人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃

人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。很多人力資源管理實踐的勝利執(zhí)行依靠于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它將來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、選擇以及培訓(xùn)和開發(fā)實踐制定方案。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。

人力資源規(guī)劃具有價值，而很多公司卻忽視了這一機(jī)會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

當(dāng)對其人力資源無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在大事發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng);那就是說，他們是反應(yīng)性而不是選動性。當(dāng)這一結(jié)果消失時，一個組織就不能正確地預(yù)見其將來人員需求的增長。在最好的狀況下，這樣的公司或許將不得不在最終一分鐘里進(jìn)行人員聘請并或許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司或許真的消失了人員不足的問題。

假如一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它或許最終會因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的狀況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就似乎他們在沒有足夠的資源和幫助的狀況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且假如所需要的工作沒被完成，公司或許會面臨訂單退回狀況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競爭的增加和市場份額的削減。

為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要猜測它的人力資源的需求(即：在將來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型)，然后再猜測公司的供應(yīng)(也就是預(yù)期已經(jīng)被補(bǔ)充的崗位)。這兩個猜測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

勝利地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要肯定的力量。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的力量。因此，必需弄清晰自己究竟具備何種技能--或者說，企業(yè)的雇員具備何種力量。

職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探究過程。在這一過程中，每個人都在依據(jù)自己的天資、力量、動機(jī)、需要、態(tài)度和價值觀等漸漸地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。

要想對職業(yè)錨提前進(jìn)行猜測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。有些人或許始終都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如究竟是接受公司將自己晉升到總部的打算，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個人過去的全部工作經(jīng)受、愛好、資質(zhì)、性向等等才會集合成一個富有意義的模式(或職業(yè)錨)，這個模式或職業(yè)錨會告知此人，對他或她個人來說，究竟什么東西是最重要的。

很多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的力量：(1)分析力量(在信息不完全以及不確定的狀況下發(fā)覺問題、分析問題和解決問題的力量);(2)人際溝通力量(在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴(kuò)掌握他人的力量);(3)情感力量(在情感和人際危機(jī)面前只會受到激勵而不會受其困擾和減弱的力量以及在較高的責(zé)任壓力下不會變得無所作為的力量)。

清晰地熟悉自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些職業(yè)對你來說是正確的(就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言)并且在將來的若干年中是有著較高的社會需求的。

為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)當(dāng)做兩件基本的事情。首先，你自己必需對自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。然后進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：(1)透視個人盼望從職業(yè)中獲得什么;(2)透視個人的才能和不足;(3)透視自己的價值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。

了解雇員的職業(yè)愛好、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運(yùn)用"人事'功能來關(guān)心雇員實現(xiàn)個人成長和自我進(jìn)展需要的途徑之一。

企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員供應(yīng)的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。然而在大多數(shù)組織中，供應(yīng)富有挑戰(zhàn)性的工作好像并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外狀況。比如，在以討論開發(fā)性公司為對象的一項調(diào)查發(fā)覺，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員供應(yīng)富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，假如考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么"巨大的管理失誤'。

另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過給予新雇員以較多的責(zé)任而"在一開頭就增加'工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被馬上安排到由具有高技能和強(qiáng)大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必需快速地學(xué)會變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。

在新雇員與其上級之間往往存在一種"皮格馬利翁效應(yīng)'。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，"不要將一位新雇員支配到一位陳腐的、要求不高的或不愿供應(yīng)支持的.主管人員那里。相反，在一位新雇員開頭探究性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過特別訓(xùn)練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對自己的新雇員供應(yīng)必要支持的主管人員。'

新雇員進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加詳細(xì)化的一個最好方法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換(比如，從財務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等)，雇員們獲得了一個評價自己的資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會。同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱為"工作通路'，它是指仔細(xì)地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作支配方案。

主管人員必需明白，從長期來看，向上級供應(yīng)關(guān)于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是非常重要的，不能由于愛護(hù)直接下屬的短期利益而供應(yīng)不實的信息。主管人員需要將有關(guān)被評價者的潛在職業(yè)通路的信息加以詳細(xì)化――換句話說，主管人員需要弄清晰自己正在依據(jù)何種將來工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進(jìn)行評價，以及下屬雇員的需要是什么。

在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的狀況下，工作績效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種嘉獎的效用就大大