醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織

高級(jí)管理人員講座創(chuàng)建新世紀(jì)挑戰(zhàn)下突破性發(fā)展戰(zhàn)略和組織醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第1頁目錄XX企業(yè)介紹中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和萬科發(fā)展機(jī)遇XX方法論之1-戰(zhàn)略和組織XX方法論之2-電子商務(wù)戰(zhàn)略醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第2頁XX企業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)-我們經(jīng)過多方面專長(zhǎng)幫助客戶實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第3頁企業(yè)于1926年在美國(guó)芝加哥創(chuàng)建自1985年以來連續(xù)十四年以兩位數(shù)字速度增加，1998年?duì)I業(yè)收入超出12億美元百分之五十以上業(yè)務(wù)在北美以外地域5000多名職員，約4000多名專職咨詢顧問在全球三十多個(gè)國(guó)家設(shè)有65間分支機(jī)構(gòu)在亞洲，我們經(jīng)過在香港、北京、上海、臺(tái)北，東京、漢城、新加坡、吉隆坡、雅加達(dá)、墨爾本、悉尼和惠靈頓分支機(jī)構(gòu)來開展業(yè)務(wù)XX管理顧問有限企業(yè)(A.T.Kearney)是世界上歷史最悠久、最具規(guī)模和最具領(lǐng)先地位管理顧問企業(yè)之一醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第4頁XX企業(yè)在大中國(guó)地域新德里墨爾本悉尼雅加達(dá)東京漢城新加坡香港北京上海吉隆坡臺(tái)北曼谷大中國(guó)地域第一家亞洲地域分支機(jī)構(gòu)于1972年在東京設(shè)置；第一家大中國(guó)地域分支機(jī)構(gòu)于1992年在香港設(shè)置在大中國(guó)地域現(xiàn)有4家分支機(jī)構(gòu)香港北京上海臺(tái)北60余名全職顧問與XX企業(yè)全球網(wǎng)絡(luò)親密相連XX企業(yè)于七十年代進(jìn)入亞洲；于九十年代初在大中國(guó)地域建立分支機(jī)構(gòu)醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第5頁我們領(lǐng)導(dǎo)地位主要反應(yīng)在業(yè)務(wù)上我們提供高價(jià)值管理顧問服務(wù)自成立以來，XX企業(yè)主動(dòng)幫助工商企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)處理因國(guó)際化和日趨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場(chǎng)上一系列策略和經(jīng)營(yíng)性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既蚱髽I(yè)機(jī)構(gòu)高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)服務(wù)我們?cè)诓呗?、?jīng)營(yíng)和技術(shù)上與客戶保持著長(zhǎng)久合作關(guān)系我們尤其擅長(zhǎng)將商業(yè)看法與方案可行性相結(jié)合。不一樣經(jīng)濟(jì)制度和不一樣地域客戶都應(yīng)用了我們所提出方案XX企業(yè)每年大約完成兩千個(gè)項(xiàng)目，我們客戶中80%是原有客戶因?yàn)槲覀兗尤肓穗娮淤Y訊系統(tǒng)企業(yè)(EDS)，所以我們?cè)诩夹g(shù)和實(shí)施方面含有充分資源和能力醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第6頁有形效益利潤(rùn)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改進(jìn)增加股東收益增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)定位降低成本改進(jìn)資產(chǎn)利用率增加市場(chǎng)份額我們經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：幫助我們客戶去贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第7頁變革管理汽車化工制藥金融機(jī)構(gòu)零售和消費(fèi)品通訊和高科技石油和天然氣不動(dòng)產(chǎn)戰(zhàn)略和重組生產(chǎn)制造和供給鏈整合戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略信息技術(shù)電子商務(wù)我們服務(wù)范圍含有廣度和深度…醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第8頁客戶組織功效企業(yè)及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略股東價(jià)值管理經(jīng)濟(jì)價(jià)值組織機(jī)構(gòu)全球化企業(yè)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)管理及運(yùn)作XX企業(yè)咨詢服務(wù)戰(zhàn)略重組及私有化合并后整合業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新戰(zhàn)略采購(gòu)生產(chǎn)運(yùn)作實(shí)施人力資源管理供給鏈整合談判管理銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷及分銷物流儲(chǔ)運(yùn)外購(gòu)變革管理信息技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷信息戰(zhàn)略及處理方案客戶服務(wù)中心/客戶服務(wù)優(yōu)化集中付款風(fēng)險(xiǎn)管理在為各行各業(yè)客戶服務(wù)時(shí)，我們提供服務(wù)貫通組織功效全過程醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第9頁建立多層次客戶關(guān)系和可信度客戶和XX共同組成指導(dǎo)委員會(huì)和行動(dòng)小組主要股東參加項(xiàng)目與客戶建立友好工作關(guān)系每個(gè)項(xiàng)目之后，要做兩次項(xiàng)目評(píng)定85%項(xiàng)目結(jié)果超出客戶預(yù)期滿意度唯一一家有此要求顧問企業(yè)強(qiáng)調(diào)深入了解客戶業(yè)務(wù)、組織構(gòu)架和詳細(xì)問題80%業(yè)務(wù)來自于老客戶利用全球范圍內(nèi)資源為客戶設(shè)計(jì)度身定做處理方案依據(jù)“一個(gè)企業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)，許多客戶均所以發(fā)展成為XX全球客戶XX為客戶服務(wù)有三個(gè)基本指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)這些指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)確保XX能夠?yàn)榭蛻籼峁└邇r(jià)值且實(shí)際可行、卓著成效處理方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely1234.5.共同參加項(xiàng)目隊(duì)伍質(zhì)量確保以長(zhǎng)久關(guān)系為基礎(chǔ)客戶醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第10頁我們客戶關(guān)系反應(yīng)了我們成功歷史ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國(guó)電報(bào)電話美洲銀行博士倫波音施貴寶英國(guó)電訊加拿大國(guó)家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-飛馳歐共體聯(lián)邦快遞法國(guó)電訊飛利浦羅爾斯?羅伊斯索尼美國(guó)聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃通用汽車本田香港電訊IBM韓國(guó)金星九廣鐵路美國(guó)航天總署西門子醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第11頁中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和萬科發(fā)展機(jī)遇醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第12頁高度分散和高收益中國(guó)住宅房產(chǎn)市場(chǎng)給當(dāng)前處于領(lǐng)先地位萬科提供了充分發(fā)展機(jī)遇房產(chǎn)市場(chǎng)高度分散。當(dāng)前全國(guó)住宅產(chǎn)業(yè)約有2.7萬家開發(fā)企業(yè)，最大企業(yè)市場(chǎng)份額也不足0.5%房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè)企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)C1998-199926%23%34%主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增加前景良好。住宅銷售面積，今后兩年內(nèi)預(yù)計(jì)年均增加10%以上第一個(gè)全國(guó)性房地產(chǎn)品牌在不一樣地域經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)成功經(jīng)驗(yàn)一支出眾經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)上融資能力萬科應(yīng)抓住有利時(shí)機(jī)在市場(chǎng)整合之前建立領(lǐng)先市場(chǎng)份額房產(chǎn)市場(chǎng)仍含有很大吸引力萬科今天有利地位應(yīng)該珍惜醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第13頁不停加劇房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正造成名牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成品牌作用正日趨顯著發(fā)達(dá)地域已出現(xiàn)品牌集中趨向，深圳潛在購(gòu)房者中有8.4%絕對(duì)忠誠(chéng)于一兩家發(fā)展商品牌，約38.5%只在5-6家地產(chǎn)發(fā)展商中進(jìn)行選擇和黃集團(tuán)在深圳推出黃浦雅苑時(shí)，認(rèn)購(gòu)數(shù)(付定金)超出樓盤供給數(shù)倍，其品牌效應(yīng)非常顯著土地資源即使為發(fā)展商提供了不一樣發(fā)展起點(diǎn)，但并不能直接變成可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。必須經(jīng)過營(yíng)銷策略變成品牌優(yōu)勢(shì)沒有品牌企業(yè)將一直被排出在第一集團(tuán)之外國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模少，整合是必定趨勢(shì)我國(guó)現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)3萬多家，平均資產(chǎn)為不足4000萬市場(chǎng)仍非常分散1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場(chǎng)22%和18%1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場(chǎng)80%品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)有效策劃與營(yíng)銷要規(guī)模來確保資金起源市場(chǎng)份額太小也無法形成有力品牌名牌效應(yīng)和整合趨勢(shì)促使萬科需要有明確戰(zhàn)略來面對(duì)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)名牌優(yōu)勢(shì)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第14頁各地房地產(chǎn)上市企業(yè)1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率全國(guó)各大城市房地產(chǎn)市場(chǎng)穩(wěn)步增加、潛力巨大，促使各大房產(chǎn)商紛紛考慮向外擴(kuò)張資料起源：中國(guó)資訊行上海廣東福建深圳現(xiàn)有地域外市場(chǎng)可能含有更高收益一個(gè)成功房產(chǎn)商宜眼光久遠(yuǎn)，有計(jì)劃地主動(dòng)向外發(fā)展，并盡早鍛煉在新市場(chǎng)成功運(yùn)作能力各地房地產(chǎn)上市企業(yè)1999年凈資產(chǎn)收益率上海廣東福建深圳醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第15頁

