轉(zhuǎn)型決定成敗DOC

轉(zhuǎn)型決定成敗中國商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，企業(yè)同樣面臨觀念以及組織上的變革暗流

對于中國企業(yè)界來說，幾年來一直引起他們高度敏感的幾個詞是“戰(zhàn)略”、“模式”、“轉(zhuǎn)型”和“執(zhí)行”。這種變化比起僅僅關(guān)注政府關(guān)系或者銀行融資來說，當(dāng)然是很大的一個進(jìn)步。不過，對于還顯得比較年輕（較為成型的企業(yè)普遍只有10歲左右，部分20歲的還能領(lǐng)跑的企業(yè)已經(jīng)屬于不可多得）的中國企業(yè)集群來說，如何面對和把握這個龐大市場莫測的未來，顯然還需要他們?yōu)榇宿D(zhuǎn)變和付出更多。

由物質(zhì)短缺時代進(jìn)入物質(zhì)過剩時代，由買方市場進(jìn)入賣方市場。在今天的中國，已經(jīng)有越來越多的輿論，開始反思體制改革近30年來的企業(yè)發(fā)展模式是否能夠繼續(xù)奏效。這樣的大背景之下，中國商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，企業(yè)同樣面臨觀念以及組織上的變革暗流?！耙粋€當(dāng)初被我們創(chuàng)造、強化，或者曾經(jīng)改變的機(jī)構(gòu)，如今卻讓我們感到束手束腳，面對這種情況，我們該如何應(yīng)對？”英國社會學(xué)家吉登斯曾指出：“人們采取行動創(chuàng)造這個持久結(jié)構(gòu)，而這個結(jié)構(gòu)又約束人們未來的行動?！?/p>

轉(zhuǎn)型：別無選擇

哈佛商學(xué)院的唐納?薩爾認(rèn)為，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生急劇的變化時，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏，在商業(yè)叢林中，那些最適者能力強，會因時而變的企業(yè)才能持久成功。毫無意外，中國的企業(yè)正在試圖沿著唐納?薩爾指出的道路前行，科技企業(yè)、新興企業(yè)、民營企業(yè)和國有企業(yè)都在尋找出路。他們的道路不同，命運也各不相同。諸如聯(lián)想這樣的萬眾矚目的樣板企業(yè)曾經(jīng)為了使自己變得更為強大，他們開拓戰(zhàn)線，進(jìn)軍海外，之后又重新收縮戰(zhàn)線，做起了減法；中國移動、中國電信等過去的壟斷型企業(yè)正在適應(yīng)市場環(huán)境，以巨無霸的姿態(tài)加入學(xué)前班的行列，開始學(xué)習(xí)市場競爭第一課，按市場規(guī)則辦事。當(dāng)然，或許只有典型的中國企業(yè)，還在不斷地喊著多快好省的口號，一心想“做大做強”。

許多中國企業(yè)正面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，中國經(jīng)濟(jì)在過去幾年增長速度很快，同時也帶來了一些新的挑戰(zhàn)。典型的例子會一再被提到：聯(lián)想公司過去幾年采取了多元化戰(zhàn)略，與進(jìn)入中國的戴爾等電腦公司競爭，使得聯(lián)想對其核心業(yè)務(wù)銷售模型進(jìn)行選擇，面臨著痛苦；海爾也開展了包括金融領(lǐng)域在內(nèi)的多元化業(yè)務(wù)；TCL過去兩年里進(jìn)行大規(guī)模的海外發(fā)展，結(jié)果也遭遇到重大挫折。

中國企業(yè)面臨戰(zhàn)略選擇的外部原因主要是：中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和整個游戲規(guī)則的改變；以WTO為代表，市場環(huán)境與國際接軌及跨國公司對中國市場新一輪的進(jìn)攻；全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢造成的全球資源重新分配；中國一些市場的發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化；產(chǎn)業(yè)生命周期的演變帶來的影響。在這種不確定性的環(huán)境下，中國企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對才能保證在競爭中不會被淘汰，這是我們非常關(guān)注的問題。

