流程管理概念方法與實(shí)踐

流程管理概念方法與實(shí)踐會(huì)議目的2高層共識(shí):

理解流程管理的理論和方法,認(rèn)識(shí)流程管理的價(jià)值,流程體系建設(shè)的過程，

利用流程管理保證公司戰(zhàn)略管理執(zhí)行高層推動(dòng):

案例分析,公司流程講解,

助力公司的流程管理體系實(shí)施關(guān)于此次培訓(xùn)31.

Watson的啟示2.

IBM課程的形式知識(shí)體系概念案例分析考核檢查目錄三流程管理體系分享二課題研討一流程管理思考四知識(shí)測試目錄三流程管理體系分享二課題研討一流程管理思考四知識(shí)測試新人/轉(zhuǎn)崗很多,關(guān)鍵是如何培養(yǎng)他們,保證穩(wěn)定運(yùn)作?

門店新裝修,標(biāo)準(zhǔn)很統(tǒng)一,是否門店人員都知道了,如何能保證標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一執(zhí)行?在現(xiàn)場,有客戶詢問發(fā)貨價(jià)格,業(yè)務(wù)員中斷目前操作的單據(jù),重新模擬做了一張單據(jù),錄入一些必須字段后,算了一個(gè)價(jià)格,告訴客戶后,原單重新輸入.怎么樣優(yōu)化?有個(gè)新業(yè)務(wù)員和客戶說，我們可以免費(fèi)上門，客戶說，我自己上門是否優(yōu)惠，回答說，可以省20元。似乎有問題？在最忙的航新營業(yè)部,只有兩個(gè)卸車員,一輛車在卸,又來了一輛,據(jù)說要卸到下班了,誰應(yīng)該想辦法優(yōu)化?

(在另外一個(gè)營業(yè)部,客戶提前來了,貨還在車上)在接貨約車的問題中,除了考核導(dǎo)向外,司機(jī)和業(yè)務(wù)員還應(yīng)該做什么?我們正在上海實(shí)行客戶自提快速通道流程,應(yīng)該關(guān)注什么?6關(guān)于一線參觀的幾個(gè)問題領(lǐng)導(dǎo)，您好！今天進(jìn)行了現(xiàn)場調(diào)研和輔導(dǎo)！上海試點(diǎn)從5月15日開始到現(xiàn)在已經(jīng)有25天了，但是現(xiàn)場詢問過程中明顯感覺很多營業(yè)部并未組織認(rèn)真學(xué)習(xí)。五個(gè)營業(yè)部部中執(zhí)行的營業(yè)部只有2個(gè)，執(zhí)行率只有40%。其中松江區(qū)九亭中心路副經(jīng)理對(duì)方案并不知曉，營業(yè)部更未執(zhí)行；閔行區(qū)梅隴營業(yè)部老員工知曉方案但未執(zhí)行，5月底入職新員工并不知曉方案；浦東派送員工反映并未組織學(xué)習(xí)，只轉(zhuǎn)發(fā)文件，并且員工并未詳細(xì)學(xué)習(xí)沒有按照方案執(zhí)行。而浦東上南路及楊浦區(qū)長陽路營業(yè)部試行效果較好，并對(duì)方案效果有積極的反饋。針對(duì)這個(gè)問題營運(yùn)辦公室將在今天給予相關(guān)區(qū)域負(fù)責(zé)人全國通報(bào)批評(píng)。流程落地推廣組匯報(bào)企業(yè)流程體系建設(shè)路線圖流程管理思想導(dǎo)入流程管理機(jī)制組織/方法/流程流程標(biāo)準(zhǔn)化操作標(biāo)準(zhǔn)化流程基礎(chǔ)建設(shè)期流程成熟期流程成熟度管理流程優(yōu)化期流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組（BPR)2-6月12-18月3

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12月長期流程體系運(yùn)作流程/SOP/績效思想改變職能流程流程管理機(jī)制流程設(shè)計(jì)流程績效流程優(yōu)化流程推廣普及操作標(biāo)準(zhǔn)化建立流程績效基線流程評(píng)估業(yè)務(wù)目標(biāo)提升核心流程識(shí)別績效指標(biāo)改進(jìn)流程成熟度模型員工成熟度為什么要流程管理?如何管理流程管理什么內(nèi)容?如何普及流程,建立公司標(biāo)準(zhǔn)化體系?如何改進(jìn)流程為公司帶來改變?如何保持流程持久領(lǐng)先?777流程管理導(dǎo)入期個(gè)別流程優(yōu)化我們面臨的困難：同步完成個(gè)別流程優(yōu)化關(guān)鍵工作關(guān)鍵思考流程優(yōu)化設(shè)計(jì)新人/轉(zhuǎn)崗很多,關(guān)鍵是如何培養(yǎng)他們,保證穩(wěn)定運(yùn)作?

