（本科）招聘與錄用教學(xué)設(shè)計教案第二章

（本科）招聘與錄用教學(xué)設(shè)計教案第二章（本科）招聘與錄用教學(xué)設(shè)計教案第二章PAGE17PAGE1第頁（本科）招聘與錄用教學(xué)設(shè)計教案第二章教學(xué)目標知識目標：理解人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵和實質(zhì)；掌握人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和作用；掌握人力資源規(guī)劃的程序；掌握人力資源規(guī)劃需求預(yù)測和供給預(yù)測的主要方法；了解平衡人力資源供求的主要對策；掌握工作分析的流程；掌握工作分析的主要方法；掌握工作說明書的編寫方法。能力目標：理解人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵和實質(zhì)；掌握人力資源規(guī)劃的程序；掌握工作分析的流程；掌握工作分析的主要方法；掌握工作說明書的編寫方法。素質(zhì)目標：教學(xué)重點人力資源規(guī)劃的程序及人力資源規(guī)劃需求預(yù)測和供給預(yù)測的主要方法；工作分析的流程、主要方法及工作說明書的編寫方法。教學(xué)難點人力資源規(guī)劃需求預(yù)測和供給預(yù)測的主要方法；工作分析的主要方法及工作說明書的編寫方法。教學(xué)手段理實一體案例講解小組討論、協(xié)作教學(xué)學(xué)時教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)過程設(shè)計注釋第二章招聘的準備〖理論知識〗第一節(jié)人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵和實質(zhì)（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵一個組織要維持生存和發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。其原因在于：第一，任何組織都處在一定的外部環(huán)境之中，其各種因素均處于不斷地變化和運動狀態(tài)。這些環(huán)境中，政治的、經(jīng)濟的、技術(shù)的等一系列因素的變化，勢必要求組織做出相應(yīng)的變化。而這種適應(yīng)環(huán)境的變化一般都要帶來人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的調(diào)整。第二，組織內(nèi)部的各種因素同樣是無時不刻不在運動著和變化著的，人力因素本身也會處于不斷的變化之中。例如，離退休、自然減員、招聘人員以及企業(yè)內(nèi)部進行的工作崗位調(diào)動、晉升等會導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)的變化。第三，為了保證企業(yè)的生產(chǎn)效率，企業(yè)內(nèi)部也必然要進行人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。因此，為了適應(yīng)組織環(huán)境的變化和技術(shù)的不斷更新，保證組織目標的實現(xiàn)，就必須加強人力資源規(guī)劃，這對當前的中國企業(yè)尤其重要。否則，必然是一方面不合要求的人員大量過剩，另一方面則是某些具有特殊技能和知識人才的緊缺。這就會使企業(yè)的競爭能力和效益難以提高，以致在激烈的競爭中失敗。人力資源規(guī)劃（humanresourceplanning，HRP）又稱人力資源計劃，是指組織為了實現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，完成相應(yīng)的經(jīng)營目標，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對組織人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定合理的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃是組織整體規(guī)則和戰(zhàn)略的有機組成部分。要理解人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵，必須把握以下幾點：（1）人力資源規(guī)劃制定的依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標，組織戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃具有導(dǎo)向作用，人力資源規(guī)劃必須反映組織的戰(zhàn)略意圖。（2）人力資源規(guī)劃的主要工作是預(yù)測人力資源的供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施，實現(xiàn)人力資源的供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃的目標是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人利益的實現(xiàn)。圖2-1反映了人力資源規(guī)劃的目標及其關(guān)注點。人力資源規(guī)劃的關(guān)注點人力資源規(guī)劃的關(guān)注點（1）需要多少人。（2）員工用具備怎樣的技術(shù)、知識和能力。（3）現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要。（4）是否需要對員工進行培訓(xùn)。（5）是否需要進行招聘，何時需要新員工。（5）培訓(xùn)或招聘何時開始。（6）如果必須裁員，應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對措施。（7）除了積極性、責任心外是夠還有其他的人員因素可以開發(fā)利用人力資源規(guī)劃的目標（1）得到和保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員；充分利用現(xiàn)有人力資源。（2）預(yù)測組織中潛在的人員過剩或人力不足。（3）建設(shè)一支高素質(zhì)、適用性強的員工隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力。（4）減少組織在關(guān)鍵或緊急情況下對外部招聘的依賴性 圖2-1人力資源規(guī)劃的目標及其關(guān)注點人力資源規(guī)劃對組織目標的服從不能以犧牲員工利益為代價，應(yīng)綜合平衡。組織的人力資源規(guī)劃要為員工的自我發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，組織應(yīng)該充分發(fā)揮每個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，要不斷提高員工的工作效率，從而最終實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標。在考慮組織經(jīng)營目標的同時，組織應(yīng)該關(guān)心每個員工的利益和發(fā)展要求，要引導(dǎo)他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人的自我價值。（二）人力資源規(guī)劃的實質(zhì)人力資源規(guī)劃是在預(yù)測組織未來的任務(wù)和環(huán)境的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過程，因而具有動態(tài)性的特征，其實質(zhì)就是實現(xiàn)組織人力資源供給和需求的平衡。要準確理解人力資源規(guī)劃的實質(zhì)，必須把握以下要點:（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下制定。（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)該包括兩部分的活動，一是對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預(yù)測；二是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施，實現(xiàn)供需平衡。（3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測要從數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)這三方面進行，做到數(shù)量合適、質(zhì)量合格、結(jié)構(gòu)合理。二、人力資源規(guī)劃的類型和內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃的類型1.長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃按照時間跨度不同，人力資源規(guī)可劃分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。長期規(guī)劃是指5～10年或更長的戰(zhàn)略性計劃，比較抽象，主要確立組織的人力資源戰(zhàn)略；中期規(guī)劃介于長期規(guī)劃和短期規(guī)劃之間，一般在一年以上、五年以內(nèi)，主要是指根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來制定的人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃；短期規(guī)劃一般是指一年以內(nèi)的執(zhí)行計劃，主要是作業(yè)性的行動方案，一般而言，其任務(wù)清晰、目標明確，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實。2.總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃按照層次不同，人力資源規(guī)劃分為總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃。總體規(guī)劃是指規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理和開發(fā)的總目標、總政策、實施步驟以及總預(yù)算的安排；業(yè)務(wù)規(guī)劃是人力資源總體規(guī)劃的進一步展開和細化，包括人員補充規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員晉升規(guī)劃、人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃等。（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1.總體規(guī)劃的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃側(cè)重于人力資源總的、概括性的謀略以及有關(guān)重要方針、政策和原則。總體規(guī)劃的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：（1）闡述組織在組織戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)對各種人力資源需求和各種人力資源配置的總體框架。（2）闡述與人力資源管理方面有關(guān)的重要方針、政策和原則，如人才的招聘、晉升、降職、培訓(xùn)與開發(fā)、獎懲和福利等方面的重大方針和政策。（3）確定人力資源投資的預(yù)算。在確定人力資源投資的預(yù)算時，要強化人力資源費用預(yù)算與控制管理意識。2.