標(biāo)桿房企贏利中心管理模式解析

“贏利中心管理模式”：更適合中小企的本土化阿米巴一、中小企業(yè)管管理的普遍困困境我從進入咨詢行行業(yè)以來，接接觸的客戶群群體大都是江江浙一帶業(yè)績績產(chǎn)值在5千萬到3個億的中小小企業(yè)，這樣樣產(chǎn)值規(guī)模的的企業(yè)在中國國民企里面占占了很大一部部分。在當(dāng)前前的市場周期期以及經(jīng)濟轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型過程中，這這些中小企業(yè)業(yè)有不少面臨臨著嚴峻的考考驗。面對變變化的市場，他他們更加關(guān)注注的是：如何何活下去？那那么對于我們們來說，就需需要了解中小小企業(yè)當(dāng)下管管理上究竟有有哪些困境？？這些困境如如何去解決？？激活中小企企業(yè)面向市場場或利潤的全全員奮斗激情情，讓企業(yè)不不僅度過眼前前的難關(guān)，也也為以后打下下扎實的騰飛飛基礎(chǔ)。首先，我們來聽聽聽中小企業(yè)業(yè)主反映的企企業(yè)問題與現(xiàn)現(xiàn)象都有什么么，他們大致致反映如下幾幾點：1.業(yè)績下滑，成成本居高不下下，利潤低。2.團隊總是被被動執(zhí)行工作作而非主動完完成。3.經(jīng)營及管理理人才缺失，企企業(yè)耗費心力力培訓(xùn)但通常常費力不討好好。4.大部分企業(yè)業(yè)的制度和流流程相對完善善，但執(zhí)行不不下去，導(dǎo)致致制度與流程程混亂或執(zhí)行行不到位。5.管理改善的的努力因不能能執(zhí)行下去而而無效，推行行的變革基本本都受阻。6.員工覺得老老板瞬息萬變變、高深莫測測，老板覺得得員工無能、不不盡心盡責(zé)（即即使是家族企企業(yè)也不例外外，甚至內(nèi)耗耗更深）。那么，事實真的的如此嗎？在在我們團隊經(jīng)經(jīng)手過的項目目里面，通過過調(diào)研，所獲獲得的結(jié)論卻卻與上述情況況迥然不同，表表現(xiàn)在：1.對于老板，90%以上的員工工內(nèi)心非常崇崇拜自己的老老板，即使在在家族企業(yè)中中，親人內(nèi)心心里對老板也也是充滿感恩恩，只是很多多時候都表現(xiàn)現(xiàn)為因敬生畏畏。2.對于崗位績績效，80%以上的員工工都很明白自自己崗位績效效該怎樣去改改善，成本費費用該怎么去去節(jié)約，操作作方式都有哪哪些技巧，以以及如何提高高效率，崗位位績效的核心心是什么。3.對于薪酬和和福利，員工工其實并不是是那么的“欲求不滿”，而老板也也不是那么一一毛不拔，而而是缺乏合理理的評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和分錢機制制。4.對于職業(yè)發(fā)發(fā)展，其實，員員工都不愿意意跳槽，并且且希望能夠得得到不斷成長長（能力和收收入上），而而老板們對員員工也是滿滿滿的愛，希望望員工能夠在在自己的平臺臺上成長起來來，無論是能能力還是收入入。5.對于壓力和和責(zé)任，老板板其實并不是是非要把業(yè)績績目標(biāo)和成本本費用目標(biāo)壓壓到部門和員員工身上，但但往往不這樣樣做，不承受受經(jīng)營壓力的的員工就難以以親身體會，乃乃至往往變得得消極被動。如此看來，企業(yè)業(yè)主和員工就就像一對戀人人，明明是相相愛的，但彼彼此卻總在誤誤解。他們需需要溝通、需需要明確知道道對方的需要要，然后彼此此滿足。二、模式探索：：從“組織完善”到“贏利中心管管理模式”基于這些了解，我我們該如何去去幫助這些民民企（中小企企業(yè)）解決這這些通病，以以及搭建一座座橋梁，讓老老板和員工能能夠更好地溝溝通呢？管理理服務(wù)于經(jīng)營營，那么作為為咨詢老師，到到底要如何才才能真正地幫幫助到這些中中小企業(yè)，比比如說能夠在在做完項目以以后，能夠真真正激活企業(yè)業(yè)的人才、提提升業(yè)績、降降低成本？通常的做法是通通過組織完善善，做流程優(yōu)優(yōu)化、做組織織結(jié)構(gòu)、做職職能職責(zé)、做做薪酬績效、做做培訓(xùn)制度等等等去解決?；旧弦坷侠习濉皬妷骸?，要靠咨詢詢老師駐場才才能推行下去去。而且往往往出現(xiàn)這樣的的情況：咨詢詢公司在的時時候，老板在在場的時候，似似乎有效果，但但是咨詢老師師一離開，老老板一放松監(jiān)監(jiān)督，基本上上所有的成果果就會流于形形式或者荒廢廢。