可錄用生產(chǎn)部許經(jīng)理說兩位候選人看來都不錯你認(rèn)為哪一位更適合呢人力資源部宋經(jīng)理說兩位候選人都合格只是忻平的其次位主管給的資料太少但是這也不能說明他有什么不好的背景你的觀法呢許經(jīng)理回復(fù)很好宋經(jīng)理鮮明你我對忻平都有很好的印象他盡管有點圓滑但我相信是可以管理好他的既然他將與你共事當(dāng)然由你作出抉擇明天就通知他來工作宋經(jīng)理說忻平進(jìn)入公司工作6個月了公司察覺他的工作不如預(yù)期的那樣好指定的工作經(jīng)常不能按時完成有時甚至表現(xiàn)出不勝任工作的行為這引起了管理層的不滿而忻平也覺得委屈由于他察覺公司的環(huán)境薪酬福利工作性質(zhì)等與雇用時的描述有出入斟酌題1強(qiáng)盛公司為什么會選錯忻平你談?wù)劯爬ɡ碛蓡?根據(jù)本案例的實際處境請你設(shè)計一個對比完善的雇用選拔方案第五章員工雇用與選拔第一節(jié)員工雇用的原那么和渠道一員工雇用Recruitment的意義概念采用科學(xué)的方法探索吸引有才能又有興趣到本組織來任職的人員并從中選出適合人員予以聘用的過程一是獲取符合需要的人力資源的重要手段二是提高人力資源管理效益的重要起點和根基三是提高聲譽和知名度的重要手段四是添加新的活力的重要途徑二員工雇用的原那么一雙向選擇公開公允競爭原那么二全面擇優(yōu)能級原那么三少而精寧缺毋濫原那么四遵守有關(guān)法令法規(guī)原那么三員工雇用的渠道一廣告雇用通過新聞媒體發(fā)布雇用廣告來吸引和雇用員工是一種最普遍適用的雇用方式優(yōu)點發(fā)布急速影響廣應(yīng)聘人員量多選擇余地大可以裁減盲目性留存較多操作優(yōu)勢缺點刊載廣告費用高雇用費用也會增加要點合理選擇媒體符合有關(guān)法律二內(nèi)部雇用職位空缺時在組織內(nèi)部探索挑揀適合的員工填補空缺途徑內(nèi)部晉升內(nèi)部調(diào)配工作輪換和重新聘用等優(yōu)點為員工供給進(jìn)展空間建立內(nèi)部競爭鼓舞機(jī)制裁減雇用風(fēng)險裁減雇用費用能盡快進(jìn)入角色有利穩(wěn)定員工隊伍缺點輕易論資排輩和近親繁殖受原有人際關(guān)系制約不易采納和帶來外部的創(chuàng)新意識選擇性有限沒提升者積極性受挫不易樹立聲望三職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)職業(yè)介紹所就業(yè)服務(wù)中心人才市場勞動力市場等優(yōu)點雇用周期短時間省選擇范圍大有利擇優(yōu)入選缺點較難雇用到核心員工增加雇用本金四獵頭公司cutiverecruitersHeadhunter特意為囑托人搜捕和推舉高層次管理人員或技術(shù)人員并設(shè)法誘使他們離開正在服務(wù)的組織的公司優(yōu)點針對性強(qiáng)告成率高能雇用到關(guān)鍵職位上的高層次員工時間省效率高缺點費用較高五校園雇用是外部雇用最直接和最主要的渠道要點選擇適合的學(xué)校選派才能強(qiáng)的雇用人員加強(qiáng)平日溝通優(yōu)點能招到本金低潛力大的員工選擇范圍廣能批量雇用有助宣傳企業(yè)形象缺點由于平日溝通花時間和費用較多培訓(xùn)開發(fā)費用高雇用效率低會增加未來員工流失率校園雇用記錄表六熟人推舉由本組織的員工客戶合作伙伴等推舉的方法雇用員工優(yōu)點相互了解急速告成率高雇用速度快雇用費用省有利找到緊缺人才缺點輕易造成各方心理負(fù)擔(dān)輕易形成小團(tuán)體和關(guān)系網(wǎng)七網(wǎng)絡(luò)雇用利用互聯(lián)網(wǎng)舉行的雇用活動包括信息的發(fā)布簡歷的搜尋整理電子面試及在線測評等方式囑托專業(yè)網(wǎng)站雇用或注冊成為會員利用自己的網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