業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的具體實施和人力資源管理具體業(yè)務(wù)的部署。以下介紹幾個重要的人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容：（1）人員補充規(guī)劃。人員補充規(guī)劃是組織人事政策的具體體現(xiàn)，目的是合理填補組織中長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。人員補充規(guī)劃與人員晉升規(guī)劃是密切相關(guān)的。受到人員晉升規(guī)劃的影響，組織內(nèi)的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。這也說明，低層次人員的吸收、錄用，必須考慮若干年后的使用問題。人員補充規(guī)劃的目標涉及人員的類型、數(shù)量、層次以及對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善等。人員補充規(guī)劃的政策包括人員的資格標準、人員的來源范圍、人員的起點待遇等。人員補充規(guī)劃的步驟包括制定補充人員標準、招聘、甄選和錄用等一系列工作。人員補充規(guī)劃的預(yù)算為組織用于人員獲取的總體費用。（2）人員配置規(guī)劃。人員配置規(guī)劃是對中長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員的安置和調(diào)配規(guī)劃。組織中各個部門、職位所需要的人員都有一個合適的規(guī)模，這個規(guī)模是隨著組織內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化而變化的。人員配置規(guī)劃就是要確定這個合適的規(guī)模以及與之對應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)是怎樣的，這是確定組織人員需求的重要依據(jù)。人員配置規(guī)劃的目標包括部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換等。人員配置規(guī)劃的政策包括確定任職條件、職位輪換的范圍和時間等。人員配置規(guī)劃的預(yù)算按人員使用規(guī)模、類別和人員狀況來確定。（3）人員晉升規(guī)劃。人員晉升規(guī)劃實質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務(wù)對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度來看，有計劃的提升會滿足員工自我實現(xiàn)的需求。人員晉升規(guī)劃的目標是后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善、組織績效的提高。人員晉升規(guī)劃的政策涉及制定選拔標準和資格、確定使用期限和晉升比例，如晉升到上一級職務(wù)的平均年限和晉升比例。人員晉升規(guī)劃的預(yù)算是職位變化引起的薪酬的變化。（4）人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標是為企業(yè)中長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務(wù)的要求。把人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃與人員晉升規(guī)劃、人員補充規(guī)劃聯(lián)系在一起的時候，培訓(xùn)的目的性就明確了，培訓(xùn)的效果也就明顯提高了。培訓(xùn)開發(fā)的目標是員工素質(zhì)與績效的改善、組織文化的推廣、為員工上崗提供指導(dǎo)等。人員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃需要組織制定支持員工發(fā)展的終身教育政策，以及培訓(xùn)時間和待遇的保證政策等。人員培訓(xùn)開發(fā)的預(yù)算包括培訓(xùn)投入的費用和由于脫產(chǎn)學(xué)習(xí)造成的間接誤工費用等。（5）員工關(guān)系規(guī)劃。員工關(guān)系規(guī)劃的目標是提高工作效率、改善員工關(guān)系、降低離職率。員工關(guān)系規(guī)劃的政策是制定參與管理的政策和措施、對“合理化建議”獎勵的政策和措施、有關(guān)團隊建設(shè)和管理溝通的政策和措施等。員工關(guān)系規(guī)劃的預(yù)算包括用于鼓勵員工團隊活動的費用支持，用于開發(fā)管理溝通的費用支出，以及有關(guān)的獎勵基金與法律訴訟費用等。（6）退休解聘規(guī)劃。退休解聘規(guī)劃的目標是降低老齡化程度，降低勞動力成本，提高勞動生產(chǎn)率。其有關(guān)的政策是制定退休和返聘政策、制定解聘程序。其涉及的預(yù)算包括安置費、人員重置費、返聘津貼等。三、人力資源規(guī)劃的作用在人力資源管理的所有職能中，人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和前瞻性。科學(xué)技術(shù)瞬息萬變，而競爭環(huán)境也變化莫測。這不僅使得人力資源預(yù)測變得越來越困難，也變得更加緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求做出科學(xué)預(yù)測，以保證在組織需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。人力資源規(guī)劃的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）有利于組織戰(zhàn)略目標的制定和完善人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要保證。人力資源規(guī)劃既要對組織的人力資源的現(xiàn)狀進行分析，又要預(yù)測其發(fā)展變化趨勢，對組織的人力資源管理的各項活動進行動態(tài)的調(diào)整。人力資源規(guī)劃有助于組織以發(fā)展的視角制定和完善組織的戰(zhàn)略目標，從而增強組織的生存和發(fā)展能力，提高組織的核心競爭能力。（二）增強組織對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性影響組織生存和發(fā)展的外部環(huán)境因素總是處在不斷的變化之中的，因而要求組織在戰(zhàn)略、生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷等策略方面不斷地做出相應(yīng)的變化。這樣就會直接或者間接地影響組織人員隊伍的構(gòu)成。同時，外部環(huán)境的變化要求組織內(nèi)部進行各種變革，這也必然導(dǎo)致組織對人員結(jié)構(gòu)和需求的相應(yīng)變化。為了克服環(huán)境變化可能對組織帶來的消極影響，人力資源規(guī)劃必須前瞻性地考慮招聘、培訓(xùn)和員工的發(fā)展政策。人力資源規(guī)劃就是要預(yù)見組織變化將要產(chǎn)生的組織對人力資源需求的變化，并及早進行準備，這樣就有助于減少未來的不確定性，增強組織對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性。（三）確保組織生存和發(fā)展的過程中對人力資源的需求人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定必要的人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略，從而確保組織在生存和發(fā)展的過程中對人力資源的需求。（四）有效控制人力資源成本，提高人力資源利用效率人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益，能夠預(yù)測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖瑢T工的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)控制在合理的范圍內(nèi)，通過人力資源規(guī)劃預(yù)測組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，做到適人適位。同時，通過培訓(xùn)、考核等活動的開展進行人員的開發(fā)和調(diào)配，使人員配備不斷達到優(yōu)化組合，讓員工較大限度地發(fā)揮自己的才能和作用，提高員工的工作效率，從而最大限度地削減經(jīng)費、降低成本，創(chuàng)造最佳效益，提高競爭優(yōu)勢。這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。（五）促進組織的人力資源管理活動的開展人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是組織開展各項人力資源管理工作的依據(jù)，發(fā)揮著促進人力資源管理活動的開展、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項人力資源管理職能的作用。人力資源規(guī)劃與其他人力資源管理職能的關(guān)系如下：1.人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略目標的關(guān)系人力資源規(guī)劃的任務(wù)就是確保組織在需要的時候能獲得一定數(shù)量的、具有一定技能要求的員工。因此，人力資源規(guī)劃必須建立在組織戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，同時要成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。2.人力資源規(guī)劃與工作分析和業(yè)績評估的關(guān)系工作分析和業(yè)績評估為人力資源規(guī)劃的制定提供了信息。通過工作分析，人力資源規(guī)劃的制定者能夠了解現(xiàn)有和未來的工作崗位的設(shè)置狀況，每個崗位需要的人員數(shù)量，以及每個崗位人員應(yīng)該具有的知識、技能和經(jīng)驗，預(yù)測未來組織對人力資源需求的數(shù)量和種類。業(yè)績評估可以使人力資源規(guī)劃制定者了解現(xiàn)有員工的能力結(jié)構(gòu)、技能水平是否能夠滿足組織戰(zhàn)略目標的要求。3.人力資源規(guī)劃與人員招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬管理的關(guān)系人力資源規(guī)劃是人員招聘與選拔的基礎(chǔ)，它使組織了解哪些位置需要補充員工，補充多少員工，需要員工具有何種技能；所需員工能否從組織內(nèi)部得到滿足，是否需要從組織外部進行招聘；如果在組織內(nèi)部招聘，現(xiàn)有員工是否需要培訓(xùn)才能適應(yīng)新的崗位，需要什么培訓(xùn)，培訓(xùn)何時開始；等等。因此，人力資源規(guī)劃也是組織人員培訓(xùn)開發(fā)計劃的基礎(chǔ)，人員培訓(xùn)開發(fā)又涉及員工的職業(yè)生涯計劃，而職業(yè)生涯計劃和人員培訓(xùn)計劃可為員工提供更為廣闊的發(fā)展空間。如果組織內(nèi)部現(xiàn)有人員無法滿足組織發(fā)展的需要，必須通過外部招聘解決，那么，薪酬將成為一個關(guān)鍵因素。組織所需的人力資源的數(shù)量和類型，以及這類人員在勞動力市場的供給狀態(tài)都將影響組織的薪酬政策。組織提供的薪酬具有競爭力，才有可能吸引和雇用到高素質(zhì)的人員，也才有可能留住現(xiàn)有員工。人力資源規(guī)劃與其他人力資源管理職能的關(guān)系如圖2-2所示。