市場開放是驅(qū)使在中國經(jīng)營的跨國公司行為改變的關(guān)鍵驅(qū)動因素。九十年代以來，中國市場逐步開放，表現(xiàn)在產(chǎn)品自由度和所有權(quán)自由度都在增強，在不同的行業(yè)中競爭程度是不同的。在逐步開放的過程中，那些產(chǎn)品和所有權(quán)都受到限制的行業(yè)里，公司大部分時間建用立在人際關(guān)系上，通過關(guān)系進(jìn)入市場，被稱作結(jié)構(gòu)定位部署；在開放度很高的行業(yè)里則存在著激烈的競爭，企業(yè)要想成功就需要有核心競爭力，有世界級的競爭能力。

根據(jù)長江商學(xué)院曾鳴教授的研究，市場競爭程度與企業(yè)能力的演變分三個階段：第一階段是八十年代，企業(yè)的成功之道是拉關(guān)系；第二階段是九十年代，企業(yè)成功需要有好的眼光，做好宣傳、廣告和銷售；上面兩個階段都處于尋租階段，到了2000年開始全面競爭，進(jìn)入第三個階段，此時企業(yè)若要取得成功就需要有好的品牌，需要創(chuàng)新能力和較強的組織管理能力。

另一個特點是，中國企業(yè)一直都有很強的“500強情結(jié)”，成為世界500強常與“做大做強”的口號連在一起，作為中國企業(yè)模糊的未來之路。在今天這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，需要對未來有個清晰的規(guī)劃，兼并后的整合將重塑企業(yè)的DNA，要把握好這個契機(jī)，為企業(yè)產(chǎn)生一種新的良好的DNA。在聯(lián)想、TCL這些著名的并購發(fā)生之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有遠(yuǎn)視地去為企業(yè)發(fā)展新的文化、新的做事方法、新的價值觀，通過這樣合并的過程，把原來的企業(yè)植根到另外一個企業(yè)里面，從而產(chǎn)生一種根本的改變。這才能真正走上世界級企業(yè)的道路，而不是單純用銷售收入來排名世界500強，或是徘徊在到底是先“做大”還是先“做強”的邏輯混亂中。

轉(zhuǎn)型為了基業(yè)常青

當(dāng)今的市場環(huán)境變化日趨頻繁，企業(yè)很少能夠憑借一個固定不變的戰(zhàn)略定位和保守的組織形式，在長時間內(nèi)保持自身的競爭優(yōu)勢。成功的轉(zhuǎn)型已成為基業(yè)常青的重要前提

規(guī)模和市場份額都曾經(jīng)是很多中國企業(yè)在市場起步階段追求的主要目標(biāo)，但是在快速擴(kuò)張過后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們并未能獲得令人滿意的利潤水平和為股東創(chuàng)造更多的價值，而企業(yè)的核心競爭力也并不明確。雖然很多企業(yè)在短時間內(nèi)迅速擴(kuò)張，但是從企業(yè)的綜合能力、戰(zhàn)略制定、創(chuàng)新力、執(zhí)行力以及流程再造等方面來看，與成功的外國企業(yè)相比仍有很大差距。

這時，企業(yè)就不得不跳出具體的業(yè)務(wù)和市場份額，去考慮新的愿景設(shè)定和戰(zhàn)略調(diào)整。很多中國企業(yè)，包括正被各界追捧的明星企業(yè)，像聯(lián)想、TCL、海爾等，也都面臨著這種轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素

企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素主要有以下幾類：

發(fā)現(xiàn)擴(kuò)張和贏利的新路徑。很多電子、汽車和化學(xué)行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型就是出于這個原因，在市場份額和公司規(guī)模達(dá)到一定程度時，公司發(fā)現(xiàn)其利潤回報、股票價值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產(chǎn)品，而轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性的、差異化的產(chǎn)品，或是專注于某些快速成長的市場。

應(yīng)對本土市場上的行業(yè)格局劇變。伴隨著市場的供求逆轉(zhuǎn)，大量外資巨頭進(jìn)入市場或新業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，企業(yè)不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必須根據(jù)對客戶需求的清晰劃分來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。在零售業(yè)和中介服務(wù)行業(yè)，這種情況比較常見。

