最后一章德勝洋樓的跨文化管理

1、德勝洋樓的文化管理符合跨文化管理的內(nèi)涵。當(dāng)一種文化跨越了在價(jià)值觀、宗教信仰、思維方式、語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣以及心理狀態(tài)等方面與之不同的另一種文化，即不同文化背景（不同地域、民族、政體、國(guó)體）的群體之間的交互作用和影響時(shí)，我們就稱為跨文化或交叉文化。德勝洋樓是美國(guó)聯(lián)邦德勝公司（FEDERALTECSUN,INC.）在中國(guó)蘇州工業(yè)園區(qū)設(shè)立的全資子公司，它很好地體現(xiàn)了中西方的文化交融，對(duì)跨文化管理這一方面做得十分到位，它吸收了許多西方先進(jìn)的企業(yè)文化，并與中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)文化進(jìn)行很好的融合，創(chuàng)造出德勝洋樓獨(dú)特的企業(yè)文化，很值得中國(guó)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。德勝洋樓的企業(yè)文化的形成是中西方文化相互交融的結(jié)果。由于所處的國(guó)家背景不同，海外子公司與母公司之間肯定會(huì)存在企業(yè)文化差異、文化沖突。我們教材的最后一章提到跨文化沖突的處理模式有4種：凌越模式、折衷模式、移植模式和融合模式。前三種處理的模式都是失敗的，只有融合模式最終結(jié)果才是成功的。德勝洋樓采取融合模式這種跨文化沖突處理方式，把中西方先進(jìn)的、優(yōu)秀的文化融入吸收進(jìn)來，從而形成了一種合一的全新的文化，是跨文化處理非常成功的典范。2、教材：每一種文化都有其特定的價(jià)值觀，支配著人們的行為，影響著人們對(duì)事物的看法，不同國(guó)家的人在價(jià)值觀上往往存在著很大的差異性，這種差異的導(dǎo)致了不同國(guó)家不同民族的管理人員在經(jīng)營(yíng)管理，決策方式上的不同。價(jià)值觀的管理是跨文化管理的一個(gè)重要方面。材料：從2002年開始，每年冬天的圣誕節(jié)，德勝公司都會(huì)在蘇州最豪華的五星級(jí)酒店舉行一年一度的盛大晚會(huì)。公司全體員工，包括各個(gè)工地上的建筑工人，不遠(yuǎn)千里趕回蘇州，參加圣誕之夜的公司年會(huì)。當(dāng)?shù)聞俟镜谝淮温?lián)系蘇州喜來登酒店的接待人員時(shí)，酒店方曾經(jīng)非常擔(dān)心：幾百名農(nóng)民工在這樣高檔的酒店里狂歡會(huì)不會(huì)鬧出一些尷尬的事情？然而，實(shí)際情況卻令酒店人員大為驚訝，這些農(nóng)民工的行為之端正超過了酒店所接待過的國(guó)家干部。幾百人的宴會(huì)廳里，一切井然有序，不僅沒有出現(xiàn)大聲喧嘩、亂撒酒瘋或者隨地吐痰、抽煙的現(xiàn)象，而且所有的農(nóng)民工都衣著得體、彬彬有禮、自然大方，儼然一副紳士的作派。酒店的經(jīng)理也忍不住贊他們是“民工的面孔，紳士的風(fēng)度”。德勝洋樓中員工不足千人，其中很大一部分是由農(nóng)民工構(gòu)成的建筑工人在德勝公司，你找不到傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民工。這里沒有四處打游擊干活、年底討薪無門的苦哈哈的農(nóng)民，取而代之的是有正式編制和正式職工待遇的建筑工人。這些出身農(nóng)民的木工、瓦工、電工等，在德勝公司不僅被訓(xùn)練成合格的產(chǎn)業(yè)工人，而且被改造為文質(zhì)彬彬的紳士。德勝公司正是由于培養(yǎng)了員工良好的價(jià)值觀，才做到了把農(nóng)民變成了紳士。從德勝員工手冊(cè)中我們就很容易看出德勝是怎樣培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀的。以下列舉幾條：7、公司永遠(yuǎn)不實(shí)行打卡制。員工應(yīng)自覺做到不遲到、不早退。