組織目標組織目標盈利能力、成長性、生產(chǎn)水平、服務(wù)水平等成本人力資源規(guī)劃明確滿足未來工作需求和組織目標所需的人員數(shù)量及知識、技能要求招聘與選拔明確了招聘目標所需人員的數(shù)量、類型及招聘途徑培訓(xùn)開發(fā)明確了未來工作的要求，是開發(fā)和培訓(xùn)的基礎(chǔ)薪酬管理薪酬政策的制定受人員類型和素質(zhì)以及該類人員在勞動力市場供求狀況的影響業(yè)績評估為規(guī)劃制定者提供現(xiàn)有人員業(yè)績水平及能力狀況的信息需求的信息圖2-2人力資源規(guī)劃與其他人力資源管理職能的關(guān)系（六）有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性。只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。四、人力資源規(guī)劃的程序為了有效地實現(xiàn)企業(yè)目標，人力資源規(guī)劃必須按照一定的程序進行。人力資源規(guī)劃包括四個基本步驟，如圖2-3所示。外部環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟、法律、人口、交通、文化、教育、市場競爭、勞動力市場、政策、勞動力擇業(yè)期望與傾向等。經(jīng)營戰(zhàn)略目標任務(wù)、產(chǎn)品組合、市場組合、經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn)技術(shù)、競爭重點、財務(wù)及利潤目標等組織管理組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理風格、組織氛圍、薪酬方案、企業(yè)文化等人力資源現(xiàn)狀素質(zhì)結(jié)構(gòu)、損耗與流動、人力成本、聘用升遷、退休等人力政策，以及員工價值觀，員工需求，員工潛力等人力資源需求預(yù)測（各類、各級）人力資源供給預(yù)測（內(nèi)部、外部）調(diào)查分析人力資源總體規(guī)劃預(yù)測供需人力資源目標、政策和內(nèi)容人力資源規(guī)劃的實施、評估與反饋制定規(guī)劃實施與評估圖2-3人力資源規(guī)劃的程序（一）調(diào)查分析階段調(diào)查分析階段是準備階段，其工作主要是信息收集。信息收集是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，通過調(diào)查、分析涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息，為后續(xù)階段的工作做好資料準備。影響人力資源規(guī)劃的信息主要有以下幾個方面：1.組織外部環(huán)境信息組織外部環(huán)境是指影響組織正常經(jīng)營的外部因素，如組織所在地的政治、經(jīng)濟、文化、法律、人口和社會環(huán)境等。組織外部環(huán)境中最重要的因素是勞動力市場、行業(yè)發(fā)展狀況、政府的政策和職業(yè)價值觀等。（1）勞動力市場。勞動力市場是企業(yè)外部的一個人才蓄水池，它為企業(yè)提供所需的人才儲備，它是時刻發(fā)生變化的。勞動力市場的供給變化會影響企業(yè)對人力的實際購買，勞動力市場人才的素質(zhì)也決定了企業(yè)對人員的錄用。企業(yè)員工的能力在很大程度上決定著企業(yè)能否順利地完成自己的目標。由于可從企業(yè)外部聘用新的員工，因而會間接地影響企業(yè)的用工規(guī)模。除此之外，還有很關(guān)鍵的一點，即勞動力的價格會直接影響企業(yè)的經(jīng)營成本。因此，在制定人力資源規(guī)劃的時候，這也是必須納入考慮的因素。（2）行業(yè)發(fā)展狀況。行業(yè)發(fā)展狀況構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的一個大背景，當行業(yè)發(fā)展不景氣時，從事這個行業(yè)的企業(yè)會不可避免的受到影響，會縮小經(jīng)營規(guī)模。這就要求企業(yè)對其先前制定的人力資源規(guī)劃進行調(diào)整。同樣的，當某個行業(yè)發(fā)展快速、繁榮時，這個行業(yè)的企業(yè)也會乘勢迅速發(fā)展，相應(yīng)擴大經(jīng)營規(guī)模，從而需要適當調(diào)整人力資源規(guī)劃。（3）政府的政策。政府的政策好比一個調(diào)節(jié)器，它會有選擇地對企業(yè)行為進行調(diào)整。當企業(yè)的某種經(jīng)營行為正好是政府的政策所提倡和鼓勵的時，那么此類經(jīng)營行為就會比較順利進行，它所對應(yīng)的經(jīng)營目標也會較快地得到實現(xiàn)。因此，企業(yè)會根據(jù)自身的情況，相對調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)重心和人力資源政策。這樣一來，企業(yè)的人員流動調(diào)配和人力制度就會發(fā)生變化，從而進一步推動其人力資源規(guī)劃的調(diào)整。（4）職業(yè)價值觀。職業(yè)價值觀會直接影響人們對職業(yè)的選擇，不同的職業(yè)價值觀會選擇不同的就業(yè)領(lǐng)域或行業(yè)。某些行業(yè)或崗位的社會認同度比較高，相關(guān)組織獲取人力資源就容易一些，反之則困難一些。因此，組織在制定人力資源規(guī)劃時，必須充分考慮到職業(yè)價值觀。2.組織內(nèi)部環(huán)境信息組織內(nèi)部環(huán)境主要包括組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織管理和組織的人力資源現(xiàn)狀等。組織的經(jīng)營戰(zhàn)略是組織的宏觀計劃，對組織內(nèi)所有的經(jīng)營活動都有指導(dǎo)作用。組織管理主要包括組織現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理風格、組織氛圍、薪酬方案、企業(yè)文化等。只有對組織現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、企業(yè)文化等有了充分的了解，才能預(yù)測組織未來對人力資源的需求。組織的人力資源現(xiàn)狀包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、年齡、工作類別、崗位等，有時也涉及員工價值觀、員工潛能等。只有對現(xiàn)有人力資源進行了充分了解和有效利用，人力資源規(guī)劃才能真正實現(xiàn)其價值。（二）預(yù)測供需階段這一階段的主要任務(wù)是在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，使用有效的預(yù)測方法，對組織在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預(yù)測；在預(yù)測完畢之后，對供求數(shù)據(jù)進行比較，從而采取有效的平衡措施。1.人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測包括短期預(yù)測和長期預(yù)測，總量預(yù)測和各個崗位需求預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的典型步驟如下：（1）現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測。（2）未來人力資源需求預(yù)測。（3）未來人力資源流失情況預(yù)測。（4）得出人力資源需求預(yù)測結(jié)果。2.人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測包括組織內(nèi)部供給預(yù)測和組織外部供給預(yù)測。組織內(nèi)部供給預(yù)測即內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測各規(guī)劃時間點上的人員擁有量；組織外部人力資源供給量預(yù)測，即預(yù)測各規(guī)劃時間點上的各類人員的可供給量，主要考慮社會的受教育程度、本地區(qū)的勞動力的供給狀況等。人力資源供給預(yù)測的典型步驟如下：（1）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。（2）外部人力資源供給預(yù)測。（3）將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預(yù)測數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。3.確定人力資源凈需求在對人力資源未來的需求與供給預(yù)測數(shù)的基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測數(shù)進行對比分析，從比較分析中測算出各類人員的凈需求數(shù)。這里所說的凈需求既包括人員數(shù)量，又包括人員的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，即既要確定需要多少人，又要確定需要什么人，數(shù)量和質(zhì)量要對應(yīng)起來。這樣就可以有針對性地進行人員招聘或培訓(xùn)，也為組織制定有關(guān)人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。（三）制定規(guī)劃階段人力資源規(guī)劃的制定是人力資源規(guī)劃程序的實質(zhì)性階段，包括制定人力資源管理目標、人力資源管理政策和人力資源規(guī)劃內(nèi)容。如何進行人力資源的需求和供給的預(yù)測與平衡，下一節(jié)將會詳細地說明。1.人力資源管理目標的制定組織的人力資源管理目標是組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，因此必須以組織的長期計劃和運營計劃為基礎(chǔ)，從全局和長期的角度來考慮組織在人力資源方面的發(fā)展和要求，為組織長期經(jīng)營發(fā)展提供人力支持。人力資源管理目標不應(yīng)該是單一的，而應(yīng)該涉及人力資源管理活動的各個方面，同時在多樣性的目標中，應(yīng)該突出那些關(guān)鍵的目標，關(guān)鍵的目標往往與組織人力資源的主要問題相關(guān)。另外，人力資源管理目標應(yīng)該有具體、明確的表述，一般來說，可以用人力資源管理活動的最終結(jié)果來表述，如“在本年度內(nèi)，每個員工接受培訓(xùn)的時間要達到40小時”“到明年年底，將管理部門的人員精簡1/3”；也可以用工作行為的標準來表達，如“通過培訓(xùn)，受訓(xùn)者應(yīng)該掌握……等技能”。2.人力資源管理政策的制定人力資源管理政策是以開發(fā)具體的人力資源實踐為目標的總體指導(dǎo)原則和行動準則，涉及人力資源活動的各個方面，決定了人力資源管理活動如何開展和進行。組織的每個業(yè)務(wù)部門都可以實施與組織人力資源管理政策相一致的具體的人力資源實踐。影響組織人力資源管理政策的因素主要有兩個方面：一方面是具體情況要素，這些要素來自于組織的外部環(huán)境和組織自身，如勞動力特征、經(jīng)營戰(zhàn)略和條件、管理層理念、勞動力市場、工作任務(wù)和技術(shù)、法律和法規(guī)、社會文化和價值觀等；另一方面是利益相關(guān)者的利益因素，利益相關(guān)者有股東、管理層、員工、政府、社會、工會等。3.人力資源規(guī)劃內(nèi)容的制定人力資源規(guī)劃內(nèi)容的制定主要包括總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃。（1）人力資源總體規(guī)劃的制定。人力資源總體規(guī)劃的制定一般應(yīng)該包括：與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標任務(wù)的說明；有關(guān)人力資源管理的各項政策及有關(guān)說明；內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測；外部人力資源情況與預(yù)測；人力資源凈需求等。