成功企業(yè)正致力于建立未來房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵能力市場(chǎng)研究及定位土地獲取規(guī)劃及設(shè)計(jì)融資建筑市場(chǎng)營(yíng)銷銷售物業(yè)管理主要成功原因詳細(xì)分析表示最主要詳細(xì)市場(chǎng)調(diào)研是正確市場(chǎng)定位基礎(chǔ)房產(chǎn)市場(chǎng)日趨多樣化和個(gè)性化，消費(fèi)者越來越有經(jīng)驗(yàn)。因而在開發(fā)前準(zhǔn)確市場(chǎng)定位已是成功必要條件土地資源是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要部分，但并非是含有決定性作用原因房地產(chǎn)購(gòu)置是一個(gè)很長(zhǎng)選擇過程，越來越多消費(fèi)者會(huì)重復(fù)檢驗(yàn)和比較。良好而超前設(shè)計(jì)及規(guī)劃是最終贏得消費(fèi)者和提升房產(chǎn)聲譽(yù)和忠誠(chéng)度最正確方式含有市場(chǎng)潛力樓盤和聲譽(yù)良好發(fā)展商較易取得貸款國(guó)內(nèi)建筑商數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場(chǎng)房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好成本及建筑質(zhì)量控制能力物業(yè)管理是地產(chǎn)聲譽(yù)主要部分房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)異物業(yè)管理企業(yè)合作，建立長(zhǎng)久用戶忠誠(chéng)度和樓盤聲譽(yù)能力優(yōu)異營(yíng)銷和銷售能力是依據(jù)市場(chǎng)規(guī)律充分利用和有效整合全部資源基礎(chǔ)品牌作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨顯著，成功地產(chǎn)商無不具備仔細(xì)品牌規(guī)劃和傳輸策略市場(chǎng)營(yíng)銷概念應(yīng)貫通于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理全過程關(guān)鍵在于策劃和營(yíng)銷能力，而關(guān)鍵是建立獨(dú)特品牌優(yōu)勢(shì)醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第16頁XX方法論I-戰(zhàn)略和組織醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第17頁