后來我們總結(jié)發(fā)發(fā)現(xiàn)，在做項項目的時候最最容易忽略如如下兩個非常常重要的問題題：1）管理模式式不改，基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)做再多多，也很難穩(wěn)穩(wěn)固。如同蓋蓋一棟樓，先先要有框架，有有墻，才可以以買家具，買買電器。不改改革管理模式式就去做組織織內(nèi)容填充，就就如同把電器器和家具放在在陽光下曝曬曬，電器與家家具是不是不不適合這個房房子的風(fēng)格暫暫且不說，被被曝曬壞掉是是必然的事情情。2）沒有統(tǒng)一一老板和員工工的利益，只只是一味要求求員工跟隨企企業(yè)步伐去改改革。這個時時候，員工不不執(zhí)行、不支支持是很正常常的，因為是是企業(yè)要求員員工做，而非非員工自己要要做。在大部部分員工心里里都認為企業(yè)業(yè)是老板的，不不是我的。經(jīng)過了很長時間間探尋解決這這種現(xiàn)狀的方方案，發(fā)現(xiàn)很很多中小企業(yè)業(yè)已經(jīng)在學(xué)習(xí)習(xí)阿米巴，但但基本上落地地生效的不多多，個人認為為可能有以下下幾個原因：：1）單位時間核核算制，對中中小企業(yè)來說說太困難，職職能部門導(dǎo)入入這一點更是是困難。阿米米巴對企業(yè)的的基礎(chǔ)管理水水平要求比較較高，目前中中小民企還做做不到。2）中小企業(yè)缺缺乏變革導(dǎo)師師。①老板大多數(shù)數(shù)銷售出身，真真正懂管理的的不多；②中小企優(yōu)秀秀的HR少，能主導(dǎo)導(dǎo)變革的更少少；③國內(nèi)做中小小企業(yè)阿米巴巴的老師不多多，價格也是是不菲。3）學(xué)習(xí)這一管管理模式的出出發(fā)心和最終終目標(biāo)不對路路。第一種人人屬于工具派派，他們想走走捷徑，急著著尋找做大做做強的工具和和模式；第二二種人是境界界派，想學(xué)精精學(xué)透理念，在在經(jīng)典中找精精髓，去探索索稻盛和夫的的精神源頭；；第三種人，比比較接地氣，建建立場域的精精髓，在解決決現(xiàn)實的問題題中前行。企企業(yè)主應(yīng)該學(xué)學(xué)習(xí)第三種人人。4）中日文化存存在差異，阿阿米巴的激勵勵方式不一定定適合中國。日日本民族是一一個不同的民民族，人們對對于差距很大大的報酬和待待遇會產(chǎn)生很很大的抵觸心心理。而在中中國，每個中中國人都想做做老板，都想想發(fā)財，在目目前的中國環(huán)環(huán)境下物質(zhì)激激勵可能要更更靠前一些。5）管理基礎(chǔ)存存在差異。精精益生產(chǎn)發(fā)源源于日本，他他們的基礎(chǔ)生生產(chǎn)數(shù)據(jù)、財財務(wù)數(shù)據(jù)、操操作現(xiàn)場流程程、操作環(huán)境境等等都比較較清晰，走的的是精細化管管理，很嚴謹謹。而在中國國中小企業(yè)，基基本上是相反反的，很多中中小企業(yè)賬目目一塌糊涂、流流程執(zhí)行混亂亂、生產(chǎn)組織織不合理、經(jīng)經(jīng)營和管理人人才缺失、市市場瞬息萬變變。阿米巴強強調(diào)的是程序序精良而產(chǎn)生生利潤，根據(jù)據(jù)產(chǎn)品的市場場價，給各個個阿米巴分別別制訂一個相相對合理的價價格。這樣容容易產(chǎn)生的問問題是：①產(chǎn)品更新?lián)Q換代快，型號號多的企業(yè)不不停得要內(nèi)部部定價，增加加溝通成本；；②內(nèi)部糾纏價價格的分配是是否合理，產(chǎn)產(chǎn)生更大的矛矛盾，內(nèi)耗持持續(xù)，老板又又被要求調(diào)節(jié)節(jié)矛盾，又變變成頭疼的問問題，惡性循循環(huán)。6）阿米巴中的的經(jīng)營管理部部功能和效用用著實強大，但但中小企業(yè)難難找到這樣的的人，或者付付不起那個代代價。以上一些問題企企業(yè)如果能夠夠解決，導(dǎo)入入阿米巴我想想也許會比較較適合。后來，我們在市市場上尋找到到一種管理理理念，較為適適合中小企業(yè)業(yè)的狀況與需需求，這就是是我要給大家家重點介紹的的“贏利中心管管理模式”。這種模式式的理念是通通過劃小核算算單位，讓員員工自主決策策，參與經(jīng)營營，并且通過過薪酬績效機機制的設(shè)計進進行利潤共享享，風(fēng)險共擔(dān)擔(dān)，讓員工用用老板的心態(tài)態(tài)工作，人人人關(guān)心利潤。這這個理念結(jié)合合了稻盛和夫夫的阿米巴經(jīng)經(jīng)營、張瑞敏敏的人單合一一以及中國中中小企業(yè)的需需求，使得它它更加本土化化，適應(yīng)中國國中小民企。