（2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定。每一項人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃都包括目標、任務(wù)、政策、步驟和預(yù)算等要素。業(yè)務(wù)規(guī)劃要具體詳細，具有可操作性。例如，一項裁員計劃的內(nèi)容應(yīng)包括：裁員的對象、時間和地點；經(jīng)過培訓(xùn)可以避免裁減人員的情況；幫助裁減對象尋找新工作的具體步驟和措施；裁員的經(jīng)濟補償預(yù)算；其他相關(guān)的問題等。（四）實施與評估階段人力資源規(guī)劃的價值在于實施，在實施過程中需要對規(guī)劃進行定期或者不定期的評估。1.人力資源規(guī)劃的實施人力資源規(guī)劃的實施是一個動態(tài)的過程，包括對規(guī)劃的審核、執(zhí)行、反饋和控制等步驟。（1）對規(guī)劃本身的審核。審核是對人力資源規(guī)劃的質(zhì)量、水平和可行性進行的評價工作，是計劃執(zhí)行前的一個不可或缺的環(huán)節(jié)，它本身也可以是規(guī)劃制定的一項重要的工作內(nèi)容。審核工作必須有組織保證，一般由一個專門的委員會（人力資源管理委員會）來進行，也可以由人力資源部門會同有關(guān)部門經(jīng)理和專家進行。審核主要圍繞以下兩個方面來進行：=1\*GB3①對規(guī)劃的客觀性審核?？陀^性是指人力資源規(guī)劃制定時所依據(jù)的信息是否屬實，考慮是否周到，分析和判斷是否符合實際等。規(guī)劃的客觀性是規(guī)劃的科學(xué)性和可行性的保證。=2\*GB3②對規(guī)劃完整性的審核。完整性的審核是指對規(guī)劃內(nèi)容的覆蓋面、時間進度安排、責任明確性、操作程度等方面的審核。（2）執(zhí)行。執(zhí)行就是逐項落實規(guī)劃的內(nèi)容和要求。執(zhí)行過程要注意以下幾點：=1\*GB3①充分做好各項準備工作，包括相關(guān)資源的準備。②按照規(guī)劃的要求全面執(zhí)行，也就是說，要按照一切主要指標來完成規(guī)劃。③均衡有序，是指執(zhí)行規(guī)劃要遵循規(guī)劃所確定的進度和各項工作的內(nèi)在邏輯，注意它們之間的銜接和協(xié)調(diào)。（3）控制。執(zhí)行過程中需要有效的控制，控制的目的在于保證規(guī)劃的各項具體活動和工作順利地完成，并對規(guī)劃本身進行有效的調(diào)整和修正，以改進和推動企業(yè)的人力資源管理?？刂频氖侄斡袡z查、監(jiān)督和糾正偏差。控制的對象包括人員、預(yù)算、進度、信息等，涉及人力資源管理活動的方方面面。（4）反饋。規(guī)劃的實施情況和結(jié)果要及時地反饋到相關(guān)的人員和部門。反饋可以由實施者進行，也可以由控制者進行，或者由兩者共同進行。2.人力資源規(guī)劃的評估在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的評估。人力資源規(guī)劃的評估包括兩層含義，一是指在實施的過程中，要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預(yù)測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整；二是指要對預(yù)測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預(yù)測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。（1）人力資源規(guī)劃的評估的意義。①通過人力資源規(guī)劃的評估，可以對規(guī)劃的執(zhí)行者造成一定的壓力，防止規(guī)劃的實施流于形式。②在評估和審核過程中，可以廣泛聽取企業(yè)員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不斷完善。③人力資源規(guī)劃是一個長久持續(xù)的動態(tài)過程。依據(jù)企業(yè)內(nèi)外因素的不斷變化，對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的及時評估及調(diào)整有利于企業(yè)適應(yīng)變化了的環(huán)境。（2）評估的內(nèi)容。①是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃。②人力資源規(guī)劃本身是否合理。③將實施的結(jié)果與人力資源規(guī)劃進行比較，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距來指導(dǎo)以后的人力資源規(guī)劃活動。第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測與平衡要保證人力資源規(guī)劃的正確性，必須進行人力資源預(yù)測。所謂預(yù)測，是指利用預(yù)測對象本身的歷史和現(xiàn)狀信息，采用科學(xué)的方法和手段，對預(yù)測對象尚未發(fā)生的未來發(fā)展演變規(guī)律預(yù)先做出科學(xué)的判斷。信息的不確定性注定了預(yù)測的困難及其不完美性。企業(yè)的人力資源預(yù)測是組織在評估和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)，這種假設(shè)必須借助人力資源需求預(yù)測技術(shù)和人力資源供給預(yù)測技術(shù)，只有將兩者結(jié)合起來，才能確定組織各類人員的需求和供給的實際狀況，才能有效地進行人力資源規(guī)劃。供需預(yù)測是一項技術(shù)性較強的工作，其準確程度直接決定了人力資源規(guī)劃的效果和成敗。因此，人力資源需求、供給的預(yù)測與平衡工作是整個人力資源規(guī)劃中最為困難也是最為關(guān)鍵的工作。一、人力資源需求預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測的含義人力資源需求包括總量需求和個量需求，也包括數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面的需求。所謂人力資源需求預(yù)測是指對組織未來一段時間內(nèi)所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等進行的事先估計活動。（二）影響人力資源需求預(yù)測的因素企業(yè)的人力資源需求預(yù)測不僅受到企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況和已有人力資源狀況等諸多內(nèi)部因素的影響，還要受到政治、經(jīng)濟、文化、科技、教育等諸多不可控的企業(yè)外部因素的影響。1.社會因素社會性因素主要包括經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、政府政策、勞動力市場的供求情況、顧客需求。2.企業(yè)因素企業(yè)因素會直接影響人力資源的個量需求。企業(yè)因素主要包括以下五個方面：（1）財務(wù)資源。企業(yè)對人力資源的需求受到企業(yè)財務(wù)資源的約束，企業(yè)可以根據(jù)未來人力資源總成本來推算人力資源需求的最大量。（2）發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和未來的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)提出了要求。企業(yè)目標任務(wù)和生產(chǎn)因素可能的變動會帶來人力資源需求的變動。（3）工作負荷。員工的工作情況、定額和職位工作量等，都會對人力資源需求產(chǎn)生影響。（4）員工流動率。預(yù)期員工流動率包括由辭退、解聘和退休引起的職位空缺情況。員工流動率會影響人力資源需求。（5）生產(chǎn)規(guī)模。企業(yè)擴大經(jīng)營領(lǐng)域或擴大生產(chǎn)規(guī)模、改變經(jīng)營領(lǐng)域等，會引起人力資源需求的變化。（三）人力資源需求預(yù)測的步驟人力資源需求預(yù)測的步驟包括以下幾個環(huán)節(jié)。1.現(xiàn)實人力資源需求分析對現(xiàn)實人力資源需求分析的步驟包括：根據(jù)工作分析的結(jié)果，確定職位編制和人員配置；進行人力資源盤點，統(tǒng)計人員的超編、缺編情況及是否符合任職資格條件；將上述統(tǒng)計結(jié)果與有關(guān)部門主管進行討論，審視和修正統(tǒng)計結(jié)果。2.未來人力資源需求預(yù)測對未來人力資源需求預(yù)測的步驟包括：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，預(yù)測各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門需要增加的職位數(shù)和任職人數(shù)，并進行統(tǒng)計匯總，從而得出未來人力資源需求預(yù)測的數(shù)據(jù)。3.未來流失人力資源預(yù)測對未來流失人力資源預(yù)測的步驟包括：對預(yù)測期內(nèi)的退休人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對未來可能的離職率進行預(yù)測；將統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來可能流失人力資源的數(shù)據(jù)。4.企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失的人力資源需求的結(jié)果進行匯總，得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。（四）人力資源需求預(yù)測的主要方法人力資源需求預(yù)測的方法很多，概況起來有定性預(yù)測法和定量預(yù)測法兩大類。定性預(yù)測法是指預(yù)測人員運用自身的智慧、經(jīng)驗和直覺進行預(yù)測和判斷的預(yù)測方法。定量預(yù)測法是指運用數(shù)學(xué)模型進行預(yù)測的預(yù)測方法。1.定性預(yù)測法（1）主觀判斷法。主觀判斷法是最為簡單的一種預(yù)測方法，是指預(yù)測人員憑借自己以往的工作經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計的一種方法。這種方法主要是憑借經(jīng)驗來進行的，因此它主要用于短期預(yù)測，并且適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。在使用這種方法時，還要求預(yù)測人員必須具有豐富的經(jīng)驗，其預(yù)測的結(jié)果才會比較準確。主觀判斷法的第一步是企業(yè)組織要求下屬各部門根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化的情況，對本單位將來對各種人員的需求進行預(yù)測；把下屬各部門的預(yù)測數(shù)據(jù)進行綜合平衡，預(yù)測出整個組織將來某一時期內(nèi)對各種人員的需求總數(shù)。（2）德爾菲法。德爾菲法是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種主觀預(yù)測方法。比較適合于長期預(yù)測。這種方法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員，對某一問題進行預(yù)測，并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。因此，該方法也稱為專家預(yù)測法。德爾菲法的具體步驟如下：①擬訂主題，設(shè)計調(diào)查表，并附上背景資料。②選擇與預(yù)測課題相關(guān)的專家。③給專家寄發(fā)調(diào)查表，并在規(guī)定時間回收。④對第一輪調(diào)查進行綜合整理，匯總成新的調(diào)查表，再寄發(fā)給專家征求意見。