當(dāng)前，成長(zhǎng)是全世界企業(yè)總裁們所面臨首要問題成長(zhǎng)推進(jìn)力是什么？在哪里增加，怎樣增加？增加最正確時(shí)機(jī)是什么？以多快速度增加？怎樣改進(jìn)增加路徑？監(jiān)管放松全球化競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者為導(dǎo)向市場(chǎng)飽和技術(shù)融合加劇競(jìng)爭(zhēng)/不停改變市場(chǎng)要求醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第18頁怎樣將收入增加與價(jià)值增加相結(jié)合，從而取得“創(chuàng)造價(jià)值”增加是全部企業(yè)面臨挑戰(zhàn)簡(jiǎn)單地側(cè)重于收入側(cè)重于效率價(jià)值增加收入增加“創(chuàng)造價(jià)值增加”?一個(gè)企業(yè)怎樣能取得并保持“創(chuàng)造價(jià)值增加”Q1Q2Q3Q4醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第19頁取得突破性成長(zhǎng)要求五個(gè)已經(jīng)驗(yàn)證關(guān)鍵成功原因遠(yuǎn)景目標(biāo)建立清楚、量化并重視發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)經(jīng)過溝通獲取每個(gè)階層認(rèn)同戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)范圍基于利潤(rùn)率和增加性來整理業(yè)務(wù)組合建立強(qiáng)大關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力建立重視發(fā)展、主動(dòng)進(jìn)取領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體培養(yǎng)建立制勝關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立能支持發(fā)展結(jié)構(gòu)統(tǒng)一考評(píng)系統(tǒng)外部發(fā)展經(jīng)過收購(gòu)以取得地域性擴(kuò)展和提升市場(chǎng)份額慎重選擇和整合收購(gòu)對(duì)象突破醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第20頁成功企業(yè)以恰當(dāng)速度發(fā)展，以在企業(yè)陷入僵局和保持控制這二者間取得平衡長(zhǎng)久價(jià)值創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額增加注：*取決于企業(yè)保持現(xiàn)金能力“別讓發(fā)展引誘你….