接下來，我跟大大家講講這個個模式的核心心理念,包括如下幾幾點：1）企業(yè)劃分前前方戰(zhàn)斗部隊隊和后方支持持部隊，確立立“花錢的服務(wù)務(wù)賺錢的，賺賺錢的服務(wù)給給錢的”經(jīng)營理念；；2）劃小核算單單位，讓企業(yè)業(yè)成為員工內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平平臺，而非打打工的聚集地地。將企業(yè)劃劃分成各個不不同贏利中心心，員工成為為贏利主管，利利潤共享，風(fēng)風(fēng)險共擔(dān)，激激發(fā)“人人是老板”的潛能，將將公司從“養(yǎng)人環(huán)境”變成“創(chuàng)業(yè)環(huán)境”，人人關(guān)注注利潤；3）建立以客戶戶/市場為導(dǎo)向向的管理模式式。這體現(xiàn)在在流程建設(shè)、組組織結(jié)構(gòu)、職職能規(guī)劃上，一一切以客戶/市場為導(dǎo)向向，快速接受受市場信息，快快速反應(yīng)。這這一點，學(xué)習(xí)習(xí)借鑒了人單單合一里面的的內(nèi)容；4）杜絕無效管管理和浪費，降降低成本率；；5）讓成本和效效益實現(xiàn)對話話，一切用數(shù)數(shù)字說話；6）企業(yè)經(jīng)營，人人才是啟動因因素，財務(wù)是是所有戰(zhàn)略的的執(zhí)行結(jié)果。其其實很多時候候我們老說管管理，我一直直覺得，服務(wù)務(wù)于經(jīng)營效果果的管理才是是有效管理。以下我用一個具具體案例來介介紹“贏利中心管管理模式”。三、案例詳解：：“贏利中心管管理模式”落地步驟（一）某客戶情情況明細客戶名稱：保密密企業(yè)性質(zhì)：中小小民企，集研研發(fā)、生產(chǎn)、銷銷售于一體主營產(chǎn)品：車間間精密儀器所在地區(qū)：浙江江杭州公司規(guī)模：20012年產(chǎn)值最高高時達到7000萬元；2013年產(chǎn)值為5000萬，員工人人數(shù)160人左右；2014年產(chǎn)值3000萬，員工80人左右成立時間：20000年（二）企業(yè)當(dāng)時時的情況1）業(yè)績下滑嚴嚴重：受大環(huán)環(huán)境影響及行行業(yè)客戶轉(zhuǎn)型型，2013年業(yè)績5千萬，2014年下滑到3千萬；2）不及時交貨貨率95%以上，質(zhì)量量投訴率100%，流失好幾幾個核心大客客戶；3）工廠原料浪浪費嚴重、銷銷售成本、管管理成本居高高不下，利潤潤遠遠低于行行業(yè)利潤，瀕瀕臨破產(chǎn)；4）一旦出現(xiàn)交交期、質(zhì)量問問題，銷售責(zé)責(zé)怪生產(chǎn)、生生產(chǎn)責(zé)怪采購購、采購責(zé)怪怪財務(wù)，相互互推諉，內(nèi)耗耗嚴重，流程程執(zhí)行混亂；；5）員工工作被被動、懈怠，無無敬業(yè)精神；；6）企業(yè)核心競競爭力是研發(fā)發(fā)部門，現(xiàn)在在成了雞肋，研研發(fā)成本高、浪浪費嚴重、研研發(fā)人員出的的圖紙出錯率率98%以上，也是是導(dǎo)致延期的的重要因素；；7）老板是企業(yè)業(yè)唯一大腦，長長久以來的管管理混亂，使使得老板脾氣氣異常暴躁，員員工都怕他，背背后說他壞話話。（三）項目啟動動單子簽訂完以后后，馬上約定定了項目啟動動時間，并且且把學(xué)習(xí)視頻頻拷給了他們們，所以項目目啟動之前他他們就在安排排看視頻，并并且說出自己己的感想，讓讓員工去了解解這個模式、接接受這個模式式，激發(fā)他們們在企業(yè)內(nèi)部部創(chuàng)業(yè)的欲望望。這樣進駐駐企業(yè)時，就就比較順利了了。員工胃口口被吊起來，所所有員工都較較好地理解了了這個項目，并并期待這個項項目的開展。項目啟動時，除除做項目啟動動會之外，還還安排了一個個演講，主題題是《假如我我是下一個老老板》，全部部員工都參與與了（生產(chǎn)一一線工人是自自己報名的），還還安排了很多多小環(huán)節(jié)，比比如說買馬、娛娛樂節(jié)目和抽抽獎之類的。我我們咨詢團隊隊跟他們一起起玩得很high，就當(dāng)老朋朋友聚會一樣樣。大家玩得得很開心，關(guān)關(guān)系也近了，同同時，我們也也看到了我們們想要的結(jié)果果，比如說，哪哪些人有經(jīng)營營的概念和思思維，哪些人人是負能量需需要清除，哪哪些人適合做做職能崗位，贏贏利主管的人人選基本上心心里也有譜了了。啟動會之后，開開始訪談。訪訪談重點有四四項：一是搜搜集、調(diào)查、分分析經(jīng)營情況況、經(jīng)營數(shù)據(jù)據(jù)；二是了解解核心成員的的性格、人品品，三是了解解他們的管理理現(xiàn)狀以及嘗嘗試過的改革革方法，最后后是他們員工工之間的內(nèi)在在關(guān)系（老板板親屬之類的的）。