并購重組。并購重組后，對整個公司的運營實現(xiàn)順利磨合，是一項十分具有挑戰(zhàn)性的工作。一旦執(zhí)行不力，往往出現(xiàn)“機(jī)構(gòu)麻痹癥”，讓有價值的客戶和優(yōu)秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機(jī)構(gòu)實行重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程再造。

增強企業(yè)活力。很多中小型企業(yè)會碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強調(diào)全新愿景，但卻總是停留在語言上，不能轉(zhuǎn)化為實際的行動。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，就成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。

為生存而戰(zhàn)。這種悲壯的處境并不少見，尤其在中國，很多企業(yè)都背負(fù)著高額的債務(wù)負(fù)擔(dān)。如何在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰(zhàn)的緊迫任務(wù)。

從以上的情形來看，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸，希望擺脫現(xiàn)狀時，需要仔細(xì)考慮的是：自己真正需要解決的問題是什么？短期和長期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？怎樣的業(yè)務(wù)流程會更有效率？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險，同時也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。

給戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者的建議

首先，中國企業(yè)要轉(zhuǎn)型的話，就要重塑企業(yè)的“DNA”。

這個方面的工作，包括企業(yè)的新的戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu)，新的治理架構(gòu)，新的管理層，新的企業(yè)文化等。其實中國的很多企業(yè)在十幾年的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，很可能已經(jīng)有所積累。當(dāng)時企業(yè)的DNA可能適合于那個生命周期時的競爭環(huán)境，但是當(dāng)這些企業(yè)要轉(zhuǎn)到另外一個生命周期的時候，企業(yè)的DNA已經(jīng)不適合新的生命周期，這時候就要塑造新的企業(yè)DNA。這就是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的問題。

對一個中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，首先要有一個很清楚的判斷：我需不需要改變我的企業(yè)的DNA？假如需要，怎么樣去改？什么時候改？中國企業(yè)要對這些問題有一個很好的答案。這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一個認(rèn)知過程。

第二，明確我們要做什么，朝著什么目標(biāo)去做？

目標(biāo)是肯定要有的。但是具體怎么去做各個企業(yè)具體情況都不一樣。例如經(jīng)常發(fā)生的收購事件，非常吸引媒體注意力，但是看深一層，無論是中國企業(yè)收購海外企業(yè)，還是相反，它都是改變企業(yè)DNA的一種手段。企業(yè)A跟企業(yè)B，DNA不一樣。當(dāng)企業(yè)合并時，它們就要重塑企業(yè)的DNA，當(dāng)然在重塑的過程中，能夠產(chǎn)生一種新的DNA，那么希望這是一種良好或者說是健康的DNA。

聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)的購并，從業(yè)務(wù)來講，對中國來說是一種突破性的發(fā)展，但是從深層的角度來講這是一種文化的融合、DNA的融合。這種融合怎樣達(dá)到業(yè)務(wù)成功的目的？就是要通過合并的過程，把新的文化、新的做事方法、新的價值觀，植根到另外一個企業(yè)里面。希望能夠產(chǎn)生一種基本的改變。這方面的難度相當(dāng)大，所以才會有聯(lián)想大批挖來戴爾的高級管理人才的做法，這相當(dāng)于把三種不同的DNA，融合成為一種。

在過去十幾年間，很多中國企業(yè)在財務(wù)數(shù)字一項上看非常成功。中國的企業(yè)做得比較好的有幾類，第一就是充分利用了中國的低成本優(yōu)勢，尤其是人力資本的低成本；并且能夠把這種優(yōu)勢變成規(guī)模的優(yōu)勢，尤其是在績效方面，比如說格蘭仕，就是以績效成本領(lǐng)先優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。另一種就是利用對中國本土環(huán)境熟悉的優(yōu)勢取得成功。最典型就是國產(chǎn)手機(jī)廠商。中國手機(jī)從零發(fā)展到市場份額一度超過50%。第三種就是盡量利用國家的行業(yè)政策給予的有利條件，有一些保護(hù)是一種潛規(guī)則。