獲取一定控制!” —MichaelBloomberg,

CEOofBloomberg行業(yè)平均值增加頂值*最正確發(fā)展速度發(fā)展過慢威脅發(fā)展過快威脅人才流失股東信心喪失丟失市場(chǎng)份額吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入招至惡意收購(gòu)破壞企業(yè)文化失去靈活性過高股東期望因?yàn)樵诜窍嚓P(guān)領(lǐng)域過于倉(cāng)促各種經(jīng)營(yíng)，喪失了關(guān)鍵業(yè)務(wù)資源耗竭醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第21頁風(fēng)雨十六年，萬科集團(tuán)經(jīng)歷了從單業(yè)經(jīng)營(yíng)到綜合商社，再確定以全國(guó)范圍城市居民住宅為主業(yè)發(fā)展歷程資料起源：企業(yè)年報(bào)，XX企業(yè)分析84年，萬科集團(tuán)前身注冊(cè)成立，主營(yíng)辦公設(shè)備等進(jìn)口銷售88年，實(shí)現(xiàn)股份制改組，開始進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，發(fā)行A股單業(yè)經(jīng)營(yíng)91年，確立綜合商社之發(fā)展模式，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳輸四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)93年，放棄綜合商社發(fā)展模式，確立了城市居民住宅主導(dǎo)業(yè)務(wù)，同年，發(fā)行B股96年，出讓怡寶食品飲料有限企業(yè)股權(quán)，整合工業(yè)資源92年，跨地域經(jīng)營(yíng)發(fā)展快速，36家聯(lián)營(yíng)從屬企業(yè)遍布15城市95年，萬科十周年慶，總部明確經(jīng)營(yíng)與管理分離，形成集團(tuán)管理模式97年,轉(zhuǎn)讓萬科工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠和萬科供電服務(wù)企業(yè)，完成對(duì)非關(guān)鍵業(yè)務(wù)調(diào)整綜合商社城市居民住宅為主，零售為輔98年以后，在全國(guó)六大城市發(fā)展房地產(chǎn)，形成全國(guó)品牌；同時(shí)萬佳連鎖店在深圳運(yùn)行良好醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第22頁萬科集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及利潤(rùn)率(90-99)備注: (1)因?yàn)槲茨芘缎畔⒅蝎@取98年以前營(yíng)業(yè)額，所以依據(jù)99年其它收入(包含投資收益、補(bǔ)助收入以及營(yíng)業(yè)外收入)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入百分比，假設(shè)90-98年總營(yíng)業(yè)額為主營(yíng)業(yè)務(wù)100.8%

資料起源:企業(yè)年報(bào)，www.p5W.net,XX企業(yè)分析主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年均增加率=33%利潤(rùn)率1