這次訪訪談很順利，員員工很配合，員員工基本上把把知道的都說說了，也給我我們提了很多多建議。項目啟動環(huán)節(jié)總總結(jié)起來有兩兩點感受：11）比管理診診斷更重要的的是激發(fā)員工工活力和參與與度，解決人人的問題能夠夠事半功倍。2）群眾智慧慧最重要，群群策群力，能能夠給現(xiàn)在的的項目和未來來的管理降低低很大難度。（四）項目方案案調(diào)研結(jié)束以后，按按理說應(yīng)該出出診斷報告，但但企業(yè)老板和和員工都非常常著急，直接接要求我們開開始做贏利中中心的落地方方案。我們和和老板以及行行政經(jīng)理、財財務(wù)經(jīng)理一起起討論、分工工、看財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，討論了了以下幾個重重點內(nèi)容：1、確定哪些部部門可以做贏贏利中心（劃劃分前方作戰(zhàn)戰(zhàn)的部門和后后方支持的部部門）：贏利中心的劃分分有幾個方法法：1、按照團隊分分：①事業(yè)部級；；②中心級；③部門級；④團隊級；⑤員工級2、按照產(chǎn)品分分：①產(chǎn)品類別；；②單個產(chǎn)品；；③單個訂單3、按照區(qū)域分分：①大片區(qū)；②省區(qū)；③市區(qū)；④鎮(zhèn)區(qū)等4、按照項目分分：根據(jù)每個個公司具體項項目情況進行行這個公司采取的的是按照團隊隊分贏利中心心，首先是4個銷售部門門（核算到團團隊級），另另外一個就是是生產(chǎn)部（核核算到部門級級別）。是否能成為一個個贏利中心有有幾個要求：：1）劃分后能夠夠成為一個可可以獨立核算算的組織：即即有明確的收收入，同時能能夠計算出為為獲取這些收收入而所需要要的支出；2）贏利中心是是一個能夠獨獨立完成某項項業(yè)務(wù)的單位位，比如說通通過內(nèi)部改良良/創(chuàng)新能夠萌萌生出更多的的價值；3）能夠貫徹公公司的整體目目標(biāo)和方針：：比如財務(wù)目目標(biāo)、運營目目標(biāo)和客戶目目標(biāo)等。2、確定各個贏贏利中心的月月利潤和年利利潤：這是讓我們很頭頭疼的，該公公司只有稅務(wù)務(wù)帳（大家都都知道稅務(wù)帳帳基本都是不不準(zhǔn)的），內(nèi)內(nèi)帳沒有，連連基本的流水水賬都沒有，所所以，所有的的數(shù)據(jù)只有通通過估算進行行，這是這個個項目的盲點點之一，幸好好后來誤差不不大：1）估算每個月月的管理成本本。主要是房房租、水電、后后方支持部門門人員工資、稅稅金、財務(wù)費費用、社保、折折舊、辦公用用品、電話費費等等；2）各贏利中心心產(chǎn)生的月收收入估算。項項目方銷售部部門原本有數(shù)數(shù)據(jù)；生產(chǎn)部部采用計件工工資制，機器器的折舊和各各工序的單價價也都有數(shù)據(jù)據(jù)；3）各贏利中心心的成本費用用估算；4）核算各贏利利中心月度利利潤、年度利利潤；5）核算整個公公司及各贏利利中心所需要要的運營資金金分別是多少少。3、分配機制如如何設(shè)計？第一個問題：員員工是否需要要投資？當(dāng)時考慮兩個方方案：第一個方案是員員工不投資進進來。這樣的的好處是員工工容易接受，盡盡心工作，可可以多拿一份份收益。但缺缺點是，這樣樣的驅(qū)動力不不是很足，員員工依然有退退路，最后企企業(yè)要倒閉還還是老板一個個人難受，根根源問題沒有有得到解決，老老板與員工的的利益沒有捆捆綁牢。第二個方案是員員工投資進來來。這樣的好好處是，員工工和老板真正正的利益捆綁綁。缺點是現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)瀕臨臨倒閉，利潤潤低得可憐，誰誰愿意投錢給給一個前途迷迷茫的公司？？后來，幾經(jīng)商量量，我們選擇擇了第二種，既既然選擇改革革，就要徹底底。這樣問題題又來了，首首先員工需要要投資多少？？員工有沒有有這個能力？？投資和收益益怎樣平衡？？當(dāng)時測算的整個個公司的運營營資金（日常常費用開支、員員工成本、應(yīng)應(yīng)付賬款、庫庫存資金、固固定資產(chǎn)、管管理成本分攤攤等）是將近近2000萬，共5個贏利中心心。最小的外外貿(mào)贏利中心心運營資金300萬，是公司司剛投入兩年年的一個部門門，很不成熟熟，2013年度只有投投入，沒任何何收益，2014年成交過幾幾個單，年收收入160萬左右，屬屬虧損狀態(tài)，測測算結(jié)果2015年盈虧平衡衡點在300萬，按正常常計劃，基本本上不可能。