員工可以隨心所欲地調(diào)休，但上班時(shí)間必須滿負(fù)荷地工作（強(qiáng)調(diào)員工的自覺性和主動(dòng)性）12、員工不得一邊工作，一邊聊天；不得唱歌、吹口哨；不得打鬧；不得影響別人工作。15、員工不得在施工現(xiàn)場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)、工作場(chǎng)所及其他禁煙區(qū)吸煙。違犯者第一次扣除20%當(dāng)月工資，扣發(fā)6個(gè)月的獎(jiǎng)金；第二次解聘。（這兩條體現(xiàn)了良好的職業(yè)素養(yǎng)）19、員工須與客戶保持一定的距離。未經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)，不得宴請(qǐng)客戶，不得給客戶送禮（包括敬煙）。公司只以認(rèn)真的工作作風(fēng)及向客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)獲得客戶的尊重。20、員工不得接受客戶的禮品和宴請(qǐng)。具體規(guī)定為：不得接受20支香煙以上、100克酒以上的禮品，20元以上的工作餐。（端正的工作態(tài)度和工作作風(fēng)）?！兜聞俟締T工讀本》中的《反腐公函》明確規(guī)定：“員工在商業(yè)關(guān)系中不可夾雜有任何形式的腐敗行為”。然而，每年都有一些客戶出于感激與欣賞，贈(zèng)送各種禮物給德勝員工。怎么辦？如何對(duì)待這些來自客戶的真誠(chéng)回饋？德勝公司的解決辦法是：首先把禮品收受情況以簡(jiǎn)報(bào)形式公之于眾，然后把禮品拿到公司內(nèi)部拍賣會(huì)上進(jìn)行拍賣，所得款項(xiàng)全部捐獻(xiàn)給長(zhǎng)江平民教育基金會(huì)。這就是德勝公司在反腐方面的嚴(yán)格舉措，此舉既杜絕了員工受賄現(xiàn)象，同時(shí)也照顧了客戶的一片心意。此外適用員工條例的規(guī)定也體現(xiàn)了員工正確價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變和培養(yǎng)。3、（材料）德勝洋樓遵循國(guó)際通用的“1855規(guī)則”：10%的員工到年終要重獎(jiǎng)，80%的員工予以肯定，5%的員工受到批評(píng)，最后5%的員工要被解聘。這最后5%的員工指的是有意怠慢工作或者工作不努力、未能完全履行自己職責(zé)的員工。（分析）東西方國(guó)家價(jià)值觀之間最根本的差異在于“集團(tuán)主義”和“個(gè)人之上”，美國(guó)式的邏輯是“大家在起跑線上排成一排，槍聲一響，同時(shí)起跑，此后是因?yàn)槟芰ι系牟顒e，有的人跑在前面，有人落在后面?！比藗兿嘈拍芰?，推崇能力，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)。只要有實(shí)力，即使年輕也能得到晉升，絕大多數(shù)管理者是以其能力和才干備選了出來，因此人們擇業(yè)時(shí)，希望從事能充分發(fā)揮自己才能的工作，得到認(rèn)可和賞識(shí)，進(jìn)一步晉升到更高的職位。在中國(guó)，我們?cè)趫?bào)酬分配上講求平均主義和的“大鍋飯”不患寡而患不均的思想曾經(jīng)很嚴(yán)重業(yè)績(jī)考核和工資并無密切聯(lián)系，往往流于形式（材料）不過，這個(gè)解聘不是真正的解聘，而是給員工一次自我反省的機(jī)會(huì)。如果這些員工果真心有悔悟，并誠(chéng)懇改過，公司也愿意敞開懷抱，再度接納他們。這就是德勝公司的“吃一年苦工程”。（分析）這個(gè)舉措又一次體現(xiàn)德勝公司寬嚴(yán)結(jié)合的管理原則：一面是冷酷無情的末位淘汰制度，另一面是以人為本、關(guān)懷包容的愛心文化。而我國(guó)是儒家文化的思想發(fā)源地，強(qiáng)調(diào)的是和諧，以人為本更是近幾年科學(xué)發(fā)展觀的核心。4、教材：針對(duì)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，人力資源管理應(yīng)采取相應(yīng)的對(duì)策。