績(jī)效管理白皮書(shū)

績(jī)效管理白皮書(shū)一、績(jī)效管理的一般概念與原理1、基本定義：績(jī)效管理（PerformanceManagement）在人力資源管理中是個(gè)重要的概念。英文的Performance翻譯成中文有履行、執(zhí)行、成績(jī)、性能、表演、演奏等含義?？?jī)效管理中的“績(jī)效”究竟是什么含義呢？從字面上理解，績(jī)效就是業(yè)績(jī)與效能。然而業(yè)績(jī)與效能又是如何表現(xiàn)呢？不同的職位、員工之間以及員工與團(tuán)隊(duì)、組織之間是否具有相同的績(jī)效含義呢？通常的理解有四種：a.績(jī)效就是結(jié)果。即對(duì)企業(yè)具有效益、具有貢獻(xiàn)的結(jié)果。財(cái)務(wù)人員比較熱衷于這種量化程度高的觀(guān)點(diǎn)。結(jié)果有長(zhǎng)期、中期、短期之分，在財(cái)務(wù)上通常是以年為周期的，但是對(duì)于股東而言，基業(yè)長(zhǎng)青更勝于當(dāng)期利潤(rùn)。所以無(wú)論是長(zhǎng)只能通過(guò)組織倡導(dǎo)的行為方式來(lái)推動(dòng)。b.績(jī)效的目標(biāo)是行為，而不是結(jié)果。但是如果行為不能帶來(lái)結(jié)果，比如以很高的出勤率并不代表企業(yè)效率的提高，那么這種所謂的績(jī)效對(duì)于企業(yè)而言有什么意義呢？c.個(gè)體特征可以反映績(jī)效水平。工業(yè)心理學(xué)家的研究結(jié)果認(rèn)為員工的個(gè)性特征，比如性格、技能與能力等綜合因素可以轉(zhuǎn)化為可量化的工作成果。我們不能否定技能對(duì)于提高生產(chǎn)效率的意義，但是一個(gè)技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比別人高！d.計(jì)劃到績(jī)效考核、結(jié)果運(yùn)用的完整流程，績(jī)效考核只是其中一環(huán)而已?？?jī)效管理所關(guān)注的對(duì)象也就是管理的過(guò)程——在工作的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)對(duì)管理對(duì)象進(jìn)行監(jiān)控、支持。采用這種論點(diǎn)的組織比較強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)、反饋等管理環(huán)節(jié)。2、績(jī)效管理的內(nèi)容及其意義內(nèi)容：績(jī)效管理是管理者用來(lái)確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過(guò)程。是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具，特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高，不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，而且重視達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程；績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)力的炫耀，不是只在績(jī)效低下時(shí)使用，不是一年一次的填表工作。意義：a.績(jī)效管理的核心目的是通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。在績(jī)效管理的過(guò)程中，我們達(dá)到了許多目的，如員工的參與管理，他通過(guò)參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)；組織過(guò)自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；一年中多次的評(píng)估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。以上這一切都是為了提高組織或團(tuán)隊(duì)的效率，保證實(shí)施組織目標(biāo)。b.粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀(guān)上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)。c.效管理，實(shí)施績(jī)效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問(wèn)題，使之行之有據(jù)。這也是績(jī)效管理為什么成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最重要的環(huán)節(jié)的原因。d.家，招聘、錄用、考核、辭退甚至企業(yè)內(nèi)部的獎(jiǎng)金、晉升都是受到國(guó)家或社會(huì)公平就業(yè)組織監(jiān)督的，如果不能拿出足夠的證據(jù)來(lái)說(shuō)明人事決策的理由，企業(yè)往往會(huì)遭受法庭或者社會(huì)公平就業(yè)組織的制裁。而這種證據(jù)一般都來(lái)自于績(jī)效管理。為此，績(jī)效管理程序必須有明確的成文制度，在新員工來(lái)之后必須被明確告知，在績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)我們都必須填寫(xiě)表格以及雙方簽字認(rèn)可。當(dāng)然，績(jī)效管理也帶來(lái)了企業(yè)里并不直接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)，比如績(jī)效管理委員會(huì)或者專(zhuān)門(mén)的分析評(píng)價(jià)部門(mén)和人員，也帶來(lái)了很多看似與經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的工作，包括招致直線(xiàn)經(jīng)理批評(píng)的各種表格，為績(jī)效而進(jìn)行的會(huì)議、會(huì)談和培訓(xùn)?？?jī)效管理也不是如大家所描繪的那樣，總能帶來(lái)積極的作用，甚至因?yàn)榉N種原因會(huì)帶來(lái)降低績(jī)效的現(xiàn)象。這些都是需要我們關(guān)注的。企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)有以下幾方面：1、管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高。2、誰(shuí)來(lái)考核最高層管理者。3、績(jī)效管理的著力點(diǎn)不能放在整體績(jī)效改進(jìn)上。4、一些沒(méi)有硬性指標(biāo)的部門(mén)和員工績(jī)效考核目標(biāo)難設(shè)定。5、如何處理好組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。6、中層管理者績(jī)效溝通和輔導(dǎo)能力難達(dá)到。8、激勵(lì)的幅度難把握。企業(yè)績(jī)效管理的效果：1、提高最高管理層的決策能力和組織能力。2、改進(jìn)優(yōu)化系統(tǒng)績(jī)效功能，提高組織運(yùn)行速度。3、員工持續(xù)改進(jìn)有動(dòng)力。4、引導(dǎo)員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)。5、能形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機(jī)制。6、能提高員工的自我管理能力。3、績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別：不能把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理，兩者之間是有所不同的?？?jī)效管理是一是事先的溝通與承諾；而績(jī)效考評(píng)只是管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)與手段，是側(cè)重于判斷的評(píng)估，只出現(xiàn)在特定時(shí)期，是事后的評(píng)價(jià)。如果只做績(jī)效評(píng)價(jià)而忽略績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失??！4、績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理是一完整的系統(tǒng)，績(jī)效管理的過(guò)程通常被看做一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效反饋面談。a、績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)?？?jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。管理者與被管理者需要在對(duì)被管理者績(jī)效的問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己工作目標(biāo)做好承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。在員工的績(jī)效計(jì)劃表中至少應(yīng)包含的內(nèi)容：?jiǎn)T工在本次績(jī)效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評(píng)判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？b、績(jī)效的實(shí)施與管理制定績(jī)效計(jì)劃后，在實(shí)施與管理的過(guò)程中主要需要做的兩件事：一是持續(xù)的績(jī)效溝通，二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。c、績(jī)效的評(píng)價(jià)在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的依據(jù)就是在績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，所收集到的能夠說(shuō)明被評(píng)價(jià)者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)事實(shí)，可以作為判斷被評(píng)價(jià)者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。d、績(jī)效反饋面談績(jī)效管理過(guò)程并不是到績(jī)效評(píng)價(jià)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過(guò)績(jī)效反饋面談使下屬了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；下屬也可以提出自己的完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)。經(jīng)過(guò)上面的4個(gè)環(huán)節(jié)，就經(jīng)歷了一個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)。在這個(gè)循環(huán)中所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果具有多種用途。二、績(jī)效管理的組織實(shí)施1、實(shí)施中存在的六大問(wèn)題：業(yè)績(jī)的尺度，而這尺度必須提供清晰的前后一貫的標(biāo)準(zhǔn)，以解答“當(dāng)我看到它時(shí)就知道如何”的問(wèn)題。作能力，便不假思索地派給他們額外任務(wù)。你怎么評(píng)估你不再操心的工作呢？加之，專(zhuān)業(yè)人員經(jīng)常從事的技術(shù)很先進(jìn)，以至于一些經(jīng)理也無(wú)法懂得。你怎么能反饋你不懂的工作呢？遇到這種情況，似乎有條不成文的規(guī)律：找點(diǎn)東西來(lái)批評(píng)，因?yàn)檫@不就是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的嗎？于是，經(jīng)理首肯員工工作的同時(shí)不免吹毛求疵，諸如員工缺少的幽默感，工作環(huán)境凌亂，午餐時(shí)間太長(zhǎng)等等。4次工1212次討論目標(biāo)的實(shí)施情況并解決工作過(guò)程中的出現(xiàn)的一些問(wèn)題。多公司堅(jiān)持易于操作但壓抑動(dòng)力的官僚主義制度；嘴上說(shuō)得很好，是“按勞取目標(biāo)時(shí)與員工一起制定一份個(gè)人競(jìng)賽計(jì)劃，可以加強(qiáng)報(bào)酬與業(yè)績(jī)之間的聯(lián)系，可以制定新的報(bào)酬制度來(lái)強(qiáng)化這一概念。有些公司里季度獎(jiǎng)（討論前一季度業(yè)績(jī)后發(fā)放）已經(jīng)代替了漲薪水，為與市場(chǎng)保持一致，每?jī)赡暌阋淮涡浇鹫{(diào)查，把“標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)”的報(bào)酬總是維持在市場(chǎng)水平上。求是地評(píng)價(jià)每個(gè)職員都優(yōu)秀時(shí)他會(huì)擔(dān)心那樣會(huì)沒(méi)有感到要提高的必要，因此即使每個(gè)人實(shí)際上都優(yōu)秀，也會(huì)有人被評(píng)為低些的檔次；同樣地，有時(shí)涉及評(píng)策一個(gè)新手為優(yōu)秀會(huì)感覺(jué)不妥，便評(píng)為滿(mǎn)意一檔。f、無(wú)論對(duì)于給予者還是接受者，批評(píng)都是個(gè)難題。因?yàn)閷?duì)許多經(jīng)理來(lái)說(shuō)，2、實(shí)施步驟、流程等a、績(jī)效管理的實(shí)施步驟：PDCA模型計(jì)劃績(jī)效（P）改進(jìn)績(jī)效（A）優(yōu)良績(jī)效運(yùn)作、輔導(dǎo)（D）檢查績(jī)效（C）b、績(jī)效管理的實(shí)施流程：界定工作將個(gè)人所從事的工作與組織的期望目