另另外，其他4個贏利中心心平均運營資資金在400萬左右，年年均利潤在80萬左右（包包括應(yīng)收款和和呆賬、壞賬賬）。第二個問題：投投資金額怎么么設(shè)定?投入收益比比例怎么設(shè)定定？我們有幾個投資資方式可以選選擇：1）等投等收：：按照投資比比例進行利益益分配；2）員工投入多多，回報略少少3）員工投入少少，回報可以以高后來選的第三種種，第一是為為了企業(yè)在2015年可以逆襲襲；第二，為為了刺激員工工的積極性；；第三，員工工的經(jīng)濟現(xiàn)狀狀，基本上沒沒什么存款；；第四老板的的目標(biāo)是2015年不求多，只只要管理改善善，業(yè)績提升升，保持自己己凈利還能保保持在300萬。后來確定的投資資比例是，按按照各贏利中中心的運營資資金計算，贏贏利主管投資資10%，享受30%的利益分配配。到這里問問題依然沒結(jié)結(jié)束。一個中小企業(yè)的的員工要投入入40萬，怎么辦辦？他們沒那那么多錢……后來我們達達成的意見是是：1）允許贏利利主管往贏利利中心下屬的的員工融資；；2）40萬投資額分分三年交清，第第一年30%，第二年40%，第三年30%。如此一來，他們們可以交得起起首付，而且且12萬對他們而而言也不是小小數(shù)目，利益益上可以實現(xiàn)現(xiàn)捆綁，把心心和公司融合合。同時，他他們可以往下下線融資，具具體融資方法法公司不管，但但是所有的融融資協(xié)議需要要上交總部統(tǒng)統(tǒng)一管理和備備份，提供仲仲裁的功能。這這樣老板、贏贏利主管、乃乃至員工就形形成了一個利利益共同體。第三個問題：總總部與贏利中中心主管的權(quán)權(quán)益如何劃分分？這個不細講，用用一句話概括括是：各贏利利中心在企業(yè)業(yè)畫好的框框框內(nèi)可以自由由發(fā)揮，具體體根據(jù)每個公公司不同情況況，畫好自己己的框框。第四個問題：利利潤如何分配配及結(jié)算？利潤核算周期：：根據(jù)企業(yè)各項經(jīng)經(jīng)營數(shù)據(jù)以及及實際情況，能能月度的不要要季度，能季季度的不要年年度，無風(fēng)險險的情況下，越越快核算越好好。利潤分配方式及及比例（以贏贏利中心與職職能人員薪酬酬設(shè)計為例）：：A.贏利中心主主管薪酬設(shè)計計方案：贏利主管所得利利潤分紅=分配利潤（凈凈利潤-發(fā)展提留金20%）*利潤分配比比例30%*績效系數(shù)利潤發(fā)放方式：：當(dāng)月利潤分分配分3次拿，當(dāng)月月拿1/2，下月拿1/4，季末拿1/4。這樣設(shè)計計的原因是出出于回款周期期考慮；每個個公司可以設(shè)設(shè)計自己的利利潤發(fā)放方式式。銷售部門贏利主主管的月收入入=固定5000+銷售提成+月度利潤分分紅+人才培養(yǎng)獎獎金100000/人（新業(yè)務(wù)務(wù)員連續(xù)2季度業(yè)績在120萬以上）這樣算下來收入入是非?？捎^觀的，但是無無論如何都能能享受這個收收益嗎？當(dāng)然然不是，如果果保證老板2015年還能賺300萬，那這個個模式分了很很多錢出去，企企業(yè)的業(yè)績目目標(biāo)（需要測測算）必須上上來，成本費費用必須得降降下去，我們們要給愿景給給激勵也要給給門檻，我們們通過如下幾幾個方式：1）固定部分：：季度贏利中中心利潤為負負，下季度固固定部分降到到2500/月；連續(xù)2個季度虧損損，撤銷贏利利主管資格，所所投資的金額額一年后返還還，員工若離離職則一年內(nèi)內(nèi)不能從事同同行業(yè)工作。2）銷售提成部部分：與業(yè)績績目標(biāo)（以實實際回款為準(zhǔn)準(zhǔn)）掛鉤，促促進員工回收收貨款，降低低應(yīng)收。月度目標(biāo)實際回款完成比比例對應(yīng)當(dāng)月銷售提提成系數(shù)（K）月度目標(biāo)根據(jù)《年年度目標(biāo)分解解表》的基本本目標(biāo)制定100%完成1.0100%＜實際際回款≤90%0.990%＜實際回回款≤80%0.8完成80%以下下0.73）月度利潤分分紅：月度目標(biāo)實際回款目標(biāo)績效系數(shù)（K）保底目標(biāo)：2000萬基本目標(biāo)：2660萬沖刺目標(biāo)：3000萬實際回款＜2000萬0.5200萬≤實際際回款＜260萬0.6260萬≤實際際回款＜300萬1.0實際回款≥3000萬1.1這樣設(shè)計的好處處是：1）通過固定定部分給員工工日常保障，員員工能接受；；通過固定的的浮動和淘汰汰機制，贏利利主管必須關(guān)關(guān)注利潤；2）銷售部門門的提成和分分紅都跟業(yè)績績掛鉤，員工工必須關(guān)注業(yè)業(yè)績。