教材中提到了四點(diǎn):一、要?jiǎng)?chuàng)造一種良好的人際關(guān)系和激勵(lì)環(huán)境，發(fā)揚(yáng)我國(guó)“和諧”的傳統(tǒng)。加強(qiáng)各種溝通渠道，調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)化。這一點(diǎn)在德勝員工手冊(cè)中有很好的體現(xiàn)。員工對(duì)公司有意見和建議，可通過書面的方式向公司反映，也可以要求公司召開專門會(huì)議傾聽其陳述，以便公司做出判斷。如果員工覺得公司的工作環(huán)境和要求不適合自己的工作，可以愉快地辭職或者選擇請(qǐng)長(zhǎng)假，公司允許其請(qǐng)1至3年的長(zhǎng)假出去闖蕩，并為其保留職位。公司也具有完善的激勵(lì)政策，對(duì)員工的創(chuàng)新等方面給予獎(jiǎng)勵(lì)。并在各個(gè)方面加強(qiáng)員工福利，關(guān)照員工，如工作福利好、隨意調(diào)休、免費(fèi)打長(zhǎng)途電話、公司出錢招待家屬、家屬來公司在一定時(shí)限內(nèi)免費(fèi)食宿等等。二、將“情、理、法”有機(jī)結(jié)合，應(yīng)用于人力資源管理中。首先動(dòng)之以情，用感情和行動(dòng)打動(dòng)對(duì)方;然后曉之以理，以理服人；最后依法依章辦事。給員工紳士的待遇是動(dòng)之以情的良好體現(xiàn)。把全體農(nóng)民工請(qǐng)到五星酒店來開大會(huì)，這恐怕是國(guó)內(nèi)僅有的一家公司。德勝之所以舍得花費(fèi)巨資，每年召集員工到最豪華、最高檔的酒店開會(huì)，是為了讓每位員工，尤其是處于社會(huì)底層的農(nóng)民工享受紳士的待遇，感受高品質(zhì)的生活，從而獲得一份自豪感和尊嚴(yán)感。因?yàn)?，只有受人尊重、擁有尊?yán)的員工才能反過來尊重自己的工作，才能把自豪感帶入工作之中。另一方面，專業(yè)的培訓(xùn)和對(duì)工作的嚴(yán)格要求是依章辦事的體現(xiàn)。德勝做到了把這三方面很好的結(jié)合。三、提倡自我管理。公司永遠(yuǎn)不實(shí)行打卡制。員工應(yīng)自覺做到不遲到、不早退。員工可以隨心所欲地調(diào)休，但上班時(shí)間必須滿負(fù)荷地工作。注重培養(yǎng)員工的主人翁精神。四、在紛雜的價(jià)值觀中幫助員工樹立正確的價(jià)值觀，追求奉獻(xiàn)、自由、幸福和全面發(fā)展。德勝的適用員工條例幫助員工度過了價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的這一過程。德勝公司經(jīng)常組織拍賣會(huì)，培養(yǎng)員工的社會(huì)責(zé)任感，讓員工為社會(huì)獻(xiàn)出一份愛心。5、 嚴(yán)格按照制度辦事（材料）無論是從個(gè)人生活上把農(nóng)民改造為紳士，還是從職業(yè)素質(zhì)上把農(nóng)民改造為合格的產(chǎn)業(yè)工人，，都遠(yuǎn)不是一朝一夕可以完成的事情。對(duì)于散漫慣了的農(nóng)民工，首要任務(wù)是讓他們學(xué)會(huì)敬畏制度和遵守制度。為此，德勝公司花費(fèi)了很大力氣細(xì)化和完善公司的各種制度規(guī)定。德勝的員工人手一本員工手冊(cè)，這本手冊(cè)的最新版本長(zhǎng)達(dá)268頁(yè)，內(nèi)容可謂洋洋灑灑、包羅萬(wàn)象。（分析）中國(guó)很多事情往往并不是沒有制度，而是有了制度不按制度辦事，或者在執(zhí)行的過程中打折扣、走捷徑。聶圣哲對(duì)于國(guó)人好耍小聰明的習(xí)慣深惡痛絕，他認(rèn)為正是國(guó)人好走捷徑、不守規(guī)矩、不老實(shí)按制度辦事的風(fēng)氣，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)無法像德國(guó)和日本企業(yè)那樣制造出精品。在某種程度上，他很欣賞德國(guó)人那種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)浇跛腊宓拿褡逍愿?