標(biāo)、價(jià)值觀(guān)與客戶(hù)期望聯(lián)系在一起決策解決問(wèn)題開(kāi)發(fā)員工績(jī)效加薪、保留等界定和解決與績(jī)效相關(guān)的管理和開(kāi)發(fā)員工

問(wèn)題以及其他組織問(wèn)題的職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行審查明確期望評(píng)價(jià)績(jī)效并舉行階描繪一幅關(guān)于良好工

段性的審查作的圖畫(huà)監(jiān)督績(jī)效提供工作履行過(guò)程之中

的績(jī)效反饋績(jī)效管理流程圖企業(yè)企業(yè)企業(yè)核心能力導(dǎo)向和要求核心導(dǎo)向:目標(biāo)和要求文化價(jià)值導(dǎo)向培訓(xùn)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)組織目標(biāo)和要求設(shè)置和調(diào)整塑造和建設(shè)影響能力雙向交流分解落實(shí)個(gè)人目標(biāo)職位設(shè)置和工作標(biāo)準(zhǔn)主管以上(MBO)(職位的工作要項(xiàng))管理者溝通和確認(rèn)依據(jù)不同特點(diǎn)制訂和雙向確認(rèn)個(gè)人勝任職位各人的工作目標(biāo)計(jì)劃或行動(dòng)計(jì)劃綜合能力要求直接主管(上司)過(guò)程管理持續(xù)指導(dǎo)和檢查考核管理突發(fā)變化或企業(yè)修訂和完善重大調(diào)整工作目標(biāo)或行動(dòng)計(jì)劃客戶(hù)反饋相關(guān)部門(mén)反饋下屬的反饋直接主管(上司)進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)實(shí)際完成工作業(yè)績(jī)和數(shù)據(jù)填寫(xiě)和完成考核意見(jiàn)表與部門(mén)或企業(yè)依據(jù)政策激勵(lì)(評(píng)價(jià)工作、鑒定結(jié)果、能力分析)進(jìn)行修改確定終結(jié)考核責(zé)任人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或薪酬調(diào)整員工對(duì)話(huà)流程與被考核者雙向確認(rèn)結(jié)果由人力資源直接溝通或面談完成考核部門(mén)匯總管理三、績(jī)效考評(píng)方法（一）比較法（1）序列比較法序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶?。?yōu)缺點(diǎn)：這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬和趨中的誤差。但是，由于序列法是相對(duì)對(duì)比性的方法，考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀(guān)比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門(mén)的員工，個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋（2）相對(duì)比較法（又稱(chēng)對(duì)偶比較法、兩兩比較法）當(dāng)有較多的員工需要進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)，可以采用此法。是逐個(gè)將員工兩總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?duì)偶比較法對(duì)員工的評(píng)價(jià)較為細(xì)致，結(jié)果更為準(zhǔn)確。優(yōu)缺點(diǎn)：應(yīng)用相對(duì)比較法時(shí)，能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過(guò)多，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響（3）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法?？朔骄髁x。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。此法只能把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。（二）量表法一、定義混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(MixedStandardScales，MSS)又稱(chēng)混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法，簡(jiǎn)稱(chēng)混合量表法，作為與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的一種績(jī)效考評(píng)的方法。二、混合標(biāo)準(zhǔn)量表的基本設(shè)計(jì)步驟如下：1．確定考評(píng)維度考評(píng)維度往往是由設(shè)計(jì)者根據(jù)組織的實(shí)際需要和被考評(píng)者所從事的工作性質(zhì)等因素決定。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的5個(gè)主要維度質(zhì)量完成某項(xiàng)活動(dòng)的過(guò)程或結(jié)果的水平，是否采用了理想的方式進(jìn)行工作，是否達(dá)到了該活動(dòng)的目的數(shù)量即生產(chǎn)數(shù)量，可用貨幣價(jià)值、生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量或完成生產(chǎn)活動(dòng)周期的次數(shù)表示及時(shí)性成本節(jié)約對(duì)合作雙方而言，一項(xiàng)活動(dòng)是否在可能的最早時(shí)間內(nèi)完成或出結(jié)果，以便為其他人繼續(xù)下一階段的活動(dòng)提供充足時(shí)間對(duì)組織內(nèi)部資源（如人力資源、資本、技術(shù)和原料）的有效運(yùn)用，從而達(dá)到受益最大化或損失最小化的目標(biāo)監(jiān)督的是否需要上級(jí)主管介入來(lái)減少負(fù)面結(jié)果的發(fā)生需要人際影響被評(píng)價(jià)者在其工作過(guò)程中，是否能在其同事間、下屬間激發(fā)出自尊、友善合作的氛。若考評(píng)的維度較大，也可以在每一個(gè)維度下擬出幾個(gè)子維度，如在對(duì)某一公司的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行考評(píng)的混合標(biāo)準(zhǔn)量表中，可以設(shè)7個(gè)維度，分別為：在這些維度中，又可設(shè)子維度。如在團(tuán)隊(duì)合做這個(gè)維度中，又設(shè)了大局觀(guān)、分享知識(shí)、認(rèn)同和影響力這4個(gè)子維度。2．維度的表達(dá)維度的表達(dá)就是為每一個(gè)考評(píng)維度的好、中、差三等擬出一條范例性的陳述句。若維度中包含子維度，則對(duì)每一個(gè)子維度作出好、中、差的范例性陳述句。如對(duì)團(tuán)隊(duì)合作這個(gè)維度的一些子維度的描述。團(tuán)隊(duì)合作維度描述法具有良好的大局觀(guān),努力協(xié)作完成本部門(mén)工作,并配合其他部門(mén)共同完成公司的目大局觀(guān)好標(biāo),如在公司面臨緊急情況時(shí),能和本部門(mén)人員及其他部門(mén)通邊合作,及時(shí)達(dá)成公司目標(biāo)中能意識(shí)到本部門(mén)的工作目標(biāo),必要時(shí)也能給予其他部門(mén)的一些配合差在工作中,常常不能意識(shí)到個(gè)人的工作應(yīng)以公司和部門(mén)的利益為主分好經(jīng)常與同事探討工作方法和質(zhì)量的改進(jìn)享知中有時(shí)會(huì)和同事探討工作方法和質(zhì)量的改進(jìn)識(shí)差當(dāng)同事向自己請(qǐng)教時(shí),表現(xiàn)得很不愿意好尊重同事和其他部門(mén)的工作成就,并愿意以他們?yōu)榘駱诱J(rèn)同中對(duì)部門(mén)和其他同事的工作成就不太在乎差對(duì)部門(mén)和其他同事的工作成就滿(mǎn)不在乎,有時(shí)甚至?xí)?duì)表現(xiàn)好的同事冷嘲熱諷好積極鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的所有成員共同探討和解決問(wèn)題

