績效管理系統(tǒng)與KPI的設(shè)計定位

績效管理系統(tǒng)與

KPI的設(shè)計定位Http://當(dāng)前1頁，總共63頁。培訓(xùn)目的了解績效管理的基本概念重點掌握KPI設(shè)計的方法與技巧了解績效考核運(yùn)作相關(guān)問題當(dāng)前2頁，總共63頁。培訓(xùn)議程第一部分：90分鐘績效指標(biāo)設(shè)計的方法與技巧介紹

第二部分：30分鐘績效管理相關(guān)問題交流、互動

當(dāng)前3頁，總共63頁。目錄績效管理基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)計考核評分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計考核運(yùn)作的關(guān)鍵問題當(dāng)前4頁，總共63頁。為什么要談績效企業(yè)管理的首要職能企業(yè)管理的首要職能：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。決定企業(yè)的本質(zhì)原則：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。當(dāng)前5頁，總共63頁?？冃Ч芾淼哪康谋ＷC企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)通過對工作績效的評估和管理，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過KPI的設(shè)定、溝通、績效考評與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)員工工作方法的改進(jìn)和績效的提升。促進(jìn)組織和個人績效的改善利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)將考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)；將日常的績效表現(xiàn)作為精神激勵標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前6頁，總共63頁。績效等式能力×激勵機(jī)制﹦績效所有心理學(xué)流派中，最為基本的等式之一：原理在人力資源管理中的應(yīng)用任職資格培訓(xùn)發(fā)展績效管理薪酬管理平臺建設(shè)外部環(huán)境當(dāng)前7頁，總共63頁。人力資源系統(tǒng)模型組織架構(gòu)績效目標(biāo)工作分析績效評估崗位價值評估招聘與調(diào)配全面薪酬管理人力資本增值業(yè)務(wù)策略與核心業(yè)務(wù)流程企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略文化流程組織人員管理愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)價值觀績效管理薪酬管理能力管理激勵機(jī)制培訓(xùn)需求課程體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道培訓(xùn)開發(fā)任職資格當(dāng)前8頁，總共63頁。人力資源運(yùn)營模型價值理念財務(wù)資本人力資本（知識+資本）的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)真誠的引進(jìn)人才合理的使用人才全面的激勵人才持續(xù)的開發(fā)人才科學(xué)的評價人才治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)人力資源管理體系當(dāng)前9頁，總共63頁?？冃暮味鴣恚慨?dāng)前10頁，總共63頁。績效管理的基本含義績效是過程？還是結(jié)果？績效是員工對崗位職責(zé)的履行程度，反映了員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)?？冃Ч芾砭褪峭ㄟ^目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，過程的持續(xù)溝通、輔導(dǎo)，考核結(jié)果的應(yīng)用來強(qiáng)化績效導(dǎo)向，以不斷提高能力和績效的系統(tǒng)方法和過程。績效管理就是管理。當(dāng)前11頁，總共63頁?？冃Ч芾淼陌l(fā)展歷程一二三德、能、勤、績經(jīng)營責(zé)任制KPI目標(biāo)管理BSC戰(zhàn)略地圖階段特征被動考評績效管理企業(yè)運(yùn)營當(dāng)前12頁，總共63頁。目錄績效管理基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)計考核評分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計考核運(yùn)作的關(guān)鍵問題當(dāng)前13頁，總共63頁。績效管理體系框架績效指標(biāo)的設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI職位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者述職考核中層管理者述職考核基層員工績效考核績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價結(jié)果反饋績效目標(biāo)體系績效考核體系績效管理程序績效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)前14頁，總共63頁。績效指標(biāo)的設(shè)計二一部門一部門二部門三流程市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置戰(zhàn)略、組織、流程與績效當(dāng)前15頁，總共63頁?？冃е笜?biāo)的設(shè)計平衡記分卡----BalancedScoreCard外部導(dǎo)向法----標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法----基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素法（KeySuccessFactors）公司目標(biāo)設(shè)計的三個基本方法當(dāng)前16頁，總共63頁。愿景與戰(zhàn)略財務(wù)我們在股東眼里的表現(xiàn)？客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？內(nèi)部經(jīng)營過程要使股東客戶滿意，經(jīng)營流程需要哪些改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看公司目標(biāo)的設(shè)計績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前17頁，總共63頁。