)上建立雇用主頁自己來獲取和篩選求職者資料用引擎探尋相關(guān)專業(yè)網(wǎng)站及網(wǎng)頁優(yōu)點信息傳播范圍廣速度快本金低便利高效雙方可交互溝通選擇余地大不受時間地域的限制缺點雙方探尋要花較多時間精力在觀念和技術(shù)上還較落后務(wù)必具備上網(wǎng)條件其次節(jié)員工雇用的程序員工雇用程序圖識別雇用需求制定雇用籌劃初步篩選錄用決策簽定勞動合同發(fā)布雇用信息采納應(yīng)聘者申請招募筆試面試心理測試情景模擬背景調(diào)查體檢雇用評估試用正式錄用新員工培訓(xùn)選拔錄用評估一人員招募一制定雇用籌劃雇用需求的識別自然減員業(yè)務(wù)量的變化配置不合理雇用籌劃的制定分析相關(guān)信息估算雇用時間估算雇用本金估算應(yīng)聘者50100150200800錄用者50人吸引前來的應(yīng)聘者800人41選擇名單200人43面試者15032候選者10021挑揀和培訓(xùn)雇用人員確定雇用的范圍和渠道二發(fā)布雇用信息范圍時間方式和渠道依據(jù)雇用籌劃信息發(fā)布要盡早面廣根據(jù)職位特點向特定層次的人員發(fā)布選擇適合的發(fā)布渠道三采納應(yīng)聘者申請應(yīng)聘者提出應(yīng)聘申請應(yīng)聘者應(yīng)供給應(yīng)聘申請函表個人簡歷各種證明文件復(fù)印件身分證復(fù)印件讓應(yīng)聘者填寫應(yīng)聘申請表應(yīng)聘申請表例如應(yīng)聘申請表二人員選拔一初步篩選審閱個人簡歷或應(yīng)聘申請表篩選簡歷的方法匯總分類對比篩選是否布局合理重點突出干脆扼要是否符合職位技能和閱歷要求內(nèi)容是否符合規(guī)律整體印象申請表的篩選方法與簡歷好像特殊的地方是判斷態(tài)度關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題提防可疑之處二筆試讓應(yīng)聘者在試卷上用筆回復(fù)事先擬好的試題然后根據(jù)解答的正確程度評定其學(xué)識和才能一般安置在初次面試之后包括一般與專業(yè)的學(xué)識和才能兩個層次優(yōu)點測試面較廣可信度較高速度快效率高心理壓力較小對比公允費用較低操作簡便缺點不能考察態(tài)度品性口頭表達(dá)和操作才能試題可能不切合實際過分強(qiáng)調(diào)記憶閱卷可能展現(xiàn)偏差面試心理測試情景模擬等在三四節(jié)介紹三背景調(diào)查和體檢背景調(diào)查通過第三者對應(yīng)聘者的背景和資格舉行審查和驗證第三者指應(yīng)聘者原來的企業(yè)同事及其他了解應(yīng)聘者的人員或是能夠驗證應(yīng)聘者供給資料切實性的機(jī)構(gòu)和個人調(diào)查內(nèi)容包括教導(dǎo)背景工作體驗品性工作才能興趣等可通過打電話訪談要求供給推舉信請調(diào)查代理機(jī)構(gòu)舉行等驗證學(xué)歷證書的方法有查看法提問法核實法網(wǎng)上查詢等體檢包括健康檢查身體運動才能測試體檢通常放在全體選選拔之后舉行主要目的是確定應(yīng)聘者的身體狀況是否能夠適應(yīng)工作的要求要留神制止展現(xiàn)輕視體檢的費用一般由雇用單位支付體檢的結(jié)果也交給雇用單位三人員錄用一錄用決策錄用決策的策略多重淘汰式補償式結(jié)合式二通知錄用者入選名單確定后張榜公布公開通明通知被錄用者最重要的原那么是實時三辦理錄用手續(xù)雇用單位向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門辦理錄用手續(xù)并報送員工登記表有關(guān)部門審查同意在登記表上加蓋印章四簽訂勞動合同勞動合同是員工與單位的契約也是建立勞動關(guān)系的依據(jù)并成為當(dāng)事人的行為準(zhǔn)那么五新員工培訓(xùn)六正式錄用試用期滿且合格的員工成為正式成員