影響中有時(shí)會(huì)讓其他成員共同探討和解決問(wèn)題

力差很少聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)其他成員的意見(jiàn),在團(tuán)隊(duì)中往往自己說(shuō)了算,卻得不到別人的認(rèn)可3.設(shè)立每一個(gè)維度和子維度的權(quán)重由于考評(píng)的角度不同，目的不同，對(duì)每一個(gè)維度的重要性也就不同。如果是對(duì)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員的考評(píng)，那么團(tuán)隊(duì)合作和市場(chǎng)洞察力就較為重要。而相比較重之和也應(yīng)為1。產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員維度表維度（權(quán)重）了維度（權(quán)重）大局觀(guān)（0.25）分享知識(shí)（0.25）團(tuán)隊(duì)合作（0.27）認(rèn)同（0.25）影響辦（0.25）溝通能力（0.13）表達(dá)（0.5）領(lǐng)悟(0.5)市場(chǎng)洞察力(0.2)產(chǎn)業(yè)(0.2)產(chǎn)品(0.3)營(yíng)銷(xiāo)(0.4)工作主動(dòng)性(0.16)無(wú)責(zé)任心(0.1)無(wú)紀(jì)律性(0.07)無(wú)社交能力(0.07)無(wú)4．打亂次序，掩蓋評(píng)分等級(jí)組合，優(yōu)于優(yōu)者，賦以最高分7分。然后依此類(lèi)推。最差的表現(xiàn)是劣于劣者，賦以最低分1分。最后，由每一個(gè)子維度的分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，得出維度的分?jǐn)?shù)；每個(gè)維度的分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，得出總分?jǐn)?shù)。這就是一個(gè)考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。邏輯有效性判斷表3分表示優(yōu)于行為描述(〉或+);2邏輯有效的評(píng)分分表示等于行為描述(=);組合描述1分表示差于行為描述(〈或-9)九種邏輯有效組合種類(lèi)好的行為描述得分中等行為描述得分差的為描述得分分值(組合分值之和)5、求得最后分?jǐn)?shù)對(duì)所有的有效的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行平均，就能得到該被評(píng)價(jià)者的分?jǐn)?shù)。若是覺(jué)得其中的評(píng)價(jià)有主次之分，還可以加權(quán)平均得到最后的結(jié)果。打亂每一個(gè)評(píng)估指標(biāo)的好、中、差行為的陳述句表述的次序，使得每一個(gè)考評(píng)維度不易被人看出。這樣，掩蓋了評(píng)分等級(jí)，能確保考評(píng)者不會(huì)因?yàn)槟骋稽c(diǎn)的認(rèn)同而肯定了被考評(píng)者的全部?jī)?nèi)容。可以說(shuō)，打亂次序是混合標(biāo)準(zhǔn)量表法的最大特色，也是檢驗(yàn)考評(píng)者是否有效、認(rèn)真、可靠地進(jìn)行評(píng)估的重要手段，當(dāng)然對(duì)于提高考評(píng)的效度與信度起著重要作用。三、混合標(biāo)準(zhǔn)量表的實(shí)施在完成對(duì)整個(gè)混合標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)后，由人力資源部門(mén)或者相關(guān)的主管部門(mén)對(duì)所有考評(píng)者發(fā)放量表。為了使考評(píng)更加具有客觀(guān)性，可以采用360度考評(píng)范圍。被考評(píng)者本人、其上級(jí)下級(jí)以及同事都可以作為考評(píng)者參與考評(píng)。必要時(shí)，還可以外聘專(zhuān)家進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)的過(guò)程，就是要求被考評(píng)者針對(duì)被打亂的混合標(biāo)準(zhǔn)量表中的陳述句逐一進(jìn)行評(píng)價(jià)，若是范例描述與被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)相符，則在此范例陳述根據(jù)考評(píng)者所給的符號(hào)，對(duì)被考評(píng)者的表現(xiàn)做出評(píng)判。其具體實(shí)施步驟如下：1、邏輯有效性判斷首先把打亂了次序的陳述句按照原先的維度分布重新進(jìn)行排列。對(duì)于每一個(gè)維度或子維度的3種描述，考評(píng)者都會(huì)給出3種答案，這里有些回答是不符合邏輯的。比如，前面明明評(píng)估為優(yōu)于“好的行為之表述”的(給予“+”號(hào))，后面評(píng)估時(shí)卻認(rèn)為在同一子維度指標(biāo)中卻劣于“差的行為之表述”(給予“一”(等于某一行為表述)符號(hào)。在整個(gè)混合標(biāo)準(zhǔn)量表中，若是某個(gè)考評(píng)者的無(wú)效率達(dá)到一定的程度(如>30％)，則舍棄該評(píng)價(jià)表。2、求和．計(jì)算總分對(duì)所有的邏輯有效組合給出一個(gè)數(shù)字作為其分?jǐn)?shù)。如最好的表現(xiàn)是第一種組合，優(yōu)于優(yōu)者，賦以最高分7分。然后依此類(lèi)推。最差的表現(xiàn)是劣于劣者，賦以最低分1分。最后，由每一個(gè)子維度的分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，得出維度的分?jǐn)?shù)；每個(gè)維度的分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，得出總分?jǐn)?shù)。這就是一個(gè)考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。3、求得最后分?jǐn)?shù)對(duì)所有的有效的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行平均，就能得到該被評(píng)價(jià)者的分?jǐn)?shù)。若是覺(jué)得其中的評(píng)價(jià)有主次之分，還可以加權(quán)平均得到最后的結(jié)果。四、對(duì)混合標(biāo)準(zhǔn)量表法的評(píng)價(jià)混合標(biāo)準(zhǔn)量表法，相對(duì)于其他與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的考評(píng)方法而言，其優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾方面：就是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的一致性程度，它的一種重要類(lèi)型是評(píng)價(jià)者的信度，包括內(nèi)部一致性信度和再測(cè)信度。在用混合標(biāo)準(zhǔn)量表進(jìn)行考評(píng)時(shí)，有效性檢驗(yàn)就是一定程度上對(duì)再測(cè)信度的一種檢驗(yàn)，通過(guò)檢驗(yàn)，排除了短時(shí)間內(nèi)前后不一致的情就是反映客觀(guān)實(shí)際情況的程度和有效性?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表的使用，就是通過(guò)一系列范例性的陳述句，逐漸挖掘出考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的真實(shí)評(píng)價(jià)。那些好中差的每一個(gè)被考評(píng)者，他的得分來(lái)源，即績(jī)效的表現(xiàn)，都可以從該混合標(biāo)準(zhǔn)量表中找到答案?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表的每一個(gè)維度及每一個(gè)子維度的范例性描述都為績(jī)效的具體表現(xiàn)提供了參考依據(jù)。該混合標(biāo)準(zhǔn)量表，今后的考評(píng)都可以依此操作。所謂適應(yīng)性，就是該考評(píng)方法的適用范圍?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表既適用于對(duì)一般工作人員的考評(píng)，也適用于對(duì)管理人員的考評(píng)。因此，其適應(yīng)性較強(qiáng)。但是，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法也存在一些不足。首先，這種技術(shù)與組織的戰(zhàn)略之間有時(shí)不具有一致性。這些方法之所以會(huì)被使用，是因?yàn)槠溟_(kāi)發(fā)比較簡(jiǎn)單，并且相同的評(píng)價(jià)方法(比如特性的清單、各種比較)適用于任何組織和任何戰(zhàn)略。其次，這些績(jī)效衡量方法常常只有模糊的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，因而可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)者對(duì)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做出不同的解釋。正因?yàn)槿绱?，不同的評(píng)價(jià)者有時(shí)會(huì)得出差異非常大的評(píng)價(jià)等級(jí)和排定的績(jī)效順序。另外，在實(shí)際行為過(guò)程中，有各種復(fù)雜性因素左右著員工的行為，如人數(shù)的多少等。有限的幾個(gè)維度描述難以表達(dá)其現(xiàn)實(shí)行為等。這些不足之處，還需要結(jié)合其他評(píng)價(jià)方法加以彌補(bǔ)。（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的的內(nèi)涵及意義企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。二、建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則具體：指績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化；可度量的：指績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；可實(shí)現(xiàn)的：指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；現(xiàn)實(shí)的：指的是績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察得到的，而并非假設(shè)的；有時(shí)限的：指的是在績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。三、建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序1、確定工作產(chǎn)出所謂確定工作產(chǎn)出，主要是界定某個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果是什么。工作產(chǎn)出是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)。工作產(chǎn)出可以是一種有形的產(chǎn)品，也可以是某種作為結(jié)果的狀態(tài)。2、設(shè)立KPI考核指標(biāo)在確定了工作產(chǎn)出之后，我們需要確定對(duì)各項(xiàng)工作產(chǎn)出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作出產(chǎn)出。一般有兩種方法：一種是以崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解崗位工作內(nèi)容并找出主要工作，在能夠反映被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的5~8個(gè)最能反映出被考評(píng)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)。另一種是在制定崗位KPI指標(biāo)時(shí)采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式。硬指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。軟指標(biāo)是由評(píng)價(jià)者對(duì)被考評(píng)人業(yè)績(jī)作主觀(guān)的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或作出模糊評(píng)判的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。3、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀(guān)的反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效，以及是否適合于評(píng)價(jià)操作審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：測(cè)試方面問(wèn)題是否可用通用業(yè)務(wù)語(yǔ)言定義？該指標(biāo)是否可理解？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？是否可以用行動(dòng)來(lái)改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？該指標(biāo)是否可實(shí)施？員工是否明白應(yīng)采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源來(lái)支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？該指標(biāo)是否可低成本獲獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價(jià)值？??？該指標(biāo)是否可以定期衡量？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？目標(biāo)一致？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)？該指標(biāo)是否與整體績(jī)效該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？

指標(biāo)一致？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？4、KPI考核的實(shí)施與監(jiān)控KPI考核的實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)碰到很多意想不到或者一些不甚科學(xué)合理的問(wèn)題，這時(shí)就需要對(duì)原有的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一定的調(diào)整和控制，以保證考核的科學(xué)有效。不過(guò)，這種調(diào)整在一段時(shí)間內(nèi)只能是微調(diào)，大面積的調(diào)整會(huì)引起員工情緒的不穩(wěn)定，不利于人力資源政策的有效實(shí)施。四、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)例1、羅列指標(biāo)：種類(lèi)指標(biāo)EDITDA公眾客戶(hù)部實(shí)際收入獻(xiàn)值公眾客戶(hù)部貢財(cái)務(wù)效益類(lèi)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入增長(zhǎng)率公眾客戶(hù)部營(yíng)應(yīng)收賬款C、D類(lèi)商業(yè)客運(yùn)成本周轉(zhuǎn)率戶(hù)實(shí)際收入公眾客戶(hù)經(jīng)營(yíng)收入/經(jīng)營(yíng)收入公眾客戶(hù)ARPU率網(wǎng)絡(luò)資源利用總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售量百戶(hù)障礙歷時(shí)小靈通基站可電話(huà)主線(xiàn)普及客戶(hù)滿(mǎn)意度

率經(jīng)營(yíng)服務(wù)類(lèi)用率市場(chǎng)占有率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率裝移機(jī)及時(shí)率用戶(hù)投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)額新渠道收入份新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)公眾客戶(hù)轉(zhuǎn)為大客戶(hù)數(shù)內(nèi)部管理類(lèi)安全生產(chǎn)重大投訴2、篩選KPI第一次篩選a、不可控的指標(biāo)b、不可測(cè)的指標(biāo)c、影響不太大的指標(biāo)d、重復(fù)指標(biāo)，無(wú)特別存在價(jià)值e、已過(guò)時(shí)的指標(biāo)第一次篩選掉的種類(lèi)指標(biāo)EDITDA公眾客戶(hù)部實(shí)際收入公眾客戶(hù)部貢獻(xiàn)值財(cái)務(wù)效益類(lèi)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入增長(zhǎng)率公眾客戶(hù)部營(yíng)運(yùn)成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率C、D類(lèi)商業(yè)客戶(hù)實(shí)際收入公眾客戶(hù)經(jīng)營(yíng)收入/經(jīng)營(yíng)收入公眾客戶(hù)ARPU網(wǎng)絡(luò)資源利用率總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售量百戶(hù)障礙歷時(shí)經(jīng)營(yíng)服務(wù)類(lèi)小靈通基站可用率客戶(hù)滿(mǎn)意度電話(huà)主線(xiàn)普及率市場(chǎng)占有率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率裝移機(jī)及時(shí)率用戶(hù)投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)新渠道收入份額新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)公眾客戶(hù)轉(zhuǎn)為大客戶(hù)數(shù)新業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)率關(guān)鍵人員流失率勞動(dòng)生產(chǎn)率安全生產(chǎn)重大投訴