財務(wù)方面收入/利潤投資回報費用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力

顧客方面市場數(shù)據(jù)競爭對比分析客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長方面考核與薪酬激勵性職業(yè)化技能提升IT及管理項目推行使命與戰(zhàn)略舉例：H公司2002年度平衡記分卡績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前18頁，總共63頁。財務(wù)股東如何看待我們？內(nèi)部流程

為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色？學(xué)習(xí)成長

為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)和發(fā)展？客戶客戶如何看待我們？績效指標(biāo)的設(shè)計公司的平衡記分卡？當(dāng)前19頁，總共63頁。欣旺達(dá)集團(tuán)有限公司KPI（討論稿）當(dāng)前20頁，總共63頁?？冃е笜?biāo)的設(shè)計來源于公司目標(biāo)和重點工作的分解來源于部門/團(tuán)隊職責(zé)來源于對業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)的貢獻(xiàn)公司目標(biāo)部門職責(zé)流程終點部門績效目標(biāo)部門目標(biāo)的設(shè)定——基本原則當(dāng)前21頁，總共63頁。營銷中心KPI（討論稿）當(dāng)前22頁，總共63頁?？偛棉kKPI（討論稿）當(dāng)前23頁，總共63頁?？冃е笜?biāo)的設(shè)計依據(jù)所屬部門目標(biāo)分解——指向公司目標(biāo)依據(jù)崗位職責(zé)——反映職責(zé)要求依據(jù)對項目/周邊團(tuán)隊的貢獻(xiàn)——體現(xiàn)合作崗位職責(zé)部門目標(biāo)項目/流程目標(biāo)個人績效目標(biāo)個人目標(biāo)的設(shè)定——基本原則當(dāng)前24頁，總共63頁。步驟二：溝通部門的工作重點步驟四：與員工達(dá)成一致步驟一：澄清主要責(zé)任步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)個人目標(biāo)的設(shè)定——基本步驟績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前25頁，總共63頁。總裁秘書一KPI（討論稿）當(dāng)前26頁，總共63頁。運(yùn)營主管KPI（討論稿）當(dāng)前27頁，總共63頁。用關(guān)鍵成功因素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）引導(dǎo)員工為戰(zhàn)略目標(biāo)而努力：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對成功起決定性作用的要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解、細(xì)化，從而有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意度重復(fù)購買率投訴處理時間從CSF到KPI績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前28頁，總共63頁。資源客戶客戶滿意度產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程績效指標(biāo)的設(shè)計同時關(guān)注過程與結(jié)果影響過程的因素當(dāng)前29頁，總共63頁。從CSF到KPI——某企業(yè)營銷規(guī)劃部舉例績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前30頁，總共63頁。SMART原則（明確的、可衡量的、可達(dá)到的、與職責(zé)相關(guān)的、基于時間的）挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則剛中帶柔原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前31頁，總共63頁。績效指標(biāo)的設(shè)計——某公司經(jīng)營部經(jīng)理KPI當(dāng)前32頁，總共63頁。績效指標(biāo)的設(shè)計——高績效標(biāo)準(zhǔn)的建立——績效的精神選定目標(biāo)：從一些緊廹、重要的問題入手。明確對結(jié)果的最低期望值：低于此不能接受。明確表達(dá)你的期望：必須完成的決心，責(zé)任所在、時間表、約束條件。監(jiān)控項目，委派責(zé)任：工作計劃的約束是必要的。過程的擴(kuò)展與延伸：一旦取得第一步成功后，就可以在新的目標(biāo)上重復(fù)這一過程。五步策略法的實質(zhì)是：首先嘗試提高人們的期望值并得到響應(yīng)，然后以此為基礎(chǔ)一步步提出更加雄心勃勃的目標(biāo)。管理者們與自己進(jìn)行談判，早在面對下屬之前，他們就經(jīng)常與自己討價還價，把目標(biāo)降到一個令自己感到舒服的水平。當(dāng)前33頁，總共63頁。權(quán)重設(shè)計原則原則一：對上一級/流程下游業(yè)務(wù)指標(biāo)的敏感度原則二：克服瓶頸原則三：與部門/崗位職責(zé)的關(guān)聯(lián)度問題：到底什么是關(guān)鍵/重點指標(biāo)？績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前34頁，總共63頁。成功經(jīng)驗指標(biāo)數(shù)控制——不少于3個，不多于10個，5-8個為好每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5或10的整數(shù)倍原因分析過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注太低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確簡化操作經(jīng)驗：指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前35頁，總共63頁。1.羅列指標(biāo)3.初選權(quán)重2.篩選KPI4.修改確認(rèn)指標(biāo)設(shè)計的基本操作步驟績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前36頁，總共63頁。人力資源中心KPI（討論稿）當(dāng)前37頁，總共63頁。目錄績效管理基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)計考核評分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計考核運(yùn)作的關(guān)鍵問題當(dāng)前38頁，總共63頁?？己嗽u分辦法底線比例法是指確定一個目標(biāo)值，同時確定一個底線，評分=（實際完成-底線）/（目標(biāo)值-底線）*權(quán)重，最大分值不突破評分權(quán)重，最小分值不出現(xiàn)負(fù)數(shù)，低于底線為0分。指標(biāo)名稱權(quán)重底線目標(biāo)值實際完成評分整機(jī)直通率30909594.527注：指標(biāo)的松緊控制關(guān)鍵在目標(biāo)值與底線值的設(shè)置。當(dāng)前39頁，總共63頁。指標(biāo)名稱權(quán)重%上限目標(biāo)A100分下限目標(biāo)B0分實際完成C指標(biāo)得分X報告提交延遲的天數(shù)400次延遲不超過3天延遲2天13.30次延遲不超過3天延遲1天26.6招聘計劃完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力資源管理滿意度