億元人民幣十年來，萬科主營(yíng)業(yè)務(wù)一直保持一個(gè)穩(wěn)步增加態(tài)勢(shì)90-95年是快速增加期，年均增加率高達(dá)47%；95-99年年均增加率降為18%，萬科進(jìn)入了穩(wěn)步增加平臺(tái)。萬科計(jì)劃在實(shí)現(xiàn)100億營(yíng)業(yè)額，這意味著在今后幾年內(nèi)萬科要實(shí)現(xiàn)28%年均增加率。萬科需要新增加動(dòng)力實(shí)現(xiàn)“再次起飛”萬科十年平均利潤(rùn)率為10.3%，在97年全行業(yè)平均利潤(rùn)率僅為負(fù)0.5%情況下，萬科利潤(rùn)率仍保持了較高水平，說明企業(yè)含有很好盈利性。十年以來，萬科集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)快速增加，并保持同業(yè)中較高利潤(rùn)率醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第23頁與華潤(rùn)集團(tuán)跨世紀(jì)聯(lián)手為萬科集團(tuán)注入了新血液、新活力華潤(rùn)入股前土地貯備資金實(shí)力資本運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)缺乏政府資源，土地貯備獲取成本偏高，影響投資回報(bào)率無法參加政府大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā)融資金額有限，自1991年上市以來間僅籌集資金16.57億元人民幣，不能滿足房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)?；⒓s化發(fā)展資金要求未能充分利用資本運(yùn)行伎倆實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和發(fā)展華潤(rùn)入股后華潤(rùn)集團(tuán)是中央企業(yè)工作委員會(huì)管理國(guó)有骨干企業(yè)，含有深厚政府背景萬科將有機(jī)會(huì)參加到政策性較強(qiáng)、扶持力度大政府成片開發(fā)項(xiàng)目中，項(xiàng)目投資收益率也將得到提升華潤(rùn)集團(tuán)總資產(chǎn)600億港元，其中約有200億港元分布于房地產(chǎn)行業(yè)萬科將取得集團(tuán)全力支持，為今后參加大型項(xiàng)目奠定資金基礎(chǔ)華潤(rùn)集團(tuán)擁有半個(gè)多世紀(jì)海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和豐富資本運(yùn)行實(shí)踐萬科能夠充分借助資本市場(chǎng)運(yùn)作，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展資料起源：企業(yè)網(wǎng)上新聞?wù)Y源土地貯備有限多數(shù)項(xiàng)目所處地段不佳華潤(rùn)集團(tuán)在深圳、南京等地都有豐富優(yōu)質(zhì)土地貯備萬科市場(chǎng)規(guī)模和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力將得到很大提升醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第24頁以“中城房網(wǎng)”為依靠，面向國(guó)內(nèi)全部房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，吸引他們將建材采購(gòu)轉(zhuǎn)移到A-housing交易平臺(tái)組建電子商務(wù)企業(yè)，由集團(tuán)董事長(zhǎng)親自掛帥從12月起，萬科各地產(chǎn)企業(yè)建材采購(gòu)(每年總計(jì)約10億元)將經(jīng)過A-housing進(jìn)行招標(biāo)實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部信息化工程,行業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)信息化辦公與管理逐步實(shí)現(xiàn)供求雙方線上競(jìng)價(jià)、線上談判、線上簽約和支付開發(fā)電子商務(wù)網(wǎng)站住宅聯(lián)盟(www.A-)同時(shí)，萬科主動(dòng)利用新經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨大沖擊力，推進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展資料起源：企業(yè)網(wǎng)上新聞已完成或在進(jìn)行中計(jì)劃中建材采購(gòu)領(lǐng)域電子商務(wù)發(fā)展節(jié)約了成本，但萬科依然缺乏一個(gè)可靠全方位電子商務(wù)模式和計(jì)劃以充分利用電子商務(wù)契機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代價(jià)值飛躍圖示醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第25頁萬科主動(dòng)依據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整企業(yè)運(yùn)行方向，但同時(shí)也還面臨一些亟待處理問題宏觀經(jīng)濟(jì)連續(xù)發(fā)展以及國(guó)家支持將促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)總體需求連續(xù)上升普遍來看，高檔房滯銷，中低級(jí)房旺銷行業(yè)規(guī)?；c集約化進(jìn)程加緊增加了對(duì)資金、政府資源及資本運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)要求新經(jīng)濟(jì)提供了巨大發(fā)展?jié)摿?，也帶來了極大沖擊和挑戰(zhàn)希望經(jīng)過地域擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)連續(xù)增加，覆蓋56個(gè)城市人口在100萬以上城市，萬科已經(jīng)進(jìn)入其中6個(gè)。起提倡“新住宅運(yùn)動(dòng)”，將目標(biāo)客戶群定位于“普通人”，開發(fā)中低級(jí)城市住宅成功吸引華潤(rùn)集團(tuán)投資，作為其從屬企業(yè)，取得集團(tuán)大力支持希望經(jīng)過電子商務(wù)網(wǎng)站，節(jié)約成本，整合行業(yè)資源對(duì)于萬科而言，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存房地產(chǎn)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)狀況萬科舉措怎樣深入加緊成長(zhǎng)步伐，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，走在市場(chǎng)整合之前怎樣建立更有效管理架構(gòu)及方式來管理日漸龐大組織體系，吸引并激勵(lì)八方人才怎樣調(diào)整企業(yè)品牌定位，使其更清楚、更有效怎樣整合華潤(rùn)與萬科現(xiàn)有資源和組織，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)怎樣制訂一個(gè)有效電子商務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)中價(jià)值飛躍萬科面臨問題醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第26頁萬科需要有一個(gè)新策略來支持其快速、連續(xù)增加，這個(gè)策略應(yīng)最少要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題市場(chǎng)增加市場(chǎng)份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立預(yù)防新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)覺和投資新增加機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)覺新成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提升質(zhì)量和服務(wù)尋找合作搭檔發(fā)覺市場(chǎng)特殊需求戰(zhàn)略分析市場(chǎng)和增加戰(zhàn)略總戰(zhàn)略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措在哪里發(fā)展?怎樣發(fā)展?萬科位置在哪里？戰(zhàn)略是怎樣？醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第27頁第一個(gè)關(guān)鍵問題：在哪里發(fā)展？市場(chǎng)區(qū)域萬科應(yīng)該怎樣綜合平衡在各個(gè)不一樣經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域上經(jīng)營(yíng)管理力度?萬科應(yīng)該著重現(xiàn)有市場(chǎng)深度開發(fā)還是其它市場(chǎng)廣度開拓?萬科應(yīng)從哪個(gè)地域開始?更大更強(qiáng)更加好更廣新現(xiàn)存在哪里發(fā)展?產(chǎn)品和服務(wù)新現(xiàn)有萬科?醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第28頁第二個(gè)關(guān)鍵問題：怎樣發(fā)展？取長(zhǎng)補(bǔ)短“聯(lián)合作戰(zhàn)”自我完善“主動(dòng)出擊”萬科?外部結(jié)盟并購(gòu)內(nèi)部自力更生內(nèi)向型技術(shù)為主成本為重外向型市場(chǎng)為導(dǎo)向客戶為中心怎樣發(fā)展?經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)資源起源萬科是否應(yīng)靠本身力量發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)?萬科是否應(yīng)經(jīng)過吞并收購(gòu)擴(kuò)大市場(chǎng)范圍和市場(chǎng)份額？萬科是否應(yīng)考慮以合資、合作方式開發(fā)地產(chǎn)?萬科項(xiàng)目開發(fā)應(yīng)怎樣在市場(chǎng)上獨(dú)樹一幟?萬科應(yīng)怎樣樹立品牌形象？醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第29頁示意新企業(yè)組織建構(gòu)基礎(chǔ)關(guān)鍵問題對(duì)P&L變量缺乏控制感覺價(jià)值增量極小不能提供成本有效服務(wù)不能滿足子企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造和維持各部門優(yōu)良表現(xiàn)最大程度利用企業(yè)購(gòu)置力，經(jīng)過不停提升質(zhì)量、服務(wù)、反應(yīng)能力、運(yùn)輸能力、技術(shù)、成原來提供可連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在維系子企業(yè)自治前提下，降低管理費(fèi)用經(jīng)過高質(zhì)量、多部門分析，提供獨(dú)特增值服務(wù)能力幫助子企業(yè)建立和取得世界一流信息系統(tǒng)經(jīng)過知識(shí)與信息共享，將世界一流銷售和市場(chǎng)推廣技術(shù)傳授至分企業(yè)推進(jìn)全企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、政策和流程開發(fā)