，認(rèn)為這種沒有靈活性的機(jī)械態(tài)度其實(shí)是一種寶貴品德，能夠保證制度的忠實(shí)執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定以及實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的可重復(fù)性。而在美國(guó)，人們習(xí)慣于用法律來解決來解決問題，而不是通過人際關(guān)系來協(xié)調(diào)，這就使得人們?cè)谧鍪聲r(shí)都小心翼翼的遵循著法律條款6、在公司內(nèi)部，德勝提倡“君子之交淡如水”每個(gè)月與同事聚餐不超過一次，因?yàn)榻?jīng)常性聚餐會(huì)形成群體，對(duì)個(gè)別員工造成孤立，排斥，是同事間關(guān)系變得復(fù)雜。分析）在我們強(qiáng)調(diào)群體之上的文化當(dāng)中，重視“人和”，注重人與人之間的關(guān)系，凡是講求“圈子”變得司空見慣，而德勝公司在人際關(guān)系這一方面偏向于歐美文化，不太贊成在工作單位結(jié)成人與人之間的親密關(guān)系強(qiáng)調(diào)法治7、反對(duì)管理貴族的方法有三，一，所有德勝的新入職人員，無論是管理者還是普通員工，首先都必須在物業(yè)中心接受三個(gè)月的培訓(xùn)，培訓(xùn)期間從事打掃清潔、幫廚以及園林護(hù)理工作，其中房間的保潔工作必須達(dá)到五星級(jí)賓館的保潔要求。二，反對(duì)管理貴族的第二個(gè)表現(xiàn)在工牌上，所有管理人員的工牌上都有一句話：“我首先是一名出色的員工?！比?，反對(duì)管理貴族的第三個(gè)表現(xiàn)是“代崗制”（分析）德勝每一項(xiàng)制度設(shè)計(jì)的背后都有著獨(dú)特的管理邏輯和哲學(xué)思考，代崗制亦是如此。因?yàn)?，并不只是政府機(jī)關(guān)里才有官僚主義，大多數(shù)公司里也存在著嚴(yán)重的官僚主義，不少大公司就是被官僚主義毀掉的。尤其是在中國(guó)的“官本位”文化影響下，中國(guó)人個(gè)個(gè)是官迷，人人向往著當(dāng)官，因?yàn)橐坏┊?dāng)上官之后，只要?jiǎng)觿?dòng)嘴指揮下屬，就萬(wàn)事大吉了。按照聶圣哲的說法，“我們民族的文化中，一直都有一種蔑視勞動(dòng)的風(fēng)氣，是奉行不勞而獲的。我希望大家從不勞而獲的思維方式當(dāng)中走出來，變成一個(gè)勞動(dòng)的敬畏者”。這樣的官僚作風(fēng)必然造成公司人浮于事、效率低下。而德勝公司就像大海里的一塊礁石，每個(gè)月都要狠狠震一震，否則官僚主義就會(huì)像小海螺一樣附著在上面。8、 注重外部培訓(xùn)為了開拓員工的視野，增強(qiáng)專業(yè)技能，從2001年開始，德勝公司每年派送一批普通員工和技術(shù)骨干赴美國(guó)、加拿大、芬蘭等國(guó)家學(xué)習(xí)和復(fù)訓(xùn)，以便更好的服務(wù)于客戶。這樣員工就能開闊視野，了解不一樣的企業(yè)文化，并能吸收融合到自己的企業(yè)文化中，豐富自己的企業(yè)文化。9、對(duì)待人際關(guān)系方面要很有原則。中美價(jià)值觀的比較中，中國(guó)注重人際關(guān)系的微妙性，“和為貴”的思想起主導(dǎo)地位，而美國(guó)強(qiáng)調(diào)法治，注重法、理、情。德勝公司對(duì)此進(jìn)行了很好地融合創(chuàng)造出了自己的人際關(guān)系原則。同事關(guān)系法則關(guān)系總則中要求簡(jiǎn)單、純潔的同事關(guān)系是公司健康發(fā)展的保證，君子之交淡如水是本公司推崇的健康的同事關(guān)系法則。不得探聽同事的隱私，更不得將同事的隱私對(duì)外擴(kuò)散。同事違規(guī)由公司處理；同事違法由司法機(jī)關(guān)處理。不得經(jīng)常與同事一起聚餐（原則上每月不得超過一次）。經(jīng)常與同事一起聚餐會(huì)使同事之間的關(guān)閉變得