這樣，每個專家在了解其他專家意見的基礎(chǔ)上（匿名方式）做出新的判斷。如此反復(fù)幾輪（一般3～5輪），便可形成比較集中的意見，從而獲得預(yù)測的結(jié)果。運用德爾菲法時要注意：要提供充分的信息，使專家能夠做出正確的判斷；提出的問題應(yīng)該是專家可以回答的問題，如果難度太大或無法給出足夠信息，就不能使用德爾非法，以免得出不正確的結(jié)論；在進行咨詢之前，應(yīng)就有關(guān)事項向各位專家進行一次正式的說明，強調(diào)工作的重要性以及注意事項，以取得他們的合作。2.定量預(yù)測法（1）勞動定額法。勞動定額法是指對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量進行規(guī)定的方法。它的具體操作步驟如下：①依據(jù)以往的歷史數(shù)據(jù)，計算出某一工作每人在單位時間（如每天）的勞動定額（如產(chǎn)量）②根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標計算出要完成的總工作量。③根據(jù)勞動定額與總工作量等計算出所需要的人力資源數(shù)量。【例2-1】假設(shè)某廠生產(chǎn)一件產(chǎn)品需要0.25小時，計劃每天生產(chǎn)3200件產(chǎn)品，每人每天工作8小時，按3％的平均缺勤率計算，那么該廠需要多少生產(chǎn)人員？每天每人生產(chǎn)：8/0.25＝32（件）3200/32＝100（人）100/（1-3％）＝104（人）運用勞動定額法進行人力資源需求預(yù)測時，還應(yīng)考慮多種勞動生產(chǎn)率的變動因素。勞動定額法的計算公式應(yīng)為式中，N表示人力資源需求總量；W表示企業(yè)總的任務(wù)量；q表示該任務(wù)的定額標準；R表示人力資源規(guī)劃期間勞動生產(chǎn)率的變動系數(shù)。R=R1+R2-R3（R1表示企業(yè)技術(shù)進步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)，R2表示經(jīng)驗積累產(chǎn)生的生產(chǎn)率提高系數(shù)，R3表示由勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低的系數(shù)）?！纠?-2】某冰箱生產(chǎn)公司2×18年的年產(chǎn)量為120萬臺，基層生產(chǎn)員工為600人，2×19年計劃增產(chǎn)36萬臺，估計生產(chǎn)率的增長率為0.2。假設(shè)該公司福利良好，基層生產(chǎn)人員不流失，則在2×19年公司至少還應(yīng)招聘多少基層生產(chǎn)人員？2×19年該公司需要的基層生產(chǎn)人員數(shù)為：（1200000＋360000）/[1200000/600×（1＋0.2）]＝650（人）需招聘的基層生產(chǎn)人員數(shù)為：650－600＝50（人）（2）成本分析法。成本分析法主要是從成本的角度進行人力資源需求的預(yù)測，其計算公式為式中，NHR表示未來一段時間內(nèi)需要的人力資源數(shù)量；TB表示未來一段時間內(nèi)需要的人力資源的預(yù)算總額；S表示目前企業(yè)員工的平均工資；BN表示目前企業(yè)員工的平均獎金；W表示目前企業(yè)員工的平均福利；O表示目前企業(yè)員工的平均其他支出；a％表示企業(yè)計劃每個人力資源成本增加的百分數(shù)；T表示未來一段時間的年限?！纠?-3】某公司3年后的人力資源預(yù)算總額是300萬元/月。目前企業(yè)每人的平均工資是2000元/月，平均獎金為500元/月，平均福利是800元/月，平均其他支出是100元/月。公司計劃人力資源成本平均每年增加5%，則公司3年后需要的人力資源總量是多少？NHR＝3000000/[（2000＋500＋800＋100）×（1＋5％×3）]=768（人）（3）趨勢分析法。趨勢分析法是指根據(jù)企業(yè)或企業(yè)各部門過去的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動趨勢并繪制出趨勢曲線，從而對未來企業(yè)整體或各部門的人員需求狀況做出預(yù)測的方法。這種方法比較簡單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業(yè)人力資源變動的趨勢在過去和未來保持一致。實際上，影響人力資源需求的因素（如技術(shù)、勞動生產(chǎn)率、銷售量等）是不斷變化的，如果仍然采用原有的趨勢曲線進行預(yù)測，顯然是難以保證結(jié)果的正確性的。趨勢分析法也稱一元線性回歸分析法，回歸時只考慮一個變量因素。（4）回歸分析法?；貧w分析法是研究自變量與因變量之間變動關(guān)系的一種數(shù)理統(tǒng)計方法。其根據(jù)觀測到的數(shù)據(jù)，通過回歸分析，得到回歸方程，即得到自變量與因變量之間的關(guān)系式。回歸分析法的關(guān)鍵是要建立一個科學(xué)的回歸方程式，用以反映變量和變量之間的關(guān)系。根據(jù)得到的回歸方程式，可以非常方便地在了解一個或一系列變量的基礎(chǔ)上預(yù)測出另外一個變量的數(shù)值?；貧w分析法有一元回歸分析法和多元回歸分析法之分，預(yù)測的回歸方程式中只有一個自變量和一個因變量的，被稱為一元回歸分析法；有多個自變量和一個因變量的，被稱為多元回歸分析法。運用回歸分析法時，首先，要找出對企業(yè)中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等；其次，分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢；最后，根據(jù)這種趨勢對未來企業(yè)員工的需求進行預(yù)測。多元回歸預(yù)測法的預(yù)測結(jié)果較為準確，但使用起來相當復(fù)雜。在實際預(yù)測時，通常可以借助計算機軟件來計算。（5）比率分析法。比率分析法是指通過特殊的關(guān)鍵因素和所需人員數(shù)量之間的一個比率來確定未來人力資源需求的方法。該方法主要是根據(jù)去年的經(jīng)驗，將企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動水平轉(zhuǎn)化為對人力資源的需要。其操作步驟如下：①根據(jù)需要預(yù)測的人員類別選擇關(guān)鍵因素。②根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出關(guān)鍵因素與所需人員數(shù)量之間的比率。③預(yù)測未來關(guān)鍵因素的可能數(shù)值。④根據(jù)預(yù)測的關(guān)鍵因素數(shù)值和比率，計算未來需要的人員數(shù)量。【例2-5】假設(shè)某商學(xué)院2×18年有MBA學(xué)生1500人，2×19年計劃招生增加150人。目前平均每個教師承擔15名學(xué)生的工作量。如2×19年每個教師的工作量保持不變，那么2×19年該商學(xué)院的教師需求量為多少？如每個教師的工作量提高10%，教師需求量為多少？（1）如每個教師的工作量保持不變，則其教師需求量為：（1500＋150）÷15＝110（人）（2）如每個教師的工作量提高10%，則其教師需求量為：（1500＋150）÷[15×（1＋10%）]＝100（人）需要指出的是，比率分析法存在兩個缺陷：一是進行估計時，需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計；二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別人員需求的差異。若考慮到不同類別人員需求，其具體做法是：先根據(jù)過去的業(yè)務(wù)活動水平，計算出每一業(yè)務(wù)活動增量所需的人員相應(yīng)增量，再把對實現(xiàn)未來目標的業(yè)務(wù)活動增量按計算出的比例關(guān)系折算成總的人員需求增量，然后把總的人員需求量按比例折成各類人員的需求量?！纠?-6】某煉油廠根據(jù)過去的經(jīng)驗，若增加1000噸的煉油量需增加15人。該廠預(yù)計一年后煉油量將增加10000噸，折算人員需求量為150人。如果管理人員、生產(chǎn)人員、服務(wù)人員的比例是1∶4∶2，則新增加的150人中，管理人員、生產(chǎn)人員、服務(wù)人員分別為多少？管理人員為：150×1/7＝21（人）生產(chǎn)人員為：150×4/7＝86（人）服務(wù)人員為：150×2/7＝43（人）（6）計算機模擬預(yù)測法。計算機模擬預(yù)測法的操作步驟為：①尋找各種影響人力資源需求的因素。②分析這些因素之間的聯(lián)系，以及這些因素與人力資源需求的聯(lián)系。③借助計算機建立人力資源需求預(yù)測模型。④將未來各種因素可能出現(xiàn)的數(shù)值輸入計算機，模擬未來的環(huán)境，計算機直接輸出人力資源需求方案?！景咐p析】李芳為某公司人力資源部經(jīng)理，王麗為一線管理者。王麗說：“李芳，你說過我要為增加一個銷售人員提供依據(jù)，是什么意思？我10名銷售人員中有1名剛剛辭職，現(xiàn)在需要一個人來頂替他。我到這兒3年了，一直是10個銷售人員，也許很久以前就是這樣。如果我們過去需要他們，那么我們將來也需要他們?！崩罘紤?yīng)該怎樣回答呢？二、人力資源供給預(yù)測（一）人力資源供給預(yù)測的含義人力資源供給預(yù)測就是指對未來某一特定時期內(nèi)能夠供給組織的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)進行的估計。人力資源供給分為外部供給和內(nèi)部供給兩個方面。其中，外部供給是指外部勞動力市場對組織的人力資源供給，內(nèi)部供給是指組織內(nèi)部對未來企業(yè)人力資源的供給。（二）影響人力資源供給預(yù)測的因素1.影響外部供給的因素影響外部供給的因素有很多。一般來說，主要有外部勞動力市場狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等。（1）外部勞動力市場狀況。外部勞動力市場緊張，外部供給的數(shù)量就會少；相反，外部勞動力市場寬松，供給的數(shù)量就會多。（2）人們的就業(yè)意識。如果企業(yè)所在的行業(yè)是人們擇業(yè)時的首選行業(yè)，那么人力資源的外部供給的數(shù)量自然就會多；反之，就比較少。（3）企業(yè)的吸引力。如果企業(yè)對人們有吸引力，人們就愿意到該企業(yè)來工作，企業(yè)的外部人力資源供給的數(shù)量就會比較多；反之，如果企業(yè)不具有吸引力，外部人力資源供給的數(shù)量就會比較少。2.影響內(nèi)部供給的因素影響內(nèi)部供給的因素包括人員數(shù)量的自然變化、人員流動狀況、人員質(zhì)量。（1）人員數(shù)量的自然變化。其主要包括員工的年齡結(jié)構(gòu)、性別、員工身體狀況等方面情況。（2）人員流動狀況。人員流動主要包括由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動兩種情況，人員流動的原因是多方面的。（3）人員質(zhì)量的變化。人員質(zhì)量的變化主要表現(xiàn)為生產(chǎn)率的變化，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就會增加；反之，生產(chǎn)效率降低，內(nèi)部的人力資源供給就會減少。（三）人力資源供給預(yù)測的步驟1.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的步驟企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的步驟如下：（1）進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀。（2）分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和員工調(diào)整歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。