但是好的國外的公司制勝的根本一招是創(chuàng)新。采取的都是差異性的戰(zhàn)略。這種差異可能是產(chǎn)品的差異、技術(shù)的差異，也可能是服務(wù)的差異或者業(yè)務(wù)模式的差異。差異的基本來源是創(chuàng)新。

目前，中國企業(yè)的這三種傳統(tǒng)優(yōu)勢都還有可持續(xù)的機(jī)會，但是危機(jī)也已經(jīng)越來越突出。政策保護(hù)的優(yōu)勢很簡單，只是取決于政府決策。低成本優(yōu)勢有持續(xù)性，如果產(chǎn)品中雇員工資的成分還占很大百分比的話。其危機(jī)在于，低成本的反面在于你的產(chǎn)品不需要創(chuàng)新和進(jìn)步，怎樣應(yīng)付這個改變？再說對環(huán)境的熟悉這一優(yōu)勢，舉手機(jī)的例子，國產(chǎn)手機(jī)的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略取得了很大的成功，但是國外的公司也可以學(xué)到這一套。這種優(yōu)勢的連續(xù)性會打疑問。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備

企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型首先是業(yè)務(wù)方向的重新選擇，然后是根據(jù)新的方向?qū)ζ髽I(yè)本身的各個方面做出相應(yīng)調(diào)整。

正確的業(yè)務(wù)方向選擇需要企業(yè)對所要進(jìn)入的行業(yè)有深入的認(rèn)識，并進(jìn)行有效的行業(yè)分析。正確的行業(yè)分析要求企業(yè)了解市場的真實狀態(tài)，以及其他競爭者的戰(zhàn)略和在市場上所采取行動，并與他們做比較，同時還要了解行業(yè)價值鏈上下游企業(yè)的動向，把握行業(yè)的發(fā)展趨勢等。

通過分析其所在的行業(yè)和比較同競爭對手相對的優(yōu)勢，企業(yè)必須決定在哪里競爭，如何競爭，以及何時競爭。當(dāng)確定了這些之后，企業(yè)才能決定自身的轉(zhuǎn)型方向。

轉(zhuǎn)型從來是一個系統(tǒng)的復(fù)雜過程，同時也有一些基本的原則可供參考：

第一、高層的強力推動是關(guān)鍵。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，總是由高層發(fā)起的，尤其在企業(yè)轉(zhuǎn)型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉(zhuǎn)型目標(biāo)作為機(jī)構(gòu)的首要任務(wù)向下傳達(dá)；高層執(zhí)行官和轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊要進(jìn)行定期的決策討論，堅定地貫徹轉(zhuǎn)型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)這些變化的人，稱作“狂熱者”。他們依靠自身強烈的引領(lǐng)企業(yè)取勝的欲望激勵下屬，他們能夠突破企業(yè)現(xiàn)狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發(fā)展并實施這些創(chuàng)新理念。

第二、注重溝通。轉(zhuǎn)型需要各個層次的員工支持，轉(zhuǎn)型觀念深入人心，轉(zhuǎn)型才可能成功。轉(zhuǎn)型是對業(yè)務(wù)的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發(fā)生了根本性的變化，轉(zhuǎn)型才算完成。因此，必須在機(jī)構(gòu)內(nèi)提高轉(zhuǎn)型計劃的透明度，促進(jìn)頻繁的反饋和快捷的信息傳達(dá)。

第三、精心策劃的項目框架。項目框架需要將管理和目標(biāo)跟蹤與日常管理區(qū)分開來，突出重點和方向，把基本的轉(zhuǎn)型目標(biāo)置于首要地位。執(zhí)行者要合理解決轉(zhuǎn)型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達(dá)到最佳狀態(tài)，防止生產(chǎn)線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉(zhuǎn)型的需要無法得到滿足。

第四、跨職能的整合。通過跨職能的整合加強團(tuán)隊之間的聯(lián)系，避免各個部門各自為政。

第五、評價體系。需要有對轉(zhuǎn)型項目執(zhí)行情況的清晰評