“企業(yè)稅”是一個(gè)負(fù)擔(dān)萬科在加速增加、日益龐大過程中，需要近一步強(qiáng)化高效率組織結(jié)構(gòu)和監(jiān)管程序關(guān)于新組織價(jià)值定位分析醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第30頁? 新組織結(jié)構(gòu)中是否充分表達(dá)了“發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃”中確定主要組織發(fā)展需要？“戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃”為了設(shè)計(jì)一個(gè)適用組織結(jié)構(gòu)，首先要處理以下主要問題總經(jīng)理行政人事部銷售部采購(gòu)部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)部信息中心子企業(yè)D子企業(yè)C子企業(yè)B子企業(yè)A新組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作和職能部門專業(yè)化和控制力之間取得最正確平衡并充分實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？? 每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地負(fù)擔(dān)了能夠獨(dú)立完成任務(wù)?跨部門過程是否已經(jīng)最少化了？總企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡(jiǎn)單性和清楚度)？證券部示意醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第31頁以此為依據(jù)，為總企業(yè)選擇組織結(jié)構(gòu)第一個(gè)：按職能部門劃分第二種：按業(yè)務(wù)組合劃分第三種：按地域劃分總經(jīng)理制造銷售人事總經(jīng)理高檔房產(chǎn)水處理總經(jīng)理北京上海營(yíng)銷財(cái)務(wù)其它其它地域模式一：直線結(jié)構(gòu)哪一個(gè)結(jié)構(gòu)最適合萬科總企業(yè)？城市花園其它業(yè)務(wù)醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第32頁第四種：以業(yè)務(wù)組合為基礎(chǔ)，結(jié)合職能部門第五種：以業(yè)務(wù)組合為基礎(chǔ)，結(jié)合地域第五種：以職能部門為基礎(chǔ)，結(jié)合地域總經(jīng)理其它地域深圳上海總經(jīng)理高檔房產(chǎn)城市花園其它人事建筑銷售總經(jīng)理建筑銷售人事以此為依據(jù)，為總企業(yè)選擇組織結(jié)構(gòu)(續(xù))模式二：網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)哪一個(gè)結(jié)構(gòu)最適合萬科總企業(yè)？其它高檔房產(chǎn)城市花園其它其它其它地域深圳上海醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第33頁任何有效總企業(yè)主要任務(wù)是管理下屬子企業(yè)業(yè)績(jī)年度計(jì)劃季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定

年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定實(shí)際與計(jì)劃差距根本原因?qū)ο乱荒暧?jì)劃影響主要策略行動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算主要總企業(yè)支持實(shí)際與計(jì)劃假如存在差距，調(diào)整辦法這些主要活動(dòng)要求總企業(yè)與子企業(yè)交互流程設(shè)計(jì)完備策略計(jì)劃五至十年憧憬主要財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)廣義定義概念子企業(yè)監(jiān)控和管理流程醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第34頁一體化績(jī)效管理方案，使管理人員和員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并創(chuàng)造更高企業(yè)價(jià)值目標(biāo)與資源預(yù)算創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)資源價(jià)值XX企業(yè)金字塔遠(yuǎn)景戰(zhàn)略流程評(píng)定創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略評(píng)定體系+一體化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定體系=績(jī)效管理周期設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)反饋業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定結(jié)果設(shè)計(jì)下一步發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃依據(jù)目標(biāo)評(píng)定業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)激勵(lì)工作說明/規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃主要任務(wù)：設(shè)計(jì)績(jī)效管理周期中主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)主要管理工具及所需表格，例MBO(目標(biāo)管理)表格績(jī)效評(píng)定表格業(yè)績(jī)目標(biāo)及結(jié)果技能/能力要求技能/能力提升發(fā)展計(jì)劃主要項(xiàng)目結(jié)果：業(yè)績(jī)管理周期中主要業(yè)務(wù)流程管理工具及詳細(xì)評(píng)定、管理所需表格醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第35頁評(píng)定/計(jì)劃關(guān)鍵能力獲取關(guān)鍵能力建立企業(yè)內(nèi)完整關(guān)鍵能力定義并定時(shí)更新和預(yù)測(cè)建立并更新企業(yè)完整關(guān)鍵能力數(shù)據(jù)庫(kù)以供內(nèi)部評(píng)定

招聘兼顧當(dāng)前需要和3-5年后人力資源貯備多樣化起源有效篩選方式招聘效果和成本監(jiān)督

新員工加入培訓(xùn)。老職員每隔3-5年也應(yīng)再次參加在職輔導(dǎo)