上崗培訓(xùn)加入SOP內(nèi)容工作過程中，使用SOP門店新裝修,標(biāo)準(zhǔn)很統(tǒng)一,是否門店人員都知道了,如何能保證標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一執(zhí)行?需要提供標(biāo)準(zhǔn)，并被普遍了解需要一線管理層接受和執(zhí)行在現(xiàn)場,有客戶詢問發(fā)貨價(jià)格,業(yè)務(wù)員中斷目前操作的單據(jù),重新模擬做了一張單據(jù),錄入一些必須字段后,算了一個(gè)價(jià)格,告訴客戶后,原單重新輸入.怎么樣優(yōu)化?流程缺失了，需要補(bǔ)上系統(tǒng)改進(jìn)在最忙的航新營業(yè)部,只有兩個(gè)卸車員,一輛車在卸,又來了一輛,據(jù)說要卸到下班了,誰應(yīng)該想辦法優(yōu)化?

(在另外一個(gè)營業(yè)部,客戶提前來了,貨還在車上)經(jīng)理，區(qū)長，大區(qū)總在接貨約車的問題中,除了考核導(dǎo)向外,司機(jī)和業(yè)務(wù)員還應(yīng)該做什么?司機(jī)不去應(yīng)該反饋?zhàn)詣?dòng)的集成系統(tǒng)，營業(yè)員可以查詢，不要被動(dòng)我們正在上海實(shí)行客戶自提快速通道流程,應(yīng)該關(guān)注什么?是否執(zhí)行（普及）了是否達(dá)到效果了問題怎么解決8關(guān)于一線參觀的幾個(gè)問題操作標(biāo)準(zhǔn)化流程普及化強(qiáng)化一線執(zhí)行力流程設(shè)計(jì)缺失針對(duì)性考評(píng)，流程執(zhí)行的管理者在一線優(yōu)化流程績效考核流程普及率流程績效客戶等待時(shí)間/運(yùn)單更改率業(yè)務(wù)目標(biāo)績效運(yùn)單更改成本/客戶滿意度9公司目前流程管理范圍和目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)工作方向任務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化操作標(biāo)準(zhǔn)化個(gè)別流程優(yōu)化推廣組織推廣方法（發(fā)布、培訓(xùn)、回訪）流程執(zhí)行情況評(píng)估流程績效基線建立,評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)操作程序手冊流程標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估優(yōu)化解決方案核心目標(biāo)支持流程目標(biāo)定義,評(píng)估流程推廣率流程執(zhí)行率流程績效建立流程績效達(dá)成SOP完成率SOP有效性核心績效目標(biāo)達(dá)成率流程績效改進(jìn)目標(biāo)達(dá)成率10兌現(xiàn)率指標(biāo)的思考:考核對(duì)象?考核指標(biāo)分解?指標(biāo)計(jì)算公式?不達(dá)標(biāo)怎么辦?流程績效與組織戰(zhàn)略績效營運(yùn)副總上海事業(yè)部浙江事業(yè)部……北京事業(yè)部營業(yè)部中轉(zhuǎn)外場轉(zhuǎn)運(yùn)中心……價(jià)值收入成本利潤優(yōu)勢業(yè)務(wù)增值服務(wù)運(yùn)營成本管理成本…………戰(zhàn)略質(zhì)量提升產(chǎn)品提升管理提升保證時(shí)效降低差錯(cuò)降低投訴降低丟貨票數(shù)管理理念提升……KPI兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率收貨中轉(zhuǎn)到達(dá)在途運(yùn)輸派送客戶感知時(shí)效PDA現(xiàn)場開單占比PDA掃描率……優(yōu)勢業(yè)務(wù)準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)率卡貨準(zhǔn)點(diǎn)中轉(zhuǎn)率卸車合格率…...準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)率封簽差錯(cuò)安全事故……運(yùn)行合格率噸公里成本……拉回率營運(yùn)規(guī)劃與支持副總營運(yùn)質(zhì)量與安全管理部車輛與設(shè)備規(guī)劃部……兌現(xiàn)率派送率流程績效價(jià)值鏈分解管理控制1.“流程管理”思想的認(rèn)同2.“流程管理”成為發(fā)現(xiàn)解決問題的出發(fā)點(diǎn)3.“流程績效”被系統(tǒng)化提出,并將被監(jiān)控和評(píng)估4.“流程框架”為公司管理和組織職能分工墊定了基礎(chǔ)5.“流程”優(yōu)化了公司的一些流程節(jié)點(diǎn)，為公司創(chuàng)造價(jià)值6.“流程管理體系”將承接公司管理體系的提升模糊清晰注意:過渡的娛樂化注意:全局視角,不能降低其他流程的績效注意:績效指標(biāo)要有關(guān)注對(duì)象和考核對(duì)象注意:組織結(jié)構(gòu)的影響注意:落到實(shí)處注意:人員成熟度和流程管理成熟度1.1流程管理已經(jīng)為公司帶來什么?無序有序復(fù)雜簡單隱性顯性1.2為實(shí)現(xiàn)流程價(jià)值,公司還需要做什么?1.“流程管理”要求進(jìn)一步明確組織職責(zé)產(chǎn)品/價(jià)格管理委員會(huì)400職責(zé)調(diào)整異常貨物處理員…..2.“流程管理”中涉及重大課題研究，將為公司管理模式帶來重大改變?nèi)珖?區(qū)域總調(diào)網(wǎng)絡(luò)整體規(guī)劃外請(qǐng)車模式研究……3.“流程管理”結(jié)合新技術(shù)提升，帶來更大的管理價(jià)值PDA的使用改變原有的數(shù)據(jù)跟蹤和差錯(cuò)處理機(jī)制FOSS系統(tǒng)為流程落地提供保證監(jiān)控平臺(tái),提升監(jiān)督力量4.“職能流程”梳理和管理,建立公司完整的流程管理體系5.通過“SOP”，實(shí)現(xiàn)公司管理標(biāo)準(zhǔn)化，知識(shí)顯形化，保證公司穩(wěn)定運(yùn)營的需要13怎么做:確定責(zé)任部門,定出計(jì)劃怎么做:啃硬骨頭,借用外腦怎么做:整體規(guī)劃,系統(tǒng)集成性怎么做:統(tǒng)一協(xié)作思想,有序推進(jìn)怎么做:做好,用好,持續(xù)改進(jìn)1.3公司流程管理的深水區(qū)14