B.各贏利中心心下屬員工薪薪酬：贏利中心主管自自行上報，包包括所融資員員工的利益分分配。C.職能人員薪薪酬，采取全全員利潤分紅紅制（數(shù)據(jù)需需測算），全全員利潤捆綁綁，如：1）機器調(diào)試與與售后：固定定+績效+業(yè)績提成（全全員銷售）+老客戶重復(fù)復(fù)銷費獎（500元/臺機）+維修配件利利潤*80%+公司凈利潤*0.5%%*月度績效考考核系數(shù)①績效與客戶滿滿意度及崗位位KPI掛鉤②老客戶重復(fù)消消費獎：激活活售后提供更更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)務(wù)，但跟售后后客戶反饋表表掛鉤。每家家客戶的售后后反饋表必須須收集回來交交給客服，否否則不計算獎獎勵③配件利潤：降降低配件維修修所產(chǎn)生的成成本、費用④月度公司利潤潤：每個月都都有利潤分配配，與公司利利益進行捆綁綁，激發(fā)主人人翁精神；利利潤與每月績績效捆綁，再再次激發(fā)員工工要做好日常常工作2）研發(fā)：固定定+績效+新產(chǎn)品銷售售臺數(shù)*銷售毛利額*6%+研發(fā)節(jié)約獎獎①固定+績效只只保證研發(fā)員員的日常生活活②新產(chǎn)品銷售臺臺數(shù)*銷售毛利額*10%：研發(fā)出客客戶需要的產(chǎn)產(chǎn)品利潤豐厚厚，并且持續(xù)續(xù)受益，離職職收益停止，同同時也能進行行人才捆綁③研發(fā)節(jié)約獎：：控制在公司司既定的研發(fā)發(fā)金額范圍內(nèi)內(nèi)，節(jié)約的部部分80%獎勵給研發(fā)發(fā)人員D.形成文件：：《各贏利中心利利潤報表》、《贏贏利中心合作作協(xié)議書》、《贏贏利中心年度度目標(biāo)責(zé)任書書》、《職能能人員薪酬》、《績績效考核草案案》等。4、宣布職能人人員薪酬：激激發(fā)職能人員員活力，為項項目以及公司司的支持工作作打下基礎(chǔ)。5、贏利中心主主管競聘會：：這個階段的流程程包括：①公布政策、②②競聘演說、③③確定人選、④④根據(jù)協(xié)議規(guī)規(guī)定融資、交交費。因2013、22014年公司業(yè)績績和利潤嚴重重下滑，員工工雖認可方案案，想保住名名額，競聘演演說很順利，但但下臺后，都都提出各種各各樣的問題，延延遲不肯交費費。解決方法法：1）做企業(yè)20015年贏利規(guī)劃劃，確定相信信業(yè)績只要努努力可以達成成；成本下降降，利潤可以以達成，這個個是做決定的的關(guān)鍵因素。2）決定第一年年（2015年）的虧損損公司全權(quán)承承擔(dān)，但投資資額要一年后后返還，并且且如果離職一一年內(nèi)不得從從事同行業(yè)工工作。其實，已經(jīng)形成成了這樣的共共識：變革箭箭在弦上不得得不發(fā)，不變變革撐不下去去（企業(yè)賬上上根本沒錢），變變革還有一線線生機。雙方方協(xié)調(diào)一致，員員工這才交款款。這也讓我們了解解到，員工其其實非常明白白自己的崗位位績效到底怎怎么提升，心心里有譜得很很。另外，想想要員工沖刺刺去摘月亮，就就給他搭個梯梯子，扶穩(wěn)了了。6、基礎(chǔ)組織建建設(shè)：人員劃分、流程程設(shè)計、各部部門之間的責(zé)責(zé)任劃分、歷歷史訂單處理理方案等。這這一段不一一一展開講，屬屬于組織建設(shè)設(shè)范疇。特別別值得提的是是流程：這個個模式下的流流程設(shè)計和績績效全部是源源自于客戶滿滿意度?？蛻魬魸M意度是指指：①優(yōu)質(zhì)的引領(lǐng)客客戶需求產(chǎn)品品設(shè)計：售后后部門、老板板、業(yè)務(wù)員、客客服全面接觸觸客戶，并且且每個與客戶戶接觸的階段段都搜集相對對應(yīng)信息，包包括行業(yè)信息息，反饋給研研發(fā)部門進行行產(chǎn)品的更新新迭代，這些些信息計入了了各部門的BSC。②保證品質(zhì)的情情況下快速交交貨：體現(xiàn)在在訂單處理流流程，全面優(yōu)優(yōu)化交期和品品質(zhì)，同時配配備了責(zé)任劃劃分體系，記記錄表單每一一次失誤產(chǎn)生生的成本費用用直接計入相相對應(yīng)的贏利利中心。③物美價廉（精精細化管理產(chǎn)產(chǎn)生利潤，有有打價格戰(zhàn)的的資本，而且且產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)領(lǐng)先有優(yōu)勢）。