（3）向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。（4）將上述情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。2.外部人力資源供給預(yù)測的步驟企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測的步驟如下：（1）分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括企業(yè)所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；企業(yè)所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀，企業(yè)所在地對人才的吸引程度，企業(yè)薪酬對所在地人才的吸引程度，企業(yè)能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬诺奈潭?，企業(yè)本身對人才的吸引程度。（2）分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況，國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策，該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況，全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。3.整體人力資源供給預(yù)測將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。4.確定人員“凈需求”根據(jù)人力資源供給預(yù)測的結(jié)果，結(jié)合人力資源需求預(yù)測的情況，測試出組織規(guī)劃期內(nèi)各類人力資源的余缺情況，從而得到凈需求的數(shù)據(jù)。（四）人力資源供給預(yù)測的方法1.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法（1）技能清單。技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表。這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書及工作能力評價等。技能清單是對員工競爭力的反映，可以用來幫助人力資源部門估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位可能性的大小，決定有哪些員工可以補充組織當前的空缺，幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。技能清單如表2-2所示。表2-2某企業(yè)技能清單姓名：職位部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目大學(xué)碩士博士技能技能種類所獲證書訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機構(gòu)訓(xùn)練時間個人意向你是否愿意承擔其他類型的工作？是否你是否愿意調(diào)換到其他部門工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如有可能，你愿承擔哪種工作？你認為目前最需要的培訓(xùn)是什么？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經(jīng)驗和能力：你認為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？員工的工作興趣、發(fā)展目標、績效水平是不斷變化的。因此，在首次收集技能清單資料的基礎(chǔ)上，應(yīng)每年進行一定的更新和補充。（2）人員替換法。人員替代法也稱職位置換法。它通過對組織中各類管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定組織中各個關(guān)鍵職位的接替人選，然后評價接替人選目前的潛質(zhì)，確定其職業(yè)發(fā)展的需要，考察其職業(yè)目標與組織目標的契合度。其最終目的是確保組織未來有足夠的、合格的管理人員。人員替代法是一種專門對組織中的中、高層管理人員的供給進行有效預(yù)測的方法。人員替換法的典型步驟如下：=1\*GB3①確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作職能范圍。=2\*GB3②確定每一個關(guān)鍵職位上的接替人選。=3\*GB3③評價接替人選的工作情況和是否達到晉升的要求。=4\*GB3④了解接替人選的職業(yè)發(fā)展需要，并引導(dǎo)其將個人的職業(yè)目標與組織目標結(jié)合起來。在實踐中，對于組織內(nèi)重要職位，可用人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給情況，人員替代圖中應(yīng)寫出職位名稱、現(xiàn)職員工姓名，以及接替人姓名及職位、績效與潛力等信息。其大體做法為：第一步，制定一份組織各層次部門管理人員職位的繼任計劃。第二步，每個管理職位確定1～3名候選人，候選人通常從下一級現(xiàn)職管理人員中物色。第三步，每年對現(xiàn)職管理人員和繼任候選人做一次鑒定，并排出候選人的候選次序，當管理職位出現(xiàn)空缺時，由具備晉升條件的繼任候選人替補。（3）人力資源“水池”模型。人力資源“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給的一種方法。該模型從職位出發(fā)進行分析，預(yù)測的是未來某一時間的現(xiàn)實供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行，它可以使用以下公式來預(yù)測每一層次職位的人員流動情況未來供給量＝現(xiàn)有人員的數(shù)量＋流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量對每一職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升，人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)出和離職，如圖2-5所示，某職位的內(nèi)部人員的供給量的計算公式為某職位的內(nèi)部人員的供給量＝A＋B＋C－D－E－F－H－I在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量及總的供給量。（4）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間間隔點上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)，是用于內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的定量方法。該方法的基本思想是找出過去人力資源轉(zhuǎn)移率，以此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。馬爾科夫模型的基本假設(shè)是：在給定的時間段內(nèi)，各類人員都有規(guī)律地從低一級向高一級職務(wù)轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移率是一個固定的比例，或者根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化的歷史分析推算。馬爾科夫模型的步驟如下：①根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算各類人員的轉(zhuǎn)移率，列出轉(zhuǎn)移率的轉(zhuǎn)移矩陣。②統(tǒng)計作為初始時刻點的各類人員分布狀況。③建立馬爾科夫模型，預(yù)測未來各類人員供給狀況。【例2-8】假設(shè)某企業(yè)有四類職位，從高到低依次是高層管理人員、基層管理人員、高級技工、一般技工，分別用A、B、C、D表示；其某年各類人員的分布情況如表2-3所示，人員轉(zhuǎn)移率表示為一個矩陣變動表，如表2-4所示。請預(yù)測該企業(yè)未來人員的分布情況。表2-3某企業(yè)人員的分布情況職位ABCD人數(shù)20406080表2-4人員轉(zhuǎn)移矩陣表職位ABCD離職率A0.80.2B0.10.70.2C0.050.850.050.05D0.150.70.15表2-4中的每一個數(shù)字表示，在固定的時期（通常為1年）內(nèi)，兩類職位之間轉(zhuǎn)移的員工比率，如在任何一年內(nèi)，A類職位的人有80%留在公司；B類職位中的80%留在企業(yè)，其中10%轉(zhuǎn)移到A類職位，70%留在原來的職位。有了各類人員的原始人數(shù)和轉(zhuǎn)移率，就可以預(yù)測出未來的人力資源供給狀況，將初期的人數(shù)與每類的轉(zhuǎn)移率相乘，然后縱向相加，就得到每類職位第二年的供應(yīng)量。第二年企業(yè)人員的分布情況如表2-5所示。表2-5第二年企業(yè)人員的分布情況單位：人職位初期人員數(shù)量ABCD離職A20164B404288C6035133D80125612預(yù)測人員供給數(shù)量2031635927由表2-5可以看出，在第二年中，A類職位的供給量為20，B類職位的供給量為31，C類職位的供給量為63，D類職位的供給量為59，整個企業(yè)的供給量為173，將這一供給的預(yù)測與需求預(yù)測比較，就可以得出企業(yè)在第二年的凈需求。如果要對第三年進行預(yù)測，只需將第二年預(yù)測的數(shù)據(jù)作為期初數(shù)據(jù)就可以了。使用馬爾可夫模型進行人力資源供給預(yù)測的關(guān)鍵是確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表，而在實際預(yù)測時，由于受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率是很難準確確定的，往往都是一種大致的估計，這也就會影響預(yù)測結(jié)果的準確性。2.外部人力資源供給預(yù)測的方法外部人力資源供給預(yù)測的方法主要有以下幾種：（1）文獻法。外部人力資源預(yù)測一般是根據(jù)國家的統(tǒng)計數(shù)據(jù)或者有關(guān)權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計資料，以及社會的總需求量來進行分析的。組織可以通過互聯(lián)網(wǎng)及國家和地區(qū)的統(tǒng)計部門、勞動和人事部門發(fā)布的一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，及時了解人才市場信息；還應(yīng)及時關(guān)注國家和地區(qū)有關(guān)政策和法律的變化情況。（2）直接調(diào)查。組織可以就自身所關(guān)注的人力資源狀況進行調(diào)查。除了與獵頭公司、人才中介機構(gòu)等專門機構(gòu)建立并保持長期的、緊密的聯(lián)系外，還可以與各類院校建立并保持合作關(guān)系，密切跟蹤目標生源的情況，及時了解外部可能為組織提供目標人才的情況。（3）對應(yīng)聘者進行分析。組織可以對應(yīng)聘者和已經(jīng)雇用的人員進行分析，從分析比較中得出未來人力資源供給的相關(guān)信息，如應(yīng)聘者的數(shù)量、來源、學(xué)歷層次、專業(yè)背景及職業(yè)目標等。三、人力資源供需平衡人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)企業(yè)人力資源供求預(yù)測結(jié)果，制定相應(yīng)的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。