1595％85％90％7.595％85％88％4.5員工離職率105%10%6%85%10%4%12合計得分：59.4103.1考核評分辦法底線比例法——舉例當(dāng)前40頁，總共63頁?？己嗽u分辦法區(qū)間法經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核雙方根據(jù)就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍約定來進(jìn)行評價。注：指標(biāo)的松緊控制關(guān)鍵在區(qū)間范圍的控制。指標(biāo)名稱權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)ABCD銷售預(yù)測30分90%<=銷售預(yù)測準(zhǔn)確率<=100%80%<=銷售預(yù)測準(zhǔn)確率<90%60%<=銷售預(yù)測準(zhǔn)確率<80%銷售預(yù)測準(zhǔn)確率<60%30~2928~2524~2019~10當(dāng)前41頁，總共63頁。考核評分辦法加減分法采用加減分的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。

注：指標(biāo)的松緊控制關(guān)鍵在基線及加減分幅度的控制。序號指標(biāo)名稱權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)1產(chǎn)量25分取90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每加減1箱則加減1分，最多加5分。當(dāng)前42頁，總共63頁?？己嗽u分辦法分段插值法記分方法：如果某項指標(biāo)的實際績效水平落在兩檔之間，采用線性插值法確定績效分?jǐn)?shù)。如果某項指標(biāo)的實際績效水平超過了挑戰(zhàn)值，超出部分的績效分?jǐn)?shù)按照達(dá)標(biāo)檔與挑戰(zhàn)檔之間的單位績效分?jǐn)?shù)遞增。如果某項指標(biāo)的實際績效水平低于持平值，低于部分的績效分?jǐn)?shù)按照達(dá)標(biāo)檔與持平擋之間的單位績效分?jǐn)?shù)遞減。目標(biāo)值設(shè)置分別為：持平、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)。“持平”檔的指標(biāo)值一般根據(jù)上年實際達(dá)到的水平或低于“達(dá)標(biāo)”檔指標(biāo)值一定比例確定，“達(dá)標(biāo)”檔指標(biāo)值為公司年度預(yù)算值，同比增長一定比例（如：20%）“挑戰(zhàn)”檔的指標(biāo)值一般高于達(dá)標(biāo)檔指標(biāo)值的20%。各檔的劃分與確定取決于各部門的實際業(yè)務(wù)需要，不做統(tǒng)一限定。當(dāng)前43頁，總共63頁。目標(biāo)/指標(biāo)權(quán)重KPI分?jǐn)?shù)持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)加權(quán)分?jǐn)?shù)80100120新業(yè)務(wù)規(guī)劃準(zhǔn)確系數(shù)5%目標(biāo)值64%80%88%實際完成客戶滿意度35%目標(biāo)值758595實際完成考核評分辦法以上表中客戶滿意度為例，在四個分?jǐn)?shù)段記分如下：

若實際完成值為96，則得分X計算：（120－100）/（95－85）＝(x-100)/(96-85)，得X＝122分。若實際完成值為90，則得分X計算：（120－100）/（95－85）＝(x-100)/(90-85)，得X＝110分。