內(nèi)部管理類(lèi)第二次篩選a、標(biāo)數(shù)量原則上控制在10個(gè)以?xún)?nèi)b、擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)c、可控性要強(qiáng)d、不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜、第一次篩選掉的種類(lèi)指標(biāo)EDITDA公眾客戶(hù)部實(shí)際收入公眾客戶(hù)部貢獻(xiàn)值財(cái)務(wù)效益類(lèi)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入增長(zhǎng)率公眾客戶(hù)部營(yíng)運(yùn)成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率C、D類(lèi)商業(yè)客戶(hù)實(shí)際收入公眾客戶(hù)經(jīng)營(yíng)收入/經(jīng)營(yíng)收入公眾客戶(hù)ARPU網(wǎng)絡(luò)資源利用率總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售量百戶(hù)障礙歷時(shí)經(jīng)營(yíng)服務(wù)類(lèi)小靈通基站可用率客戶(hù)滿(mǎn)意度電話(huà)主線(xiàn)普及率市場(chǎng)占有率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率裝移機(jī)及時(shí)率用戶(hù)投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)新渠道收入份額新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)公眾客戶(hù)轉(zhuǎn)為大客戶(hù)數(shù)新業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)率關(guān)鍵人員流失率勞動(dòng)生產(chǎn)率內(nèi)部管理類(lèi)安全生產(chǎn)重大投訴確認(rèn)關(guān)鍵指標(biāo)公眾客戶(hù)部實(shí)際收入公眾客戶(hù)部貢獻(xiàn)值財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率公眾客戶(hù)部營(yíng)運(yùn)成本C、D類(lèi)商業(yè)客戶(hù)實(shí)際收入客戶(hù)滿(mǎn)意度公眾客戶(hù)ARPU產(chǎn)品銷(xiāo)售量SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率

經(jīng)營(yíng)服務(wù)類(lèi)指標(biāo)裝移機(jī)及時(shí)率百戶(hù)障礙歷時(shí)小靈通基站可用率內(nèi)部管理類(lèi)指標(biāo)安全生產(chǎn)重大投訴3、初選權(quán)重類(lèi)別指標(biāo)權(quán)重%備注公眾客戶(hù)部實(shí)際收入203.1確定分類(lèi)權(quán)重評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)服務(wù)類(lèi)指標(biāo)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率10公眾客戶(hù)部貢獻(xiàn)值10公眾客戶(hù)部營(yíng)運(yùn)成本10分解）評(píng)定各KPI的可控性評(píng)定各KPI的可測(cè)性評(píng)定綜合得分C、D類(lèi)商業(yè)客戶(hù)實(shí)際收入5根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重初步權(quán)重調(diào)整客戶(hù)滿(mǎn)意度10

公眾客戶(hù)ARPU10產(chǎn)品銷(xiāo)售量5經(jīng)營(yíng)服務(wù)類(lèi)指標(biāo)裝移機(jī)及時(shí)率5SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率5

百戶(hù)障礙歷時(shí)5

小靈通基站可用率5安全生產(chǎn)扣分

內(nèi)部管理指標(biāo)重大投訴扣分說(shuō)明：敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算?采用麥肯錫月亮圖大致估算?采用麥肯錫月亮圖大致估算?按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響

權(quán)重出總分?按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類(lèi)權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過(guò)30%（5%≤X≤30%5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到同時(shí)根據(jù)3.6,對(duì)所有權(quán)重結(jié)果進(jìn)行調(diào)整4、修改確認(rèn)（1）將各KPI篩選部門(mén)制成列表,橫向比較（2）與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)（3）與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)（4）審核是否支持下級(jí)部門(mén)的KPI設(shè)定（5）確保各部門(mén)對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；部門(mén)（7）明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來(lái)源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定（9）確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門(mén)工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作（四）360度考評(píng)方法一、360度考評(píng)及其圖示360級(jí)和客戶(hù)（內(nèi)在、外在）以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。如圖1所示：上級(jí)自我評(píng)價(jià)評(píng)客戶(hù)客戶(hù)評(píng)價(jià)同級(jí)評(píng)價(jià)被考評(píng)者同事評(píng)下級(jí)圖1二、360度考評(píng)的優(yōu)缺點(diǎn)1．具有全方位、多角度的特點(diǎn)。2．考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。作關(guān)系。4．采用匿名方式，消除考評(píng)者的顧慮，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。6．加強(qiáng)管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7．促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。缺點(diǎn)：1．側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重大，定量的評(píng)價(jià)少，與KPI結(jié)合使用，評(píng)價(jià)更全面。2．信息來(lái)源渠道廣，但并非總是一致。3．收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加。4．如處理不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響員工積極性。三、360度考評(píng)的實(shí)施程序360度考評(píng)方法的使用范圍比較的廣泛，特別的適用如下情況?！ぷ餍院土鞒绦院軓?qiáng)的行業(yè)企業(yè)；·中層干部和職能服務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)考核；·員工能力素質(zhì)培養(yǎng)。實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要投入大量的財(cái)力和人力，首先必須獲得高層管理人員的支持。此外，最好讓高層管理人員能公開(kāi)承諾公司引進(jìn)360以獲得員工的信任和配合。360度考評(píng)方法的實(shí)施步驟如圖2績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核反饋和溝通效果評(píng)價(jià)確定考核對(duì)象，考核內(nèi)容，設(shè)計(jì)考核表單確定考核期限，如一個(gè)季度；并培訓(xùn)考評(píng)者確定打分人選和權(quán)重；組織考核上級(jí)與考核者對(duì)結(jié)果進(jìn)行溝通確認(rèn)；并提出改進(jìn)建議員工填寫(xiě)績(jī)效改進(jìn)表，不斷完善這個(gè)評(píng)價(jià)體系圖21、績(jī)效計(jì)劃360考核對(duì)象，和考核內(nèi)容。量表法，通常為5分或7分，讓評(píng)價(jià)者打分。另一種是開(kāi)放式文體，讓評(píng)價(jià)者填寫(xiě)評(píng)價(jià)意見(jiàn)。兩者也可以綜合運(yùn)用。2、績(jī)效實(shí)施（1）確定考核期限，比如以一個(gè)季度為一個(gè)期限。（2）組建考評(píng)小組：所以參與考評(píng)人員都納入考評(píng)者行列。反饋評(píng)價(jià)結(jié)果等方法。3、實(shí)施360度考評(píng)下面以考核期限為一個(gè)季度的考核為例，說(shuō)明具體的實(shí)施過(guò)程。（1）季度考核流程圖3季度初啟動(dòng)考核1.上季度考核評(píng)分2.直接上級(jí)和下級(jí)討論本季度工作計(jì)劃、考核指標(biāo)和權(quán)重每月底，上級(jí)和下級(jí)討論任務(wù)完成情況，調(diào)整指標(biāo)及權(quán)重1．季度結(jié)束，上級(jí)和下級(jí)討論計(jì)劃完成情況，上級(jí)給下級(jí)評(píng)分2．季度結(jié)束，同級(jí)評(píng)分、下級(jí)評(píng)分到綜合評(píng)分1．一般人員：直接上級(jí)綜合評(píng)定等級(jí)，上報(bào)辦公室2.中層：辦公室綜合評(píng)定等級(jí)辦公室把一般人員考核結(jié)果上報(bào)辦公室會(huì)審批辦公室把考核結(jié)果反饋給部門(mén)主考核申訴流程管N部門(mén)主管反饋考核結(jié)果給員工員工接受Y圖3本季度考核結(jié)束（2）申訴流程員工不滿(mǎn)考核結(jié)果提交申述書(shū)辦公室調(diào)查情況是否受理解釋原因否是能否進(jìn)行協(xié)調(diào)

否是上報(bào)考核小組處理

協(xié)調(diào)解決圖4附表1人事申訴表：申訴人所在部崗位姓名門(mén)申訴事項(xiàng)（）考核（）薪資、福利（）其它申訴內(nèi)容申訴接待人日期附表2人事申訴處理記錄表申訴人姓名部門(mén)職位申訴事項(xiàng)（（（申訴內(nèi)容面談時(shí)間接待人問(wèn)題簡(jiǎn)要描述：調(diào)查情況:建議解決方案：

理記錄協(xié)調(diào)結(jié)果：經(jīng)辦人:備注：（3）考核部分表格考核評(píng)分表及填表說(shuō)明附表3中層管理人員績(jī)效考核直接上級(jí)評(píng)分表（季度）考核期間：年年月姓名部門(mén)崗位□季度序號(hào)1指標(biāo)權(quán)重完成情況ABCD2任務(wù)績(jī)效績(jī)效50%345管理績(jī)效10%1溝通效果2.5%2工作分配2.5%3下屬發(fā)展2.5%4管理力度2.5%簽字：

考核人年月日附表4高層管理人員績(jī)效考核直接上級(jí)評(píng)分表（年度）考核期間：年年月姓名部門(mén)崗位□年度序號(hào)1指標(biāo)權(quán)重完成情況ABCD2任務(wù)績(jī)效335%

45績(jī)效1溝通效果1.75%管理績(jī)效7%2工作分配3下屬發(fā)展1.75%1.75%4管理力度1.75%簽字：

考核人年月日備注：高層管理人員只進(jìn)行年度考核；附表5中高層管理人員周邊績(jī)效同級(jí)考核評(píng)分表考核期間：年年月考核人姓名考核人部門(mén)崗位度□季度□年部門(mén)一：部門(mén)二：部門(mén)三：部門(mén)四：部門(mén)五：

序指標(biāo)/號(hào)權(quán)重ABCDABCDABCDABCDABCD1主動(dòng)性周邊績(jī)2響應(yīng)時(shí)間效3解決問(wèn)題時(shí)間4信息反饋及時(shí)5服務(wù)質(zhì)量簽字：

考核人年月日備注：1．部門(mén)一、部門(mén)二等要標(biāo)示出各中層崗位名稱(chēng)；2．高層管理人員不屬于哪個(gè)部門(mén)；對(duì)高層考核時(shí)，把部門(mén)一、部門(mén)二等都改為具體的高層崗位名稱(chēng)。附表6中層管理人員管理績(jī)效直接下級(jí)考核評(píng)分表（季度）考核期間：年年月被考核人姓名部門(mén)崗位□季度評(píng)價(jià)

權(quán)重序號(hào)指標(biāo)管ABCD理1溝通效果2.5%績(jī)效2工作分配2.5%10%3下屬發(fā)展2.5%4管理力度2.5%簽字：

考核人年月日附表7高層管理人員管理績(jī)效直接下級(jí)考核評(píng)分表考核期間：年年月被考核人姓名部門(mén)崗位□年度管序號(hào)指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)ABCD1溝通效果1.75%