四雇用評估一本金效益評估雇用本金雇用本金分為雇用總本金與雇用單位本金雇用單位本金雇用總本金錄用人數(shù)雇用總本金人事費用業(yè)務(wù)費用一般開支雇用費用少錄用人數(shù)多意味著雇用單位本金低反之那么高本金效用總本金效用錄用人數(shù)雇用總本金招募本金效用應(yīng)聘人數(shù)招募期間的費用選拔本金效用被選中人數(shù)選拔期間的費用人員錄用效用正式錄用的人數(shù)錄用期間的費用雇用收益本金比雇用收益一本金比全體新員工為企業(yè)創(chuàng)造的總價值雇用總本金雇用收益一本金比越高說明雇用工作越有效二錄用人員評估數(shù)量評估錄用比錄用人數(shù)應(yīng)聘人數(shù)100雇用完成比錄用人數(shù)籌劃雇用人數(shù)100雇用比應(yīng)聘人數(shù)籌劃雇用人數(shù)100錄用比越小錄用者的素質(zhì)可能越高雇用完成比大于等于100說明在數(shù)量上完成或超額完成雇用任務(wù)應(yīng)聘比越大說明雇用信息發(fā)布的效果越好質(zhì)量評估錄用人員的質(zhì)量評估實際上是在人員錄用后進(jìn)一步評估其才能潛力素質(zhì)的過程錄用比和應(yīng)聘比也在確定程度上反映錄用人員的質(zhì)量三綜合評價綜合評價指標(biāo)體系雇用綜合評價指標(biāo)體系例如第三節(jié)面試一面試Interview的涵義一概念要求應(yīng)聘者口頭回復(fù)面試考官的提問以了解應(yīng)聘者的學(xué)識和技能心理素質(zhì)潛能及應(yīng)聘動機(jī)等多方面信息二特點普遍采用但是爭議最多的方法之一優(yōu)點掌管了解應(yīng)聘者的主動權(quán)可舉行雙向溝通可了解心理素質(zhì)和外貌風(fēng)度缺點時間較長費用較高存在心理偏差所獲信息不易定量二面試的類型一按要達(dá)成的效果可分為初步面試和診斷面試初步面試對比簡樸肆意診斷面試是對經(jīng)初步面試合格者舉行實際才能與潛力的測試二按布局化程度可分為布局化面試非布局化面試和半布局化面試布局化面試Structuredinterview事先打定好所提問題各種可能的答案評分標(biāo)準(zhǔn)和操作程序等按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和要求對每個應(yīng)聘者分別作一致的提問優(yōu)點能制止遺漏便于分析對比效率高易于操作和決策缺點缺乏雙向交流和隨機(jī)應(yīng)變難于表示才能收集信息的范圍有限非布局化面試無固定模式事先不作太多打定即興隨機(jī)地和應(yīng)聘者議論各種話題在關(guān)鍵問題上追蹤提問優(yōu)點自由生動便于雙向交流有利表示才能和潛力能得到較深入的信息缺點掌管談話技巧有難度缺乏可比性主觀性較強(qiáng)不易操作和決策半布局化面試是上述兩者方式的結(jié)合能揚兩者之長避兩者之短是常用的面試方式三按目的可分為壓力面試和非壓力面試壓力式面試Stressinterview在提問過程中施加心理壓力營造慌張氣氛提意想不到具有攻擊性的問題窮追不舍置于難堪境地測試承受壓力調(diào)整心緒應(yīng)變和解決緊急問題的才能適用于某些特殊職位的面試非壓力面試向應(yīng)聘者詢問一些根本處境當(dāng)應(yīng)聘者回復(fù)稍有困難面試考官便轉(zhuǎn)移話題營造寬松空氣消釋慌張心緒充分發(fā)揮才能和潛力四按加入人員分為個別面試小組面試集體面試和依序面試個別面試是一對一的面試小組面試是多對一的面試集體面試是多對多的面試依序面試是指每一個應(yīng)聘者按次序分別與幾個面試考官面試三面試的程序一面試前的打定階段面試考官確認(rèn)工作說明書查閱背景材料列出問話提綱設(shè)計提問方法對重點問題或疑點作記號預(yù)見問題制定評價表打定資料和環(huán)境應(yīng)聘者檢查著裝和儀表早早到達(dá)等待面試并回想回復(fù)要點主要目的各自