因此，企業(yè)人力資源供求達到平衡（包括數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)）是人力資源規(guī)劃的目的。組織人力資源的供需失衡是一種必然現(xiàn)象，在組織的管理實踐過程中，人力資源供需完全平衡是很少出現(xiàn)的；即使出現(xiàn)，也是暫時的，不可能存在長期的均衡，這是由組織的動態(tài)性和復(fù)雜性決定的。例如，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源的狀態(tài)是不同的，如表2-6所示。表2-6企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源狀態(tài)企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)象人力資源狀態(tài)擴張階段需求旺盛供不應(yīng)求穩(wěn)定階段數(shù)量上均衡結(jié)構(gòu)失衡衰退階段需求不足供過于求人力資源供需失衡一般有三種情況：人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡；人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下。對人力資源供需失衡的不同狀態(tài)應(yīng)采取不同的平衡方法。（一）總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡?？刹扇∫韵缕胶獯胧海?）進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。（2）對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。（3）進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。（二）供小于求當預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案，以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。（1）從外部招聘人員，包括返聘退休人員、聘用臨時工、小時工等。（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率。（3）降低員工離職率，減少員工流失，進行內(nèi)部調(diào)配。（4）將企業(yè)的某些業(yè)務(wù)外包。以上措施雖是解決組織人力資源供小于求的有效途徑，但最為有效的方法是，通過科學(xué)的激勵機制來調(diào)動員工積極性，或通過培訓(xùn)來提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能或通過改進工藝設(shè)計等來提高勞動生產(chǎn)率，從而減少組織對人力資源的需求。（三）供大于求解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：（1）擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點。（2）永久性的裁員或是辭退員工。（3）鼓勵提前退休或內(nèi)退。（4）對富余員工進行培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。（5）縮短員工的工作時間，并隨之降低工資水平。（6）凍結(jié)招聘。在制定平衡人力資源供求的政策、措施過程中，不可能是單一的供大于求、供小于求，往往最大可能出現(xiàn)的是一些部門人力資源供過于求，而一些部門可能供不應(yīng)求，也許是高層次人員供不應(yīng)求，而低層次人員卻供過于求。因此，應(yīng)具體情況具體分析，制定出相應(yīng)的人力資源部門或業(yè)務(wù)規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次等方面達到協(xié)調(diào)平衡。人力資源供需平衡方法的比較如表2-7所示。表2-7人力資源供需平衡方法的比較人力資源情況方法速度員工受傷害的程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級快高職位調(diào)動快中工作分享快中凍結(jié)雇用慢低退休慢低自然減員慢低再培訓(xùn)慢低人力資源情況方法速度可以撤回的程度供給小于需求加班加點快高臨時雇用快高外包快高再培訓(xùn)后上崗慢高降低流動率慢中從外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低第三節(jié)工作分析工作分析又稱職務(wù)分析，是指完整地確認工作整體，對組織中某一特定工作或職務(wù)的目的、任務(wù)或職責、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集和分析，做出明確的規(guī)定，并確定完成工作所需的能力和資質(zhì)的過程或活動。一、工作分析概述（一）工作分析的內(nèi)容工作分析的成果是工作說明書。工作分析具體包括職位描述和任職者說明兩個方面。1.職位描述職位描述是指獲取職位要素信息、分析職位特征。一般來說，其內(nèi)容主要包括工作崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務(wù)，以及與其他崗位之間的關(guān)系等。2.任職者說明任職者說明主要研究從事某項工作的人員特征，即研究能勝任某項工作并完成目標的任職者必須具備的條件與資格，如工作經(jīng)驗、學(xué)歷、能力特征等。（二）工作分析的任務(wù)工作分析所要回答的基本問題可以用6W1H來概括，具體如下：（1）who，誰來完成這些工作？（2）what，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？（3）when，工作的時間安排是什么？（4）where，這些工作在哪里進行？（5）why，從事這些工作的目的是什么？（6）forwho，這些工作的服務(wù)對象是誰？（7）how，如何進行這些工作？（三）工作分析的時機出現(xiàn)下列情況時，組織通常需要進行工作分析：（1）建立新組織或產(chǎn)生新部門、新工作。（2）組織的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)或業(yè)務(wù)流程的有效運行受到阻礙。（3）組織變革或組織中引入了新流程、新技術(shù)。（4）人力資源管理的各項工作缺乏依據(jù)或者基礎(chǔ)性的信息。（四）工作分析的作用工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。人力資源管理的各個職能均需要通過工作分析獲得一些信息。因此，工作分析在人力資源管理中具有十分重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)在制定人力資源規(guī)劃過程中，不僅要分析組織在動態(tài)環(huán)境中人力資源的需求，而且要通過執(zhí)行某些相應(yīng)的活動來幫助組織適應(yīng)這種變化。人力資源規(guī)劃的過程需要獲得關(guān)于各種工作對于各種技能水平要求的信息，了解滿足組織戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源需要。通過組織內(nèi)各部門間的各項工作分析，可以得到各部門的人員編制情況，為人力資源規(guī)劃提供了各部門的人力需求信息；工作分析了每項工作的責任、任務(wù)、工作時間、工作條件等信息，也確定了組織所需的人力；工作分析所了解的每項工作所需要的不同的知識、技能和能力，為組織確定了人力資源的素質(zhì)。2.工作分析對組織人員的甄選與任用具有指導(dǎo)作用通過開展工作分析，可明確組織中各項工作的目標與任務(wù)，規(guī)定各項工作的要求、責任等，同時提出各職位任職人的心理、生理、技能、知識和品格等要求。在此基礎(chǔ)上，組織可以確定人員的任用標準，通過人員測評可招聘、選拔或任用符合工作需要與要求的合格人員。只有工作要求明確，才能保證人員工作安排的準確，使組織內(nèi)的所有工作人員能盡其才、盡其用。3.工作分析有助于員工培訓(xùn)與開發(fā)工作工作分析已經(jīng)明確規(guī)定了完成各項工作所應(yīng)具備的知識、技術(shù)和能力及其他方面的素質(zhì)與條件等要求。這些素質(zhì)與條件并非所有的人員都能達到工作的要求，這就需要對員工進行培訓(xùn)與開發(fā)。組織應(yīng)根據(jù)工作分析提供的信息，針對不同的工作要求、任職人員的具體情況，設(shè)計不同的培訓(xùn)方案，采用不同的培訓(xùn)方法對不同素質(zhì)人員進行培訓(xùn)，一方面可幫助員工獲得工作必備的專業(yè)知識和技能，以具備上崗任職資格，或提高員工勝任本職工作的能力；另一方面，工作規(guī)范化的培訓(xùn)也可為員工升遷到更高的工作職位做好準備，以提高員工的工作效率。因此，工作分析為員工的培訓(xùn)開發(fā)提供了必不可少的客觀依據(jù)。4.工作分析有利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃通過工作分析對組織中的工作要求和各項工作之間的聯(lián)系的研究，組織可制定出行之有效的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，工作分析也使員工有機會或有能力了解工作性質(zhì)與規(guī)范，制定出適合自身發(fā)展的職業(yè)道路。5.工作分析為績效評估提供了客觀的標準與依據(jù)從人力資源管理程序上看，工作分析是績效考核的前提，工作分析為員工的績效評價的內(nèi)容、標準確定提供了客觀依據(jù)。如果沒有客觀標準，員工的績效評價工作在很大程度上就會帶有不公正性，也不利于調(diào)動員工的工作積極性。6.工作分析有助于薪酬管理方案的設(shè)計勞動者所獲得的勞動報酬的高低主要取決于其從事的工作的性質(zhì)、技術(shù)難易程度、工作負荷、責任大小和勞動條件等，而工作分析正是從這些基本因素出發(fā)的，從而使各項工作在組織中的重要程度或相對價值也得以明確。一般地，工作的職責越重要，工作就越有價值；需要有更多的知識、技能和能力的工作對組織來說更具有價值。以此為依據(jù)制定的薪酬水平保證了工作和擔任本職工作的勞動者與勞動報酬之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使組織內(nèi)員工能獲得公平、合理的報酬。7.工作分析有利于把握員工的安全與健康工作分析反映了完成各項工作的環(huán)境與條件，如說明某項工作是否具有危險性。因此，對在某些危險工作的任職人，組織必須提供安全地工作的預(yù)防措施，確保工作的順利進行且不影響員工的安全與健康。8.工作分析有利于改善員工勞動關(guān)系工作分析為每個工作的任職者提供了客觀標準，成為組織對員工進行提升、調(diào)動或降職的決策依據(jù)；工作分析保障了同工同酬，并使員工明確了工作職責及以后的努力方向，必然使員工積極工作，不斷進??；工作分析獲得的有關(guān)信息可使管理者更為客觀地進行人力資源管理決策。9.工作分析有助于工作設(shè)計工作分析通過人員測定和分析，不斷對工作進行重新設(shè)計和改進，推動各工作在組織中的合理配置，保證生產(chǎn)過程的均衡，協(xié)調(diào)地進行生產(chǎn)要素配置，使之合理化、科學(xué)化，從而提高組織生產(chǎn)效率。二、工作分析的基本流程工作分析是項技術(shù)性非常強的工作。一般來說，工作分析的整個過程一般包括四個階段：準備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。（一）準備階段準備階段的具體工作內(nèi)容如下：1.確定工作分析的目標在進行工作分析之前，首先要明確工作分析的目標，即明確工作分析想要解決什么問題，工作分析的結(jié)果將用在什么地方。工作分析的目標決定著需要收集的信息類別及范圍，以及使用哪些技術(shù)和工具來收集信息。