理績(jī)效2工作分配1.75%7%3下屬發(fā)展1.75%4管理力度1.75%簽字：

考核人年月日附表8中層管理人員考核統(tǒng)計(jì)表（年度）考核項(xiàng)上級(jí)評(píng)分下級(jí)評(píng)分同級(jí)評(píng)分本項(xiàng)得分第一季度A1第二季度A2季度績(jī)效第三季度A370%第四季度A4加權(quán)合計(jì)×70%人際交往能力3%影響力3%領(lǐng)導(dǎo)能力能力30%能力素質(zhì)20%5%溝通能力3%判斷和決策能力3%計(jì)劃和執(zhí)行能力3%加權(quán)合計(jì)A5=F5=A5專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能10%A6=F6=A6×10%年度總分=F1+F5+F6備注：能力素質(zhì)的每項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分，取該項(xiàng)指標(biāo)包括的全部因素分值的平均值。附表9高層管理人員考核統(tǒng)計(jì)表（年度）考核項(xiàng)上級(jí)評(píng)分下級(jí)評(píng)分同級(jí)評(píng)分本項(xiàng)得分1（%）任務(wù)績(jī)效35%2（%）3（%）4（%）5（%）加權(quán)合計(jì)A1=F1=A11（1.75%）績(jī)管理2（1.75%）效績(jī)效3（1.75%）70%14%4（1.75%）加權(quán)合計(jì)A2=B2=F2=A2+B21（4.2%）周邊績(jī)效21%2（4.2%）3（4.2%）4（4.2%）5（4.2%）加權(quán)合計(jì)C3=F3=C3人際交往能力3%影響力3%能力30%能力素質(zhì)20%領(lǐng)導(dǎo)能力5%溝通能力3%判斷和決策能力3%計(jì)劃和執(zhí)行能力3%加權(quán)合計(jì)A4=F4=A4專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能10%A5=F5=A5×10%總分=F1+F2+F3+F4+F5備注：1、同級(jí)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)自于《中高層管理人員周邊績(jī)效評(píng)分統(tǒng)計(jì)表中》的平均分。2、如果有多個(gè)下級(jí)評(píng)分，取所有下級(jí)評(píng)分的平均值。1、能力素質(zhì)的每項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分，取該項(xiàng)指標(biāo)包括的全部因素分值的平均值。附表10部門(mén)年度考核統(tǒng)計(jì)表部門(mén)主管季度考核得分第一季度第二季度第三季度第四季度部門(mén)得分=部門(mén)任務(wù)周邊任務(wù)周邊任務(wù)周邊任務(wù)周邊4季度平均績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效備注：任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效得分的和=部門(mén)主管季度綜合得分-管理績(jī)效部分得分。4．反饋與溝通雖然評(píng)價(jià)是360度反饋評(píng)價(jià)中的重要一環(huán)，但是360度反饋評(píng)價(jià)最后能不能改善被評(píng)價(jià)者的業(yè)績(jī)，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評(píng)價(jià)者提供反饋，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過(guò)程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高能力水平和業(yè)績(jī)水平。當(dāng)然，最重要的是向被評(píng)價(jià)者提供反饋。在評(píng)價(jià)完成之后，應(yīng)該及時(shí)提供反饋。一般可由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、人力資源工作者或者外部專(zhuān)家，根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，面對(duì)面地向被評(píng)價(jià)者提供反饋，幫還可以比較被評(píng)價(jià)者的自評(píng)結(jié)果和他評(píng)結(jié)果，找出評(píng)價(jià)結(jié)果的差異，并幫助被評(píng)價(jià)者分析其中的原因。如果被評(píng)價(jià)者對(duì)某些評(píng)價(jià)結(jié)果確實(shí)存在異議，可以由專(zhuān)家通過(guò)個(gè)別談話(huà)或者集體座談的方式向評(píng)價(jià)者進(jìn)一步了解相關(guān)情況，然后再根據(jù)座談結(jié)果向被評(píng)價(jià)者提供反饋。當(dāng)然，如果公司有著良好的信息共享機(jī)制和氛圍，也可以讓員工在專(zhuān)家的輔導(dǎo)下，自由地就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通交流。5．效果評(píng)價(jià)根據(jù)考評(píng)結(jié)果分析考評(píng)過(guò)程中由于經(jīng)驗(yàn)和不足，找出尋在的問(wèn)題，不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。附表11員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表姓名性別年齡單位部門(mén)崗位Ⅰ。考績(jī)摘要：1、杰出的績(jī)效（按重要性排列）2、3、4、5、1、需要改進(jìn)的績(jī)效（按重要性排列）2、3、4、5、Ⅱ?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃：應(yīng)采取的行動(dòng)完成時(shí)間被考核者直接主管部門(mén)主管簽名簽名簽名備注需到人力資源部備案（五）平衡計(jì)分卡一、平衡計(jì)分卡概念平衡計(jì)分卡(TheBlancedScoreCard）簡(jiǎn)稱(chēng)BSC是績(jī)效管理中的一種新思20世紀(jì)90普蘭(RoberKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。二、平衡記分卡的實(shí)施流程圖1平衡記分卡的實(shí)施流程1、闡明遠(yuǎn)景（1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開(kāi)宣傳、教育、溝通。2、確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來(lái)制定。表1至表4詳細(xì)而具體地列出了四個(gè)層面的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多，可以把四個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，這樣便同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程，而每一過(guò)程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這樣，在計(jì)算過(guò)程中，可以得到可以更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)。1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率盈利指標(biāo)資本保值增值率銷(xiāo)售利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率財(cái)不良資產(chǎn)比率財(cái)務(wù)指資產(chǎn)負(fù)債率標(biāo)償債能力流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率資本積累率增長(zhǎng)能力總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成2第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客購(gòu)買(mǎi)成本成本顧客銷(xiāo)售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量控制體系質(zhì)量廢品率退貨率顧顧客指及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期標(biāo)顧客回頭率顧客忠誠(chéng)度流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場(chǎng)份額占銷(xiāo)售總額的百分比占該類(lèi)總產(chǎn)品百分比表2顧客指標(biāo)構(gòu)成3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)R&D占總銷(xiāo)售額的比例創(chuàng)新過(guò)程R&D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期單位成本水平內(nèi)管理組織成本水平

內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作過(guò)程生產(chǎn)線(xiàn)成本

作流程顧客服務(wù)差錯(cuò)率指標(biāo)業(yè)務(wù)流程順暢服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本售后服務(wù)過(guò)程顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門(mén)服務(wù)速度表3企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程4第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用

員工素質(zhì)年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡人均產(chǎn)出員工生產(chǎn)力人均專(zhuān)利員工被顧客認(rèn)知度學(xué)員工忠誠(chéng)度員工流動(dòng)率學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)員工滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門(mén)行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用組織結(jié)構(gòu)能力有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例

信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)更新周期表4學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國(guó)MetroBank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下表所示：財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報(bào)酬率；（1）市場(chǎng)占有率；（2）收入成長(zhǎng)率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比（4）顧客滿(mǎn)意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)（1）員工滿(mǎn)意度；占有率；（2）每位員工的平均銷(xiāo)售額；

（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（3）各種營(yíng)銷(xiāo)渠道的交易比率；（4）策略性資訊提供率；（4）顧客滿(mǎn)意度；（5）銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目（5）每位推銷(xiāo)員潛在顧客接觸次標(biāo)相容的比率。數(shù)；表5美國(guó)MetroBank的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)3、數(shù)據(jù)處理、分析及分解指標(biāo)可以分為兩種類(lèi)型，第一類(lèi)是定性的指標(biāo)如MetroBank指標(biāo)體系中“顧客MetroBank指標(biāo)體系中“財(cái)務(wù)指標(biāo)”中投資報(bào)酬率，這類(lèi)指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。具體處理流程如下圖：（1）定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國(guó)際通用的方法是采用問(wèn)卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。為避免主觀(guān)判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成77～1分。7～1表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過(guò)程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。（2）定量指標(biāo)的處理集需要不同部門(mén)配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說(shuō)表5中MetroBank的評(píng)價(jià)指標(biāo)，顧客滿(mǎn)意度的值假如是80%，儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額卻是一個(gè)較大的值假說(shuō)是200，000$，兩個(gè)指標(biāo)間的如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行比較時(shí)，因?yàn)槠湟恍┚唧w的情況都不會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。（3）確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專(zhuān)家打分。專(zhuān)家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專(zhuān)家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。下表為美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重：指標(biāo)構(gòu)成第一層指標(biāo)權(quán)重%具體指標(biāo)內(nèi)容第二層指標(biāo)權(quán)重%利潤(rùn)與競(jìng)爭(zhēng)者比較18.0財(cái)務(wù)60投資者報(bào)酬率與競(jìng)爭(zhēng)者比較18.0成本降低與計(jì)劃比較18.0新市場(chǎng)銷(xiāo)售成長(zhǎng)3.0現(xiàn)有市場(chǎng)銷(xiāo)售成長(zhǎng)3.0市場(chǎng)占有率2.5顧客10顧客滿(mǎn)意度調(diào)查2.5經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度調(diào)查2.5經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)2.5內(nèi)部運(yùn)營(yíng)社區(qū)/環(huán)保指數(shù)1010.0學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)20員工工作環(huán)境與滿(mǎn)意度調(diào)查10.0員工策略性技能水準(zhǔn)7.0策略性資訊供應(yīng)情況3.0總計(jì)100%100%表6美國(guó)PIONEER石油公司年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重（4）數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見(jiàn)圖2。(1)第三層指標(biāo)值：將上述求得的第三層定性和定量指標(biāo)值與第三層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第三層指標(biāo)值。(2)第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。(3)第一層指標(biāo)值(平衡計(jì)分卡總體值)：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第一層指標(biāo)值，即是平衡記分卡的總體值。最終得到如下計(jì)算結(jié)果表：平衡計(jì)分卡總體值第一層指標(biāo)值第一層指標(biāo)權(quán)重第二層指標(biāo)值第二層指標(biāo)權(quán)重第三層指標(biāo)值第三層指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)顧客運(yùn)作學(xué)習(xí)表7平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表（5）數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的絕對(duì)值并沒(méi)有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀(guān)與主觀(guān)、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)與部門(mén)的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如下表8從時(shí)間層面來(lái)對(duì)W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)公平公正。時(shí)間1998變動(dòng)%1999變動(dòng)%2000變動(dòng)%2001變動(dòng)%2002變動(dòng)%平衡計(jì)分卡總體值財(cái)務(wù)顧客運(yùn)作學(xué)習(xí)表81998年~2002年W企業(yè)的平衡計(jì)分卡值及各指標(biāo)比較變動(dòng)表從上表各指標(biāo)變動(dòng)情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)較大，說(shuō)明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門(mén)、個(gè)人績(jī)效與薪酬體系掛鉤，對(duì)不同績(jī)效的員工或部門(mén)進(jìn)行激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問(wèn)題?，F(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。以部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門(mén)把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門(mén)自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門(mén)的目標(biāo)與指標(biāo)。4、制定措施計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（2）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。5、實(shí)施和反饋（1）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。（2）不斷采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。附：某企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡案例S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績(jī)效考核體系，并將績(jī)效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來(lái)激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。此外，S企業(yè)擬在2003年引進(jìn)電子商務(wù)，同時(shí)與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在2002年2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動(dòng)。戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動(dòng)。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。第一層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)第二層指標(biāo)利潤(rùn)邊際財(cái)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)收入/員工市場(chǎng)份額投資回報(bào)率顧客更高的顧客滿(mǎn)意度顧客滿(mǎn)意度投訴數(shù)目投訴限額即時(shí)交貨率運(yùn)作流程改進(jìn)管理流程改進(jìn)配送系統(tǒng)降低庫(kù)存成本缺陷的數(shù)目庫(kù)存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)應(yīng)用電子商務(wù)的氣氛的改進(jìn)可能性工作環(huán)境指數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)增加協(xié)作項(xiàng)目中