若實際完成值為80，則得分X計算：（100－80）/（85－75）＝(x-80)/(80-75)，得X＝90分。若實際完成值為70，則得分X計算：（100－80）/（85－75）＝(x-80)/(70-75)，得X＝70分。分段插值法（舉例）當(dāng)前44頁，總共63頁。目錄績效管理基礎(chǔ)績效指標(biāo)的設(shè)計考核評分辦法定性指標(biāo)的設(shè)計考核運(yùn)作的關(guān)鍵問題當(dāng)前45頁，總共63頁。“量化”的神話定性指標(biāo)的設(shè)計問題一：如何衡量客戶服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平？問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的工作績效？當(dāng)前46頁，總共63頁。定性指標(biāo)的設(shè)計定性指標(biāo)設(shè)計中的二種基本方法方法一：工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)+通用五級評價標(biāo)準(zhǔn)方法二：指標(biāo)達(dá)成情況的分級行為描述定義注：二種方法都可以輔以關(guān)鍵事件法方法一與方法二的利弊分析當(dāng)前47頁，總共63頁。方法一舉例：工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)設(shè)計實施公司人力資源信息的管理和上報工作員工人力資源信息與員工的實際情況吻合，不出現(xiàn)差錯員工人力資源屬性變動時，及時完成員工信息變更（一周內(nèi)刷新）公司人力資源信息定期上報（每月一次，月初第一周完成）實施公司員工勞動合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴(yán)格保密，保證非相關(guān)人員不會接觸勞動合同工作職責(zé)關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)定性指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前48頁，總共63頁。方法一舉例：用行為描述指標(biāo)進(jìn)行5級評價評分含義評價判斷標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充說明5分完全達(dá)標(biāo)且部分超標(biāo)工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質(zhì)量要求，完全符合規(guī)范；有公司級關(guān)鍵紅事件支撐。行為標(biāo)桿4分完全達(dá)標(biāo)能夠按時保質(zhì)完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；有一些部門級關(guān)鍵紅事件、榮譽(yù)獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習(xí)慣3分基本達(dá)標(biāo)綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達(dá)標(biāo)許多方面存在需改進(jìn)的地方；被動執(zhí)行，而且有一些小的差錯和個別大的差錯；大部分行為描述項都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完全不達(dá)標(biāo)例行工作中出現(xiàn)重大差錯（關(guān)鍵黃事件）；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻(xiàn)、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。定性指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前49頁，總共63頁。定性指標(biāo)通常對指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳細(xì)的描述，然后以評估表的形式加以明確。