課程培訓(xùn)設(shè)計(jì)多重晉升型式職位升遷專業(yè)技能級(jí)別提升有計(jì)劃定時(shí)崗位輪換外派擔(dān)任高級(jí)職位建立未來領(lǐng)導(dǎo)人選人才庫(kù)并提供重點(diǎn)培訓(xùn)

保留關(guān)鍵能力培養(yǎng)關(guān)鍵能力健康個(gè)性專業(yè)技術(shù)商務(wù)及管理能力關(guān)鍵能力怎樣能深入吸引和融合八方人才，以確保企業(yè)連續(xù)增加，將成為萬科必須馬上面正確挑戰(zhàn)示意醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第36頁資料起源：XX全球購(gòu)并整合研究(‘97)主要性制訂清楚財(cái)政及整合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高效交流制訂詳盡整累計(jì)劃建立高效新組織結(jié)構(gòu)成功整合策略將完成以下任務(wù)萬科需要有一個(gè)完善策略來完成與華潤(rùn)成功資源與組織整合，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模與集約化飛躍發(fā)展圖示醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第37頁有效整合業(yè)務(wù)組合并建立高效組織結(jié)構(gòu)將驅(qū)動(dòng)萬科業(yè)務(wù)長(zhǎng)久、盈利性發(fā)展萬科業(yè)務(wù)盈利性增加模型發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)整合組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)高協(xié)同效應(yīng)多元化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造業(yè)務(wù)組合價(jià)值交流信息共享和建設(shè)削減成本資源共享價(jià)值定位市場(chǎng)互補(bǔ)企業(yè)監(jiān)管(方向)整合(跨職能)過程管理(業(yè)績(jī))人員發(fā)展總裁議程業(yè)務(wù)組合是否有較高發(fā)展?jié)摿Γ筷P(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是否被充分利用？是否需要深入擴(kuò)展關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力？發(fā)展戰(zhàn)略是否定識(shí)到并取得跨企業(yè)、跨部門協(xié)同效應(yīng)？未來五年資產(chǎn)回報(bào)率目標(biāo)是什么？為了優(yōu)化這些協(xié)同效應(yīng)，有哪些局限，需要哪些資源？業(yè)務(wù)整合/協(xié)同效應(yīng)企業(yè)監(jiān)管結(jié)構(gòu)模型？怎樣協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門能力?怎樣重新定義職能、責(zé)任、業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)系統(tǒng)？組織結(jié)構(gòu)醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第38頁XX方法論II-電子商務(wù)戰(zhàn)略醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第39頁萬科企業(yè)面臨挑戰(zhàn)設(shè)計(jì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式建立適當(dāng)聯(lián)盟/合作關(guān)系以支持電子商務(wù)模式設(shè)置符合新戰(zhàn)略要求新電子商務(wù)戰(zhàn)略對(duì)萬科企業(yè)挑戰(zhàn)按計(jì)劃和進(jìn)度實(shí)施建立電子商務(wù)計(jì)劃需具備能力確定業(yè)務(wù)模式，包含目標(biāo)市場(chǎng)，新能力，預(yù)期收益確定，建立和管理與新聯(lián)盟和合作搭檔關(guān)系充分利用現(xiàn)有新技術(shù)增強(qiáng)電子業(yè)務(wù)能力管理復(fù)雜業(yè)務(wù)往來和IT系統(tǒng)實(shí)施利用電子交易知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和洞察力盡管電子商務(wù)提供巨大潛力，萬科企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)還將面臨一系列挑戰(zhàn)制訂萬科未來電子商務(wù)戰(zhàn)略框架醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第40頁萬科需要一個(gè)完善電子商務(wù)發(fā)展策略以支持企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代價(jià)值飛躍，這個(gè)策略應(yīng)回答六大主要問題萬科電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)怎樣定位來滿足業(yè)務(wù)范圍中還未被實(shí)現(xiàn)需求？2需要建立、取得或經(jīng)過聯(lián)盟鞏固哪些能力？4電子商務(wù)戰(zhàn)略預(yù)期回報(bào)和現(xiàn)金流情況怎樣？6在萬科業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)部運(yùn)作中(住戶、建承包商、物業(yè)管理，品牌聯(lián)營(yíng)和采購(gòu)等)，有哪些還未被滿足需求？1新電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)提供什么類型產(chǎn)品/服務(wù)？3電子商務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)怎樣構(gòu)架，來抓住其所針正確目標(biāo)市場(chǎng)機(jī)會(huì)？5建立新電子商務(wù)業(yè)務(wù)所需處理問題萬科應(yīng)怎樣讓新電子商務(wù)業(yè)務(wù)來支持企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略和管理效率提升？醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第41頁當(dāng)前，中國(guó)仍處于電子商務(wù)發(fā)展早期興起成長(zhǎng)信息化