員工滿(mǎn)意員工的滿(mǎn)意度聯(lián)盟的市場(chǎng)戰(zhàn)略培訓(xùn)第一層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)第二層指標(biāo)利潤(rùn)邊際財(cái)務(wù)增長(zhǎng)利潤(rùn)收入/員工市場(chǎng)份額投資回報(bào)率顧客更高的顧客滿(mǎn)意度顧客滿(mǎn)意度投訴數(shù)目投訴限額即時(shí)交貨率改進(jìn)管理流程缺陷的數(shù)目運(yùn)作改進(jìn)庫(kù)存成本

流程配送系統(tǒng)存貨周轉(zhuǎn)率降低

流程效率庫(kù)存成本質(zhì)量指數(shù)應(yīng)用氣氛的改進(jìn)電子商務(wù)的可能性工作環(huán)境指學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)增加協(xié)作項(xiàng)目中員工的滿(mǎn)意度數(shù)員工滿(mǎn)意聯(lián)盟

的市場(chǎng)戰(zhàn)略培訓(xùn)表1S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)處理過(guò)程在建立平衡計(jì)分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè)的總體業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)。這個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵在于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無(wú)量綱處理。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無(wú)第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。并對(duì)調(diào)研問(wèn)卷的結(jié)果第四、確定權(quán)重。通過(guò)專(zhuān)家打分法確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。并把第第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。[1]指標(biāo)[2]第一層權(quán)重(%)[3]第二層指標(biāo)[4]第二層指標(biāo)值[5]第二層權(quán)重第一層指標(biāo)值平衡計(jì)分卡值利潤(rùn)率4.119.1財(cái)務(wù)48.6收入/員工3.56.0市場(chǎng)份額3.66.81.890.92投資回報(bào)率3.916.7顧客滿(mǎn)意度2.414.2顧客28.1投訴數(shù)目1.88.70.620.17退貨率2.35.2即時(shí)交貨率2.92.3內(nèi)部運(yùn)作流程15.9缺陷的數(shù)目2.72.1庫(kù)存成本3.42.7存貨周轉(zhuǎn)率3.82.9流程效率4.53.10.530.081.18質(zhì)量指數(shù)2.02.8氣氛的改進(jìn)2.31.4學(xué)習(xí)成長(zhǎng)6.4信息技術(shù)1.21.5員工滿(mǎn)意度2.52.10.120.01培訓(xùn)費(fèi)用1.11.4總計(jì)100%100%1.18表2S公司2002年10月份平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)計(jì)算過(guò)程S公司平衡記分卡起始時(shí)間：2002/10/1終止時(shí)間：2002/10/31本月實(shí)際值/預(yù)累積實(shí)際值/預(yù)指標(biāo)實(shí)際值預(yù)算值算值(%)實(shí)際值預(yù)算值算值(%)財(cái)務(wù)0.92顧客0.17運(yùn)作流程0.08學(xué)習(xí)成長(zhǎng)0.01平衡計(jì)分1.18卡值經(jīng)理人員的評(píng)論：表3S公司的平衡記分卡S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)分析為了說(shuō)明指標(biāo)分值的實(shí)際意義，我們假設(shè)1998年~2003年數(shù)值為下圖所示。從

圖我們可以看出變動(dòng)趨勢(shì)。199819992000200120022003預(yù)測(cè)值變動(dòng)趨勢(shì)平衡計(jì)分卡總值1.10921.0621.181.25081.5341.77財(cái)務(wù)0.86480.8280.920.97521.1961.38顧客0.15980.1530.170.18020.2210.255運(yùn)作0.07520.0720.080.08480.1040.12學(xué)習(xí)0.00940.0090.010.01060.0130.015表42003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測(cè)表另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動(dòng)較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。假如得到顧客指標(biāo)波動(dòng)較大，要對(duì)顧客滿(mǎn)意度進(jìn)行考察。如下圖1和表5企業(yè)今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長(zhǎng)率、減少交貨時(shí)間和提高服務(wù)速度，并加大R&D的投入，來(lái)降低新產(chǎn)品的上市周期。對(duì)于2003比例分配到各個(gè)部門(mén)，并進(jìn)一步細(xì)分到每個(gè)關(guān)鍵員工。時(shí)2000第四2002第一2002第二2002第三2002第四2003第一季度季度季度季度季度季度間顧85.686.680.382.184.587.6客%%%%%%滿(mǎn)意度此外，還可以對(duì)企業(yè)間的平衡計(jì)分卡進(jìn)行比較。為說(shuō)明問(wèn)題假設(shè)S企業(yè)和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Q企業(yè)2000年~2003年的數(shù)據(jù)如表5，可以從中看出相應(yīng)的差異。但是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。200020012002S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)平衡計(jì)分卡1.10921.99661.182.7731.5343.4385總值財(cái)務(wù)0.86481.55660.922.1621.1962.6808顧客0.15980.28760.170.39950.2210.4953運(yùn)作0.07520.13540.080.1880.1040.2331學(xué)習(xí)0.00940.01690.010.02350.0130.0291表52003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測(cè)表項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度分卡項(xiàng)目時(shí)，一方面可以成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己做。也可以借助一些有經(jīng)驗(yàn)的知名度較高并且有平衡計(jì)分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)公司來(lái)做。在數(shù)據(jù)處理模塊可以安裝國(guó)內(nèi)外管理軟件公司開(kāi)發(fā)的評(píng)價(jià)軟件，這樣可以減少計(jì)算量，并且可以隨時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，一些軟件界面很友好易操作，而且包含的信息量也較大，可以通過(guò)一些圖表更直觀(guān)地觀(guān)察指標(biāo)的變動(dòng)趨勢(shì)，部分軟件還可以自動(dòng)生成報(bào)告，大量減少了工作量。但是，對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)企業(yè)而言，沒(méi)有軟件也可以做，但一方面計(jì)算量占用了一些人工工時(shí)，而且每次進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)可能要重復(fù)一些工作。從上面的計(jì)算過(guò)程可以看出并不復(fù)雜，所以建議實(shí)施企業(yè)自己可以編寫(xiě)一些簡(jiǎn)單程序算法克服計(jì)算的問(wèn)題。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程公司所需天數(shù)咨詢(xún)公司所需天數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃551.戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略目標(biāo)及范圍3.界定任務(wù)及資源4.制訂全面的計(jì)劃5.設(shè)定事件的轉(zhuǎn)折點(diǎn)6.大概預(yù)算建立指標(biāo)體系20107.管理層的溝通及員工的教育8.組建實(shí)施團(tuán)隊(duì)9.目前業(yè)務(wù)流程的分析10.重組業(yè)務(wù)流程11.界定責(zé)任12.再次溝通達(dá)成共識(shí)13.建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系14.解釋、歸類(lèi)指標(biāo)體系數(shù)據(jù)綜合處理5315.數(shù)據(jù)的收集16.數(shù)據(jù)的處理17.數(shù)據(jù)的分析分解制定措施和實(shí)施101018.分析因果及平衡關(guān)系19.制定措施及實(shí)施反饋及修正指標(biāo)總計(jì)4028表6企業(yè)首次平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施估計(jì)時(shí)間進(jìn)度四、績(jī)效考評(píng)評(píng)誤差的糾正與選擇考評(píng)方法的原則（一）考評(píng)中的誤區(qū)績(jī)效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用中可能出現(xiàn)的誤區(qū)如下：一.分布誤差二.暈輪誤差三.個(gè)人偏見(jiàn)四.優(yōu)先和近期效應(yīng)五.自我中心效應(yīng)六.后繼效應(yīng)七.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響（二）考評(píng)結(jié)果誤差調(diào)整根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行誤差調(diào)整：一.依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。二.對(duì)于暈輪誤差考評(píng)結(jié)果的調(diào)整是：1、建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確將評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際績(jī)效的誤差大小作為對(duì)考評(píng)者評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容之一。三．對(duì)個(gè)人偏見(jiàn)考核結(jié)果誤差的調(diào)整，目前尚無(wú)好的方法可以規(guī)避。不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中，事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實(shí)的信息，根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評(píng)評(píng)價(jià)。五．對(duì)自我中心效應(yīng)考核結(jié)果誤差的調(diào)整與暈輪效應(yīng)誤差相同。六．后繼效應(yīng)考核結(jié)果誤差調(diào)整：訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全本員工績(jī)效的某一方面，然后再評(píng)價(jià)另一個(gè)方面，最后再將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。七．評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評(píng)結(jié)果的客觀(guān)原因，而以上六類(lèi)基本屬主觀(guān)原因。（三）選擇考評(píng)方法的原則在設(shè)計(jì)考評(píng)方面時(shí)可依據(jù)以下幾個(gè)基本原則：（1）其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法。評(píng)方法。（3）以上兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類(lèi)或其中某類(lèi)考評(píng)方法。（4）以上兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法。（四）績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法一、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念及構(gòu)成所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)就是評(píng)介因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目，在評(píng)價(jià)過(guò)程中，人們要對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的各個(gè)方面或各個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估，而指向這些方面或要素的概念就是評(píng)價(jià)指標(biāo)。只有通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性?？傇u(píng)價(jià)強(qiáng)求果的優(yōu)劣往往需要用各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上的評(píng)價(jià)結(jié)果綜合體現(xiàn)。比如，評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可股東關(guān)系等方面的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行，說(shuō)明企業(yè)對(duì)有關(guān)各方面的負(fù)責(zé)程度以及目標(biāo)各績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素，這四個(gè)要素分別是：1、指標(biāo)名稱(chēng)。指標(biāo)名稱(chēng)是對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容做出的總體概括；2、鍵可變特征。3、別之一。評(píng)價(jià)指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定就是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)志。4、說(shuō)標(biāo)度是用于揭示各級(jí)別之間差異的規(guī)定。舉例：表4-1評(píng)價(jià)指標(biāo)：協(xié)作性指標(biāo)定義：在與同事共同工作時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的合作態(tài)度。標(biāo)志SABCD標(biāo)度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素標(biāo)志與標(biāo)度就好比一把尺子上的刻度。和規(guī)定刻度的標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們往往將混用標(biāo)度、尺度這兩種說(shuō)法，而并不對(duì)兩者進(jìn)行明確的區(qū)分。我們可以將標(biāo)志理解為簡(jiǎn)化的標(biāo)度。為了使整個(gè)評(píng)價(jià)工具具有統(tǒng)一性，人們?cè)卺槍?duì)不同指標(biāo)設(shè)計(jì)不同標(biāo)度的基礎(chǔ)上規(guī)定統(tǒng)一的標(biāo)志，以便于進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)。在這種情況下，標(biāo)志與標(biāo)度是可以區(qū)別的。可以當(dāng)標(biāo)度本身就較為簡(jiǎn)單時(shí)，標(biāo)志和標(biāo)度往往可以合二為一。標(biāo)度規(guī)定本身就形成了一系列的標(biāo)志。區(qū)分不同評(píng)價(jià)尺度的關(guān)鍵問(wèn)師并在于是否同時(shí)具有標(biāo)志和標(biāo)度，而在于評(píng)價(jià)尺度以什么樣的形式規(guī)定評(píng)價(jià)中所應(yīng)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。因此我們將評(píng)價(jià)尺度分為下列四種：量詞式的評(píng)價(jià)尺度。這種評(píng)價(jià)尺度采用帶用程度差異的形容詞、副詞、名等級(jí)式的評(píng)價(jià)尺度。這種評(píng)價(jià)尺度使用一些能夠體現(xiàn)等級(jí)順序的字詞、字?jǐn)?shù)量式的評(píng)價(jià)尺度。數(shù)量式的評(píng)價(jià)尺度是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水平。數(shù)量式的評(píng)價(jià)尺度包括離散型和連續(xù)型兩種。下面的例子（見(jiàn)表4-2、4-3）分雖是離散型的評(píng)價(jià)尺度和連續(xù)型的評(píng)價(jià)尺度。其中后者是連續(xù)型的評(píng)價(jià)尺度與量詞式的評(píng)價(jià)尺度混用的做法。表4-2評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)定義標(biāo)度（尺度）計(jì)劃能力是否能夠有計(jì)劃、有步驟的完0分3分6分9分12成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作，使本業(yè)務(wù)分領(lǐng)域的工作能與整個(gè)部門(mén)或所在工作團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)相匹配。表4-3評(píng)