著眼部門職責(zé)所在,跨部門協(xié)調(diào)難責(zé)任人驅(qū)動(dòng)全體流程難跨部門工作流程推廣難授權(quán)和決策機(jī)制組織體系:高層(頭)

->中層(腰)

->一線(四肢)執(zhí)行體系:流程是神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)打造執(zhí)行系統(tǒng)習(xí)慣于專題研究,忽視整體平衡專題研究透徹,方案落實(shí)沒有長期化根本性改變的阻力,在保證整體不變的情況下,提高優(yōu)化領(lǐng)域全面推廣宣傳機(jī)制的建立,推廣經(jīng)驗(yàn)的積累和展開組織的保證和職責(zé)分工執(zhí)行層面的主動(dòng)性和管理要求推廣管理方法

基礎(chǔ)管理平臺(tái)建設(shè)的迫切性和長期性基礎(chǔ)平臺(tái)正在打造中,整體性規(guī)劃長期VS短期目錄三流程管理體系分享二課題研討一流程管理思考四知識(shí)測試1.流程管理知識(shí)體系16認(rèn)識(shí)流程定義流程文檔制作落地方案實(shí)現(xiàn)試點(diǎn)執(zhí)行管理流程執(zhí)行流程優(yōu)化流程流程庫流程需求流程發(fā)布流程變更流程規(guī)劃流程分級(jí)流程分析流程績效流程圖系統(tǒng)需求流程的價(jià)值流程目標(biāo)流程的要素流程的分類流程責(zé)任人流程績效評(píng)估流程執(zhí)行評(píng)估流程優(yōu)化流程再造標(biāo)準(zhǔn)操作程序流程培訓(xùn)流程考試流程宣傳流程推廣2.游戲規(guī)則1.答題方式：以小組為單位進(jìn)行答題第一輪：由三位組長依次挑選一個(gè)100分的題目，答題準(zhǔn)備時(shí)間為3分鐘，由組長指定一名成員答題；第二輪：由第一輪得分最高小組抽題并指定其它2個(gè)小組中一個(gè)小組答題，答題準(zhǔn)備時(shí)間為3分鐘；第三輪...依次進(jìn)行，直至答題全部結(jié)束2.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：因題目類別及難易度不同，故題目分值設(shè)置為（100-500分）；每輪答題完畢，老師會(huì)根據(jù)答題情況酌情打分；3.最終獎(jiǎng)懲：待定

3.Matrix（基礎(chǔ)）18100200300400概念/理論方法/工具公司/實(shí)踐1

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20,公司流程機(jī)制21,公司怎么管理流程15

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22,流程/IT/戰(zhàn)略/組織/制度的關(guān)系11

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3.1.1問題說明19輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值！問：在這張關(guān)于流程定義的示意圖中,強(qiáng)調(diào)了流程定義的6個(gè)要素，這6個(gè)要素是什么?