指標(biāo)名稱權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進(jìn)（D）團(tuán)隊配合8分部門人員主動協(xié)作配合，積極的相互幫助和學(xué)習(xí)，目標(biāo)一致，是公司/部門組織氛圍建設(shè)的標(biāo)桿部門人員協(xié)作配合順暢，能夠相互幫助和學(xué)習(xí)，在團(tuán)隊目標(biāo)上認(rèn)識和行動一致部門人員沒有出現(xiàn)破壞性沖突，在主要團(tuán)隊目標(biāo)上認(rèn)識和行動一致部門人員不能相互配合幫助，協(xié)作中經(jīng)常出現(xiàn)破壞性的沖突和矛盾，組織氛圍不佳8642方法二舉例：定性指標(biāo)分級行為定義定性指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前50頁，總共63頁。1、培育部屬能力(16.67%)①深入指導(dǎo)下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，并制定改進(jìn)計劃；②建立人才梯隊，部門整體技能有明顯提升；③杰出、優(yōu)秀人才穩(wěn)定。①有計劃地指導(dǎo)下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃；②基本建立人才梯隊，部門整體技能有較快提升；③無杰出、優(yōu)秀人才流失。①沒有幫助下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，時有指導(dǎo)工作；②部門整體技能有一定提升；③偶有人才流失，但總體上較為穩(wěn)定。①很少指導(dǎo)下屬制定工作改進(jìn)計劃；②無人才梯隊建立計劃，部門整體技能無明顯提升；③常有人才流失。①從不指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作；②無人才梯隊建立意識，部門整體技能無提升或下滑；③人才流失嚴(yán)重，隊伍青黃不接。2、變革與創(chuàng)新能力(16.67%)①有多項變革、創(chuàng)新建議提出；②有建議被采納、實施并取得顯著效果；③團(tuán)隊高效、融洽、有活力。①有幾項變革、創(chuàng)新建議提出；②有建議被采納、實施并取得良好效果；③團(tuán)隊高效。①有變革、創(chuàng)新建議提出；②有建議被采納、實施，效果一般；③團(tuán)隊運(yùn)作基本順暢。①很少有變革、創(chuàng)新建議提出；②建議未被采納、實施；③團(tuán)隊較為松散。①無變革、創(chuàng)新建議提出；②無變革、創(chuàng)新成果；③團(tuán)隊混亂。3、判斷及解決問題能力(16.67%)①能預(yù)見性地、快速地發(fā)現(xiàn)問題；②面對復(fù)雜問題，能及時、正確地作出判斷；③能采取有效措施進(jìn)行處理，效果顯著。①能自己發(fā)現(xiàn)問題；②面對復(fù)雜問題，能及時、正確地作出判斷；③能采取措施進(jìn)行處理，效果較好。①在過程中被別人發(fā)現(xiàn)問題；②面對問題，能及時地作出判斷；③能采取措施進(jìn)行處理，效果一般。①在過程中被別人發(fā)現(xiàn)問題；②面對問題，基本能作出判斷；③能采取措施進(jìn)行處理，效果欠佳。①自己不能發(fā)現(xiàn)問題；②面對別人發(fā)現(xiàn)的問題常不知所措；③常因拖延而造成較大失誤，效果較差。方法二舉例：定性指標(biāo)分級行為定義定性指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前51頁，總共63頁。評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析方法二舉例：定性指標(biāo)分級行為定義定性指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)前52頁，總共63頁。小結(jié)：建立崗位KPI的步驟理清崗位目的與職責(zé)明確工作計劃和重點確認(rèn)關(guān)鍵成功因素CSF提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)K