價(jià)5-4．5分4.4-4分3.9-3.5分3.4-3分3分以下指

標(biāo)標(biāo)志協(xié)作性很好尚可一般較差極差定義式的評(píng)價(jià)尺度。若指標(biāo)的評(píng)價(jià)尺度規(guī)定了定義式的標(biāo)度，我們就將這種評(píng)價(jià)指標(biāo)的尺度稱(chēng)為定義式的評(píng)價(jià)尺度。相對(duì)于前面三種評(píng)價(jià)尺度而言，定義式的評(píng)價(jià)尺度則較為復(fù)雜。在前面的三種情況中，有的指標(biāo)也規(guī)定了定義式的標(biāo)度，但往往是非常簡(jiǎn)單的定義，而中，制度的設(shè)計(jì)者針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不同標(biāo)志設(shè)定了相應(yīng)的標(biāo)度。這種評(píng)價(jià)尺度體現(xiàn)出的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為具體并有針對(duì)性。定義式的評(píng)價(jià)尺度制定的方法較為復(fù)雜，但能夠有效的提高評(píng)價(jià)的客觀(guān)程度，更好的實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的行為旨導(dǎo)作用，因此在績(jī)效評(píng)價(jià)中得到了越來(lái)越廣泛的運(yùn)用。表4-4是定義式尺度的一個(gè)例子。在這例子中，設(shè)計(jì)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同對(duì)同一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)了不同的定義式尺度。表4-4定義式評(píng)價(jià)尺度要素定義分等級(jí)說(shuō)明SABCD部是否重視工作目標(biāo)重視工作目標(biāo)重視工作目標(biāo)了解目標(biāo)的重在日常工作中工作完長(zhǎng)的樹(shù)立并在工作中對(duì)部的樹(shù)立并在工作中的樹(shù)立并在工作中有一定的計(jì)劃性，但全沒(méi)有計(jì)劃級(jí)門(mén)止標(biāo)的完成情況進(jìn)行對(duì)部門(mén)目標(biāo)的完成對(duì)部門(mén)目標(biāo)的完成往往沒(méi)有明確的長(zhǎng)不能為一部分下屬期或階段性目標(biāo)，常級(jí)或其它部屬參與目標(biāo)的制定，屬參與目標(biāo)的制定，門(mén)的要求下屬參與目標(biāo)的制定激發(fā)目標(biāo)基本上切實(shí)可的實(shí)施過(guò)程中有一下屬員工也難以確被動(dòng)的組織他們的工作熱情的工作熱情很高。定的困難。定自己的階段性目部門(mén)工作。較高。標(biāo)。是否重視工作目標(biāo)重視工作目標(biāo)重視工作目標(biāo)了解目標(biāo)的重在日常工作中工作完的樹(shù)立并在工作中對(duì)部的樹(shù)立并在工作中的樹(shù)立并在工作中有一定的計(jì)劃性，但全沒(méi)有計(jì)劃錯(cuò)誤！鏈接無(wú)效。門(mén)止標(biāo)的完成情況進(jìn)行屬參與目標(biāo)的制定激發(fā)他們的工作熱情對(duì)部門(mén)目標(biāo)的完成屬參與目標(biāo)的制定，團(tuán)隊(duì)人員的工作熱情很高。對(duì)部門(mén)目標(biāo)的完成屬參與目標(biāo)的制定，目標(biāo)基本上切實(shí)可不能為一部分下屬的實(shí)施過(guò)程中有一定的困難。往往沒(méi)有明確的長(zhǎng)期或階段性目標(biāo)，常下屬員工也難以確定自己的階段性目級(jí)或其它同事的要求下被動(dòng)的組織本團(tuán)隊(duì)的工較高。標(biāo)。作。二、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類(lèi)評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中。1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類(lèi)。績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)標(biāo)分為工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、工作能力評(píng)價(jià)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)三類(lèi)。（1）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。指工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果。對(duì)于業(yè)績(jī)的考核結(jié)果直接反映了績(jī)效管理的最終目的—提高企業(yè)的整體績(jī)效以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。（2）工作能力的評(píng)價(jià)目標(biāo)。工作業(yè)績(jī)較高，很可能是由于所從力方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，才能使評(píng)價(jià)的結(jié)果真正反映出員工的整體績(jī)效。（3）工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。在組織中常?？梢砸?jiàn)到這樣的景象：的工作態(tài)產(chǎn)生了截然不同的工作結(jié)果。2、較指標(biāo)與硬指標(biāo)（1）硬指標(biāo)。指那些可以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)能夠擺脫個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀(guān)意識(shí)的影響，指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果就難以客觀(guān)和準(zhǔn)確了。（2）軟指標(biāo)。軟指標(biāo)指的是主要通過(guò)人的主觀(guān)評(píng)價(jià)方能得出評(píng)常由多個(gè)評(píng)價(jià)主體共同進(jìn)行。（3）硬指標(biāo)與軟指標(biāo)的結(jié)合。在實(shí)際評(píng)價(jià)工作中，我們不會(huì)單用，以彌補(bǔ)各自的不足。在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，一、原則1、目標(biāo)一致性原則?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)與績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和評(píng)價(jià)系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的各個(gè)方面。2、獨(dú)立性與差異性原則。獨(dú)立性顯原則指的是評(píng)價(jià)指標(biāo)之間界差異。評(píng)價(jià)指標(biāo)名稱(chēng)的措辭要講究，使每一個(gè)指標(biāo)的內(nèi)容界限清楚，避免歧義性。在必要的時(shí)候通過(guò)具體明確的定義給出操作性的定義，避免指標(biāo)之間出出重復(fù)。3、可測(cè)性原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)之所以需要測(cè)量和可以測(cè)螄，最基本效評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)度才具有存在的意義，才可以測(cè)量。二、選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)包括：1、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的?？?jī)效評(píng)價(jià)的目的是選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一從而進(jìn)一步喪失評(píng)價(jià)的意義。2、被評(píng)價(jià)人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。每一名被評(píng)價(jià)人員的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都是通過(guò)將企業(yè)的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以確保工作的順序進(jìn)行和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度。為了使績(jī)效評(píng)價(jià)工作能夠順三、方法原則的指導(dǎo)下，常見(jiàn)的選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的方法主要有以下五種：1、工作分析法。科學(xué)管理必須建立在評(píng)盡的分析基礎(chǔ)上，工作2、個(gè)案研究法。指對(duì)某一個(gè)體、群體或某一組織在較長(zhǎng)時(shí)間里物研究是以典型人物的工作情境、行為表現(xiàn)、工作績(jī)效為直接對(duì)象，價(jià)要素。資料研究是以表現(xiàn)典型人物或事件的文字材料為研究對(duì)象的，通過(guò)對(duì)這些資料的對(duì)比分析和總強(qiáng)求，歸納出評(píng)價(jià)要素。3、問(wèn)卷調(diào)查法。這種方法是設(shè)計(jì)者根據(jù)需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張調(diào)查表上，寫(xiě)好填表說(shuō)明和要求，分發(fā)給有關(guān)人員填寫(xiě)，經(jīng)驗(yàn)，能自行進(jìn)行選擇答案。問(wèn)卷調(diào)查法按答案的形式可以分為開(kāi)放式問(wèn)卷和封閉式問(wèn)卷兩由回答。如就某企業(yè)對(duì)推銷(xiāo)員績(jī)效考核指標(biāo)的問(wèn)卷中有以下兩題：你認(rèn)為該崗位的員工最重要的是應(yīng)具備何種能力？你認(rèn)為對(duì)于該崗位的員工來(lái)說(shuō)，考勤重要嗎？封閉式問(wèn)卷分為是非法、選擇法、排列法、計(jì)分法四種。的回答。選擇法。被調(diào)查者必須從并列的兩種假設(shè)提問(wèn)中選擇一項(xiàng)。排列法。調(diào)查者要對(duì)多種可供選擇的方案按其重要程度排出名次。計(jì)分法。問(wèn)卷列出幾個(gè)等級(jí)分?jǐn)?shù)，要求被調(diào)查者進(jìn)行判斷選擇。4、專(zhuān)題訪(fǎng)談法。研究者通過(guò)面對(duì)面的談話(huà)，用口頭溝通的途徑容主要圍繞下述三個(gè)問(wèn)題展開(kāi)：（1）你認(rèn)為擔(dān)任**職務(wù)的員工最基本的要求是什么？（2）**職務(wù)的工作的主要特點(diǎn)是什么？（3）檢驗(yàn)**職務(wù)的工作成效的主要指標(biāo)是什么？材料。專(zhuān)題訪(fǎng)談法有個(gè)別訪(fǎng)談法和群體訪(fǎng)談法兩種。5、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法。眾多專(zhuān)家通過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉出規(guī)律性的研究人總結(jié)是請(qǐng)人力資源專(zhuān)家或人力資源部門(mén)人員回顧自己過(guò)去的工作，基礎(chǔ)上提出績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。四、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則必然包含了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇遵循以下原則：1、定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則。通常情況下，我們主張標(biāo)得以量化，使評(píng)價(jià)的結(jié)果更精確。2、少而精原則。這一原則指的是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)只要能夠反映評(píng)短評(píng)價(jià)信息的處理過(guò)程乃至整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程，提高績(jī)效評(píng)價(jià)的工作效方法和技術(shù)。五、構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的步驟構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系的步驟主要包括：步驟一：設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)在很大程度上體現(xiàn)企業(yè)文化的要求。步驟二：針對(duì)不同崗位的特點(diǎn)選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇指標(biāo)的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是被評(píng)價(jià)人員所承擔(dān)工作內(nèi)容和績(jī)別也會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重發(fā)生影響。類(lèi)人員、工程技術(shù)類(lèi)人員、銷(xiāo)售類(lèi)人員、研發(fā)類(lèi)人員、行政事務(wù)類(lèi)、職能管理類(lèi)、政工類(lèi)等。常見(jiàn)的職位等級(jí)包括：經(jīng)理、部長(zhǎng)、主管、管理的各方面工作提供一個(gè)準(zhǔn)確的、具有可操作性的崗位平臺(tái)。按職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的前提就是在企業(yè)中建立健全這于分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)則要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)人員類(lèi)別的需要而定。4-5就是一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。圖4-5職位類(lèi)型矩陣圖經(jīng)理部長(zhǎng)主管職位等級(jí)主辦操作工生產(chǎn)人員銷(xiāo)售人員研發(fā)人員職能管理人員五個(gè)職能等級(jí)。這樣一來(lái)，就存在20種不同的職能職位等級(jí)。對(duì)于這20類(lèi)人員來(lái)說(shuō)，由于職務(wù)類(lèi)型和職位等級(jí)上的不同，他們承擔(dān)著構(gòu)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。表4-6些評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇體現(xiàn)了分級(jí)分類(lèi)的觀(guān)點(diǎn)。表4-6分級(jí)分類(lèi)評(píng)價(jià)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)匯總表人