滲透

階段1階段2階段3階段4全球化階段5網(wǎng)絡(luò)用戶開始出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)發(fā)展快速終端設(shè)備(如個(gè)人電腦)價(jià)格下降傳統(tǒng)消費(fèi)方式開始受到影響網(wǎng)絡(luò)用戶群快速發(fā)展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)集中在門戶服務(wù)，內(nèi)容/信息及電子郵件決大部分服務(wù)是無償網(wǎng)上廣告及網(wǎng)上交易開始發(fā)展整個(gè)社會(huì)信息化加緊互聯(lián)網(wǎng)接入愈加廉價(jià)和方便電子商務(wù)繼續(xù)發(fā)展，并展現(xiàn)多樣化使用傳統(tǒng)媒體，價(jià)值取向受到?jīng)_擊網(wǎng)絡(luò)用戶遍布社會(huì)生活電子商務(wù)連續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)行業(yè)全方面進(jìn)入電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)滲透到供給鏈每一步驟，并取代傳統(tǒng)商業(yè)模式網(wǎng)絡(luò)在全球范圍廣泛應(yīng)用電子商務(wù)能夠有效配置全球資源網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)全方面發(fā)展特點(diǎn)中國(guó)當(dāng)前發(fā)展階段醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第42頁在電子商務(wù)開啟以前，必須先要克服四個(gè)主要障礙在中國(guó)發(fā)展電子商務(wù)主要障礙市場(chǎng)規(guī)模有限物流和分銷系統(tǒng)不完善支付/安全系統(tǒng)不完善傳統(tǒng)購(gòu)置習(xí)慣用戶基礎(chǔ)人數(shù)少供給產(chǎn)品種類有限現(xiàn)貨購(gòu)置方式占主導(dǎo)地位對(duì)網(wǎng)上購(gòu)置持懷疑態(tài)度電子支付系統(tǒng)尚不完善信用卡滲透率低，信用安全系統(tǒng)尚不成熟物流和分銷成本高服務(wù)沒有確保送貨時(shí)間服務(wù)人員要建立一套成功業(yè)務(wù)模式，萬科需要考慮怎樣防止這些障礙醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第43頁信息產(chǎn)業(yè)部調(diào)查結(jié)果：需深入研究起源: 中國(guó)信息庫(kù)，依據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部于1999年對(duì)521家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查不過，研究表明只有1/4企業(yè)已經(jīng)或正計(jì)劃發(fā)展電子商務(wù)方面能力7%15%30%48%已進(jìn)行短期內(nèi)將施行當(dāng)前尚無需要因?yàn)槿狈玖私夂湍芰Γ蠖鄶?shù)企業(yè)在等候該市場(chǎng)成熟有些企業(yè)在還未了解所需技能以前就盲目地進(jìn)入了該領(lǐng)域

要進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，萬科必須了解哪些能力是他們需要去具備，以及怎樣去取得這些能力醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第44頁在新經(jīng)濟(jì)中，數(shù)字技術(shù)創(chuàng)造了一系列機(jī)會(huì)…優(yōu)化內(nèi)部流程，充分利用知識(shí)更智能化組織…在整個(gè)價(jià)值鏈中，創(chuàng)造了更深入、更豐富市場(chǎng)更智能化市場(chǎng)供給商用戶…每件商品都含有信息成份更智能化產(chǎn)品醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第45頁環(huán)境/小區(qū)內(nèi)容商務(wù)連接電子商務(wù)空間服務(wù)銷售產(chǎn)品加工采購(gòu)原料46/S2202ATK電子商務(wù)空間巨大能夠包含許多不一樣角色和定位醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第46頁關(guān)鍵任務(wù)是確定萬科電子商務(wù)應(yīng)在在線市場(chǎng)中怎樣定位以支持發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施行業(yè)價(jià)值鏈服務(wù)交易獲取客戶開發(fā)環(huán)境信息/內(nèi)容硬件整合網(wǎng)絡(luò)客戶需求整合者服務(wù)整合者信息技術(shù)交易實(shí)現(xiàn)者內(nèi)容/產(chǎn)品創(chuàng)造者客戶需求滿足者在線市場(chǎng)制造者處理方案集成商基礎(chǔ)架構(gòu)供給商交易執(zhí)行者軟件供給商關(guān)鍵能力需求關(guān)鍵回答下列問題電子商務(wù)對(duì)萬科企業(yè)整體企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)起什么作用？電子商務(wù)商業(yè)目標(biāo)應(yīng)該是什么？哪種角色最能有效利用萬科企業(yè)現(xiàn)有能力和資源？哪種在線角色提供最高收益和增加潛力？最終，萬科可能可在在線世界中選擇各種角色醫(yī)療行業(yè)如何創(chuàng)立突破性發(fā)展戰(zhàn)略與組織第47頁比如，在傳統(tǒng)B2B市場(chǎng)模式中，萬科可考慮從單一在線采購(gòu)者向集成采購(gòu)促成者發(fā)展在線銷售者在線購(gòu)置者單一單一各種單獨(dú)各種集合銷售者通用汽車；福特；通用電氣；Telstra集合購(gòu)置促成者LSN:Kellogs/Sears;Tyco/DeltaAir/EDS;ColesMyerGroup澳大利亞大