④服務(wù)態(tài)度：培培訓(xùn)納入行政政人力BSC指標(biāo)。這個項目，總共共耗時只有34個工作日（2個自然月內(nèi)內(nèi)完成），當(dāng)當(dāng)然是夜以繼繼日。對于阿米巴的問問題，我想說說，沒有哪一一種管理模式式是硬套的，我我們要根據(jù)企企業(yè)實際情況況去做的，比比如我今天講講的案例，用用了贏利中心心的管理模式式，但是生產(chǎn)產(chǎn)也結(jié)合了阿阿米巴，不局局限于模式，我我們要的是結(jié)結(jié)果。優(yōu)秀的的管理方法理理論很多，但但不是簡單復(fù)復(fù)制，是科學(xué)學(xué)分析后的個個性化解決方方案。對于管理模式，我我的答案很簡簡單，管理服服務(wù)經(jīng)營，而而經(jīng)營就是把把客戶需要的的產(chǎn)品快速的的按照要求做做好交給客戶戶，把錢收回回來，算一算算利潤有多少少，大家分好好錢，再來一一次。經(jīng)營就就是激發(fā)人的的能動性去創(chuàng)創(chuàng)造財務(wù)結(jié)果果?！净迎h(huán)節(jié)】1、我們是一個個小房地產(chǎn)公公司，與生產(chǎn)產(chǎn)制造企業(yè)不不同，但老板板對于阿米巴巴經(jīng)營的理念念非常認同，要要求在公司內(nèi)內(nèi)部推行阿米米巴經(jīng)營，目目前對于銷售售團隊、采購購團隊、工程程團隊思路相相對清晰一些些，但對于職職能部門和其其他不容易核核算的部門還還沒有比較好好的辦法。答：這個問題，群群內(nèi)應(yīng)該有阿阿米巴老師，阿阿米巴推行的的是單位時間間核算表，這這個需要每天天搜集時間數(shù)數(shù)據(jù)，對于如如何精準(zhǔn)時間間和降低計時時工作量，也也許他們能夠夠更好的解答答您的問題，我我們現(xiàn)在對職職能部門的做做法是：①通過價值測評評和實際財務(wù)務(wù)測算，每月月進行公司利利潤的分紅，以以讓他們能夠夠提高積極性性去配合贏利利中心，提升升整個企業(yè)的的效率②財務(wù)測算后，各各贏利中心拿拿出相應(yīng)比例例的分紅作為為服務(wù)獎勵發(fā)發(fā)放給職能支支持部門，同同時對職能部部門進行相應(yīng)應(yīng)的績效考核核，即服務(wù)獎獎金=贏利中心凈凈利潤×獎勵%×績效系數(shù)③首先，能夠參參考市場定價價的按照市場場定價來，搜搜集、參考市市場價格，做做成價格表（人人力資源領(lǐng)域域或者財務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域其實在市市場上也能找找到供應(yīng)商）其次，對于難定定價的部分或或者市場上沒沒有的產(chǎn)品，可可采取成本加加成定價（人人力成本、管管理分攤、差差旅費用、財財務(wù)費用），或或者目標(biāo)利潤潤定價法要保證的是職能能部門經(jīng)過提提升有利潤可可賺且內(nèi)部職職能部門價格格不能過高于于市場價格和和阿米巴內(nèi)部部自己消化該該職能會發(fā)生生的成本費用用，如果無利利潤或者高于于市場價格太太多，可以考考慮砍掉進行行外包。2、對于價值鏈鏈部門相對好好定價，職能能部門的服務(wù)務(wù)如何定價確確實是個問題題，包括利潤潤中心如何開開展、成本費費用、收入、利利潤核算、涉涉及到價值評評價的問題。答：1）職能如如何定價同上上2）阿米巴之間間的定價本身身是個難題，也也容易變成各各阿米巴之間間的矛盾，建建議是參照市市場價值，如如果定價低于于市場價，且且該阿米巴仍仍有利潤可享享，建議保留留；若定價高高于市場價，或或者基本上等等同市場價且且可操作的利利潤空間不大大，建議與其其他阿米巴合合并或者砍掉掉這個環(huán)節(jié)，進進行外包3）利潤中心如如何開展這個個話題太大，不不知道怎么解解答，建議細細化4）成本費用以以及收入按照照實際收入和和支出計算，利利潤核算設(shè)計計利潤核算報報表即可3、實行阿米巴巴經(jīng)營在經(jīng)營營成果分配方方面與公司現(xiàn)現(xiàn)有的激勵機機制會有比較較大的區(qū)別，比比較好的處理理方式是什么么？答：個人認為可可能是企業(yè)目目前的機制導(dǎo)導(dǎo)向模糊，機機制都是有利利有弊的，搞搞清楚企業(yè)目目前最需要什什么，在兩個個機制當(dāng)中選選取自己最需需要的，歷史史問題特殊處處理。4、目前公司缺缺少經(jīng)營人才才，很多管理理人員都是業(yè)業(yè)務(wù)型的，如如何盡快培養(yǎng)養(yǎng)他們這方面面的能力？答：60%激激發(fā)潛能：機機制設(shè)計給他他自動自發(fā)學(xué)學(xué)習(xí)的壓力和和理由。