員生產(chǎn)人員銷(xiāo)售人員研發(fā)人員職能管理人員評(píng)類(lèi)價(jià)指標(biāo)別經(jīng)理主管主辦經(jīng)理主管主辦經(jīng)理主管主辦經(jīng)理主管主辦工工作數(shù)量●●●作工作質(zhì)量●●●●●●業(yè)工作效率●●●●●●●●●績(jī)目標(biāo)完成程度●●●●●●●●●●●●業(yè)務(wù)知識(shí)●●●●●●●●●●●●執(zhí)行能力●●●●理解能力●●●●●●●●文字表達(dá)能力●●

工作規(guī)劃能力●●●●●●能組織領(lǐng)導(dǎo)能力●●●●力溝通協(xié)調(diào)能力●●●●●管理創(chuàng)新能力●●●●公共關(guān)系能力●●●●培育部屬能力●●●●●●●●全局意識(shí)●●●●工責(zé)任感●●●●●●●●●●●●作紀(jì)律性●●●●態(tài)積極性●●●●度培訓(xùn)部屬意識(shí)●●●●●●●●自我開(kāi)發(fā)意識(shí)●●●●步驟三：確定不同指標(biāo)的權(quán)重的；二是評(píng)價(jià)對(duì)象的特征；三是企業(yè)文化的要求。價(jià)維度分別占多大的比重。評(píng)價(jià)對(duì)象的特征決定了某個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于該對(duì)象整體工作績(jī)效程度就不相同。可能僅表現(xiàn)為三個(gè)維度的權(quán)重。表4-7是一個(gè)例子。表4-7不同績(jī)效評(píng)價(jià)的目的下評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重獎(jiǎng)金發(fā)放績(jī)效調(diào)薪工作業(yè)績(jī)60%60%工作能力*20%工作態(tài)度40%20%六、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的案例現(xiàn)在要對(duì)企業(yè)人力資源部的部長(zhǎng)和總經(jīng)辦的秘書(shū)進(jìn)行績(jī)效考核，4-8和表4-9所示）7項(xiàng)指556項(xiàng)；要求。表4-8績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果匯總表一職位編號(hào)***職位名稱(chēng)人力資源部部長(zhǎng)員工姓名***評(píng)價(jià)期間評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)主體平均得分折合分?jǐn)?shù)維度業(yè)績(jī)1、業(yè)績(jī)效目標(biāo)70上級(jí)（60%）2、工作任務(wù)30上級(jí)小計(jì)100能力1、業(yè)務(wù)知識(shí)20上級(jí)、下級(jí)（20%）2、人力資源規(guī)劃能力15上級(jí)3、組織領(lǐng)導(dǎo)能力15上級(jí)、下級(jí)4、溝通協(xié)調(diào)能力15同級(jí)5、管理創(chuàng)新能力15上級(jí)、下級(jí)6、公共關(guān)系能力10上級(jí)7、培育部屬能力10下級(jí)小計(jì)100態(tài)度1、全局意識(shí)20上級(jí)、下級(jí)（20%）2、成本意識(shí)20上級(jí)3、現(xiàn)任感20上級(jí)、下級(jí)4、積極性20上級(jí)、下級(jí)5、培育部屬的意識(shí)20下級(jí)小計(jì)100最終得分表4-9績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果匯總表二職位編號(hào)***職位名稱(chēng)總經(jīng)辦秘書(shū)員工姓名***評(píng)價(jià)期間評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)主體平均得分折合分?jǐn)?shù)維度業(yè)績(jī)1、業(yè)績(jī)效目標(biāo)40上級(jí)（60%）2、工作任務(wù)60上級(jí)小計(jì)100能力1、業(yè)務(wù)知識(shí)20上級(jí)、（20%）2、執(zhí)行能力20上級(jí)3、理解能力20上級(jí)4、文字表達(dá)能力25上級(jí)5、微機(jī)操作能力15上級(jí)、同級(jí)小計(jì)100態(tài)度1、協(xié)作性20同級(jí)（20%）2、服務(wù)意識(shí)20上級(jí)、同級(jí)3、自律性20上級(jí)、同級(jí)4、績(jī)?nèi)胃?0上級(jí)5、積極性10上級(jí)6、自我開(kāi)發(fā)意識(shí)10上級(jí)、同級(jí)小計(jì)100最終得分的實(shí)踐中應(yīng)根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的和其它客觀(guān)情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。五、績(jī)效考評(píng)反饋、改進(jìn)與應(yīng)用（一）績(jī)效考評(píng)反饋出最佳的改進(jìn)方案。饋考評(píng)結(jié)果具有重要意義，相應(yīng)的政策和原則保證考評(píng)反饋成為績(jī)效考評(píng)工作中不可或缺的一部分。構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)，將結(jié)果直接反饋給員工，使其明確努力的方向。案例分析：又到財(cái)政年的年末，A公司除了忙著做今年的會(huì)計(jì)決算和來(lái)年的財(cái)政預(yù)算外，