2.成立工作分析小組由組織高層主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織成立由專家或顧問、人力資源部工作人員、各部門負責人、崗位在職人員參加的工作分析小組，確定工作分析小組開展工作的原則與要求。參與工作分析的人員應(yīng)當既有理論知識，又有實踐經(jīng)驗，以便同調(diào)查分析對象進行良好的溝通。3.收集與分析相關(guān)的背景資料通過調(diào)查組織內(nèi)部資料，如組織戰(zhàn)略、組織文化、組織制度、作業(yè)流程、職責分工等，獲得與工作相關(guān)的背景信息。4.向有關(guān)人員做宣傳和解釋與跟工作分析有關(guān)的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好積極配合的心理準備。5.確定調(diào)查與分析的樣本確定調(diào)查與分析的樣本時，應(yīng)注意確定的調(diào)查與分析的樣本具有代表性。（二）調(diào)查階段調(diào)查階段的具體任務(wù)如下：（1）設(shè)計各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱。（2）針對不同的目的、不同的調(diào)查對象靈活運用不同的調(diào)查方法，如面談法、問卷法、觀察法、參與法、試驗法、關(guān)鍵事件法等。（3）廣泛收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)。一方面，提出原有工作描述書與工作規(guī)范書的主要條款不清楚的問題；另一方面，對新工作的所有信息進行收集。一般來說，工作分析中需要收集的信息主要有以下幾類：①工作活動，包括承擔工作所必須進行的與工作有關(guān)的活動和過程；活動的記錄；進行工作所運用的程序；個人在工作中的權(quán)力和責任等。②工作中的人的活動，包括人的行為，如身體行動以及工作中的溝通；工作對人的要求，如精力的耗費、體力的耗費等。③在工作中所使用的機器、工具、設(shè)備以及工作輔助用品，如電話、計算機、傳真機、汽車、對講機、儀器以及車床等。④與工作有關(guān)的有形和無形因素，包括完成工作所要涉及或者要運用的知識，如公司的會計需要運用會計方面的知識，法律事務(wù)主管需要懂得法律知識等；工作中所加工處理的材料；所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。⑤工作績效的信息，如完成工作所耗費的時間、所需要投入的成本及工作中出現(xiàn)的誤差等。需要注意的是，這里只是收集與績效相關(guān)的信息，并不是要制定與各項工作相對應(yīng)的績效目標，后者是分析階段所要完成的任務(wù)。⑥工作的背景條件，包括個人時間；工作的地點，如是在室內(nèi)還是在室外；工作的物理條件，如有沒有噪聲、是不是在高溫條件下等。⑦工作對人的要求，包括個人特征，如個性和興趣；所需要的教育與培訓(xùn)水平；工作的經(jīng)驗等。（三）分析階段分析階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入、全面的分析。實際操作中，收集工作分析的信息的同時，就應(yīng)對這些信息進行分析。分析階段的具體工作內(nèi)容如下：（1）仔細審核已收集到的各種信息，對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等做出等級評定。（2）對工作分析信息進行分類，分析核定有關(guān)工作和工作執(zhí)行人員的關(guān)鍵成分。（3）歸納、總結(jié)工作分析的必需材料和要素，包括關(guān)鍵崗位的職責、任務(wù)、工作關(guān)系和職務(wù)范圍等。（4）針對工作分析提出的問題，提出改進建議，重新劃分工作范圍、內(nèi)容和職責，確保所提出的問題都得到解決。在工作分析階段，對現(xiàn)有的工作概念、內(nèi)容、方法或已經(jīng)不盡合理的，應(yīng)該改善，或者需要做部分更換；發(fā)現(xiàn)原有的一套已經(jīng)過時，必須淘汰，以全新的代替，否則就不能提高工作質(zhì)量和附加值。（四）完成階段完成階段是在前面三個階段工作的基礎(chǔ)上，形成工作分析的最終結(jié)果即工作工作說明書，并將其結(jié)果運用于人力資源管理中。其具體工作內(nèi)容如下：1.編寫工作說明書根據(jù)收集的有關(guān)工作信息形成工作說明書。對工作說明書的項目和內(nèi)容都要敘述得清楚明了且具體，以便為員工更好地完成任務(wù)提供有效的指引。2.結(jié)果應(yīng)用工作說明書運用于實踐中，注重實際工作過程中的反饋信息，不斷完善工作說明書；還要建立工作分析成果的管理制度，對形成的工作說明書等進行存檔。三、工作分析的方法在進行工作分析時，選擇正確的方法是至關(guān)重要的。工作分析的方法也分為兩種：一是以考察工作為中心的工作分析方法；二是以考察員工為中心的工作分析方法。下面我們介紹一些常用的工作分析方法。（一）資料分析法為了降低工作分析的成本，進行工作分析時，應(yīng)當盡量利用現(xiàn)有的資料，對每個工作的任務(wù)、責任、權(quán)利、工作負荷、任職資格等進行大致的了解，為進一步調(diào)查奠定基礎(chǔ)。（二）觀察法觀察法是指在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具，觀察員工的實際工作過程、行為、內(nèi)容、特點、性質(zhì)、工具、環(huán)境等，并用文字或表格形式記錄下來，以收集工作信息的一種方法。使用觀察法必須把握以下操作原則：（1）觀察的工作應(yīng)相對穩(wěn)定，即在一段時間內(nèi)，工作內(nèi)容、工作程序、對工作人員的要求不會發(fā)生明顯的變化。（2）觀察法適用于大量標準化的、周期短的以體力活動為主的工作，不適用于以智力活動為主的工作。（3）要注意工作行為樣本的代表性，有時有些行為在觀察過程中可能未表現(xiàn)出來。（4）觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意，至少不應(yīng)該干擾被觀察者工作。（5）觀察前要寫出詳細的觀察提綱和被觀察者的工作行為標準。觀察法主要用來收集強調(diào)人工技能的那些工作信息，如搬運工、操作員文秘等工作，而不是個人的工作特性。它也可以幫助工作分析人員確定體力與腦力任務(wù)之間的相互關(guān)系。在進行工作分析時，僅采用觀察法通常是不夠的，而是與其他工作分析方法結(jié)合使用。特別是工作中腦力技能占主導(dǎo)地位時更是如此。（三）工作面談法工作面談法是工作分析中大量運用的方法之一，其特點是側(cè)重于對工作本身有關(guān)特征的分析和研究。該方法主要用于對管理職務(wù)的分析。在許多企業(yè)中被推廣和運用。盡管它不如管理職務(wù)描述問卷或工作分析問卷那樣結(jié)構(gòu)完善，但是由于該方法能面對面地交流信息，能得到問卷調(diào)查難以獲得的許多其他信息，如任職人的工作態(tài)度與動機等，因而具有問卷法無法替代的作用。工作分析人員與任職者進行面對面的交談，主要圍繞以下幾個方面的內(nèi)容：（1）工作目標。組織設(shè)立該工作的目的，根據(jù)什么確定對此工作的報酬。（2）工作內(nèi)容。任職者在組織中有多大的作用，其行為對組織產(chǎn)生的影響有多大。（3）工作的性質(zhì)與范圍。這是面談的核心。其主要了解該工作在組織中的上下屬職能關(guān)系，所需的一般技術(shù)知識、管理知識及人際關(guān)系知識，需要解決工作問題的性質(zhì)及解決問題所使用的手段、性質(zhì)等。（4）所負的責任。其主要說明該工作的最終結(jié)果及任職者所要負擔的責任，包括組織、戰(zhàn)略決策、控制和執(zhí)行方面的責任。面談法的優(yōu)點體現(xiàn)在，訪談?wù)呋蚬ぷ鞣治鰧＜乙子诳刂泼嬲勥M程；可以獲得更多的工作信息；對文字理解有困難的任職者，面談法更體現(xiàn)出其優(yōu)勢來。其不足之處在于，訪談?wù)叩挠^點會影響其對工作信息的正確判斷；訪談?wù)咭讖淖陨砝每紤]而導(dǎo)致工作信息失真；訪談?wù)邌柕膯栴}含糊不清，影響信息的收集；訪談法不能單獨使用，要與其他方法結(jié)合使用。（四）問卷調(diào)查法工作分析所需的大量信息可以通過工作分析問卷來獲得。問卷調(diào)查要求在崗人員和管理人員分別對各種工作行為、工作特征和工作人員特征的重要性和頻率做出描述分級，再對結(jié)果進行整理與分析。當工作分析牽涉分布較廣的大量員工時，問卷調(diào)查法是最有效率的方法；問卷調(diào)查法也適用于對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析。問卷調(diào)查法的實施過程如下：1.設(shè)計問卷問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。問卷形式分為開放型和封閉型兩種。開放型問卷由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型問卷由調(diào)查人事先設(shè)計好答案，被調(diào)查人選擇答案。設(shè)計問卷時要做到：提問要準確；問卷表格要精練；語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；問卷前面要有指導(dǎo)語；問題排列要有邏輯，能引起被調(diào)查人興趣的問題放在前面。2.發(fā)放問卷調(diào)查人員在發(fā)放工作分析問卷前，先集合各部門各級主管進行說明，說明內(nèi)容包括工作分析的目的、工作分析問卷的填答及問題解答，還要清楚地告知此次活動不會影響員工現(xiàn)有權(quán)益。在確定各主管皆明了如何進行操作后，由主管輔導(dǎo)下屬進行工作分析問卷的填答。3.填答問卷雖然在工作分析問卷填答前有詳細的說明，但是也免不了會產(chǎn)生一些問題。因此，在此期間，調(diào)查人員必須注意各部門的填寫狀況，并予以協(xié)助。4.回收及整理問卷對于回收的問卷，首先必須檢查填寫是否完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處；若有，便由工作分析與人力資源主管進行討論，判斷是否對此任職者或其主管進行面談，以確認資料收集的正確性。5.形成工作分析成果如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機檔案，則調(diào)查人員無須再將紙質(zhì)問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機文書文件，只要資料確認無誤，即可作為有效資料用于工作分析中，形成工作說明書。問卷調(diào)查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優(yōu)點是費用低、速度快，調(diào)查范圍廣，尤其適合對大量工作進行分析。調(diào)查結(jié)果可實現(xiàn)數(shù)量化，可進行計算機處理。其免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進行工作分析的工作人員水平不一的弱點。問卷法也存在一定的不足，一是對問卷設(shè)計要求較高，設(shè)計比較費工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息；二是不易喚起被調(diào)查對象的興趣；三是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息；四是問卷內(nèi)容需經(jīng)說明，對被調(diào)查者提出的問題進行解答，否則會因調(diào)查者對問題的理解不同而導(dǎo)致收集的信息不準確。（五）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)的工作分析方法。其特點是側(cè)重于對員工本身的特征進行分析和研究，主要目的在于對工作進行行為準則的研究。所謂關(guān)鍵事件，是指工作成功或失敗的行為特征或事件。使用關(guān)鍵事件法進行工作分析時，首先由工作分析者向該工作各個方面有