30%實踐出真知知：想要隊員員學(xué)會游泳，但但是害怕隊員員被淹死，那那就準(zhǔn)備急救救隊員，先把把隊員推下水水，等到快不不行的時候再再去救（當(dāng)然然管控好風(fēng)險險），多試幾幾次，是小雞雞還是鴨子，馬馬上就知道了了。10%專業(yè)培訓(xùn)。能能力大部分是是實踐當(dāng)中練練出來的。5、中小型企業(yè)業(yè)如何更有效效的開展制度度流程建設(shè)？？過多被認為為條條框框太太多使得企業(yè)業(yè)失去靈活性性，沒有或者者不完善又會會陷入自由過過度的混亂。答：核心流程（與與客戶相關(guān)、與與財務(wù)有關(guān)、與與權(quán)責(zé)相關(guān)）、主主流程有就可可以，中小企企不必追求所所有流程的完完善，因為隨隨時可能變換換崗位或者職職能調(diào)整，保保存中小企的的靈活性也許許更合適。海爾的人單合一一，阿米巴，傳傳統(tǒng)的績效考考核，結(jié)合起起來也許能有有突破口，不不一定完全應(yīng)應(yīng)用阿米巴，解解決職能獨立立核算問題是是我們的目標(biāo)標(biāo)——這個就是我我們現(xiàn)在用的的方法。對于阿米巴的問問題，我想說說，沒有哪一一種管理模式式是硬套的，我我們要根據(jù)企企業(yè)實際情況況去做的，比比如我今天講講的案例，用用了贏利中心心的管理模式式，但是生產(chǎn)產(chǎn)也結(jié)合了阿阿米巴，不局局限于模式，我我們要的是結(jié)結(jié)果。對于管理模式，我我的答案很簡簡單，管理服服務(wù)經(jīng)營，而而經(jīng)營就是把把客戶需要的的產(chǎn)品快速的的按照要求做做好交給客戶戶，把錢收回回來，算一算算利潤有多少少，大家分好好錢，再來一一次。經(jīng)營就就是激發(fā)人的的能動性去創(chuàng)創(chuàng)造財務(wù)結(jié)果果。6.我想問的是是:這個機制的的設(shè)計是只考考慮到了目前前企業(yè)困境還還有考慮到企企業(yè)長遠的發(fā)發(fā)展？答：是有考慮到到企業(yè)的長遠遠發(fā)展的：①研發(fā)，我之前前也講了，所所有的接觸客客戶的，必須須上交客戶信信息、需求以以及客戶所在在行業(yè)發(fā)生的的變化等信息息給到研發(fā)，進進行產(chǎn)品的更更新迭代，這這個是核心競競爭力之一。②銷售：做銷售售平臺，這個個企業(yè)在他們們行業(yè)里面是是元老，客戶戶資源沉淀非非常好，今年年做好管理改改善，完善品品質(zhì)和交期，同同時極力做好好客戶，然后后整合行業(yè)內(nèi)內(nèi)部各家的機機器。通過這這個機制去吸吸引同行的優(yōu)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員員來公司做業(yè)業(yè)務(wù)贏利主管管。發(fā)家、逆逆襲是必然的的，只要他按按照這個路走走。至于生產(chǎn)產(chǎn)這一塊，一一投入就是固固定，就是折折舊。不建議議長遠，占用用資金太多。7.您在項目中中多次提到的的利潤，是收收付實現(xiàn)制，還還是權(quán)責(zé)發(fā)生生制？答：我們所有的的，都按照實實際發(fā)生，按按照實際回款款額。這樣促促進員工收尾尾款，而且里里面有一點沒沒有展開講的的是提成設(shè)計計。提成也是是根據(jù)他們的的回款周期進進行設(shè)計過的的。8.請問各利潤潤中心費用支支出有控制嗎嗎？工資就是是固定了？績績效是按照價價值核算？若若有些中心虧虧損，公司一一直墊付資金金嗎？答：費用支出有有控制的，生生產(chǎn)的支出大大部分在原材材料采購和機機加工，這一一點在采購管管理里面有說說。營銷贏利利中心的費用用在差旅，都都是員工先自自己付，回來來報銷。如果果中心虧損，一一個季度，主主管薪資減一一半，連續(xù)兩兩個月離崗換換人。但是一一般設(shè)計機制制的時候，一一定會先考慮慮風(fēng)險。9.如果出現(xiàn)虧虧損，員工不不安定工作怎怎么處理？答：有風(fēng)險的機機制，一定會會管控，或者者換方法。如如果出現(xiàn)虧損損，我們在核核算周期內(nèi)是是有輔導(dǎo)的，一一般不會讓中中心出現(xiàn)虧損損。10.能教授一一下風(fēng)險機制制怎樣控制？？答：這個問題太太大了，每家家公司的風(fēng)險險，不一定在在同一個地方方。非共通問問題，應(yīng)該個個案處理。專家點評*要物質(zhì)獎金和和精神獎勵同同時到位，但但在現(xiàn)階段，強強化物質(zhì)獎勵勵能直接見效效。從長遠來來看，兩者都