返回3.1.2問題解答—流程的定義和要素定義:流程就是一組能夠按照一定順序組合為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程流程的六個(gè)要素：具體的輸入特定的輸出若干活動(dòng)活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)服務(wù)的客戶創(chuàng)造的價(jià)值有明確的目標(biāo)為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，這里的客戶，既有內(nèi)部客戶，也有外部客戶有相應(yīng)的信息流和物流的產(chǎn)生和變更業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門使用資源活動(dòng)的結(jié)構(gòu)/順序/基于某種次序完成的一系列任務(wù)有明確的流程所有者流程不是一成不變的流程的特征：3.1.3關(guān)于公司流程幫助我們關(guān)注客戶價(jià)值,從而以創(chuàng)造價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)流程要求我們按照設(shè)計(jì)要求,有序展開工作流程對(duì)于公司的改變

將處理事情的視角從組織和崗位轉(zhuǎn)向基于事件價(jià)值的流程視角。通過流程設(shè)計(jì),解決職責(zé)和結(jié)果的對(duì)應(yīng)關(guān)系返回3.2.1問題說明22問：在我們進(jìn)行流程框架設(shè)計(jì)時(shí),我們將流程進(jìn)行了兩個(gè)大的分類,分別是什么?返回3.2.2問題解答—兩類流程的概念231.核心業(yè)務(wù)流程是指那些直接將輸入轉(zhuǎn)化為可以為客戶帶來價(jià)值的輸出的流程。例如，訂單實(shí)現(xiàn)流程，從客戶處取得訂單，并將其轉(zhuǎn)換為交付的產(chǎn)品。這類流程通常具有戰(zhàn)略意義。其中一些對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的差異化十分重要。2.支撐管理流程(職能流程)是指支持其它流程運(yùn)作的流程。典型的例子如財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程和IT支持流程。這些流程更多的具有戰(zhàn)術(shù)特性。3.2.3關(guān)于公司核心業(yè)務(wù)流程是以外部客戶價(jià)值為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)端對(duì)端的完整客戶服務(wù)流程,在IBM的流程框架中，強(qiáng)調(diào)了6個(gè)端到端的一級(jí)流程。核心流程強(qiáng)調(diào)的是對(duì)公司核心價(jià)值的支持。職能流程是以內(nèi)部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)的是流程的高效和權(quán)責(zé)清晰，以降低公司成本和風(fēng)險(xiǎn)控制為核心。公司公司目前還沒有完全做到端對(duì)端的流程管理體系，職能體系依然在影響流程設(shè)計(jì)，可以逐步向端到端管理改進(jìn)。如：客戶訂單到結(jié)算的端到端流程采購訂單到付款的端到端流程返回3.3.1問題說明25問：在公司的流程框架中，我們參照了APQC（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心，具備豐富的「流程與績效改善資源」的全球性機(jī)構(gòu)）流程框架，在這個(gè)體系中，我們定義了12個(gè)一級(jí)流程，這12個(gè)一級(jí)流程是什么?返回1.0戰(zhàn)略規(guī)劃2.0市場與產(chǎn)品3.0網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃4.0銷售與服務(wù)5.0營運(yùn)執(zhí)行6.0資產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理7.0人力資源管理8.0財(cái)務(wù)管理9.0信息技術(shù)管理10.0風(fēng)險(xiǎn)管理11.0利益相關(guān)者關(guān)系管理12.0知識(shí)與變革管理業(yè)務(wù)流程管理及支持流程3.3.2問題解答—公司物流一級(jí)流程框架273.3.2問題解答—完整的流程體系以層次化為基本架構(gòu)如果是為了對(duì)業(yè)務(wù)和管理模型進(jìn)行闡釋和高層次的分析，可采用第二級(jí)流程如果設(shè)計(jì)具體業(yè)務(wù)操作流程以及活動(dòng)的操作流程，可采用第三級(jí)流程如果需要描述每個(gè)活動(dòng)的詳細(xì)操作動(dòng)作或程序，使流程可操作，或者需要IT實(shí)現(xiàn)，則需要采用第四或第五級(jí)流程價(jià)值鏈整個(gè)組織的最高級(jí)別流程圖。每一個(gè)方框代表一個(gè)業(yè)務(wù)流程鏈。業(yè)務(wù)流程鏈?zhǔn)侵敢唤M聯(lián)系在一起的（并行或串行）流程流程鏈?zhǔn)菍?duì)第一級(jí)流程模塊的流程圖示。每個(gè)方框代表一組子流程流程圖在該層可以表示出具體的操作。每個(gè)方框代表一組可以有所產(chǎn)出的行動(dòng)。對(duì)現(xiàn)有流程的分析可以在此層面進(jìn)行行動(dòng)圖這代表一系列組成流程的行動(dòng)。在該層流程可以觀察到每個(gè)動(dòng)作，每個(gè)流程應(yīng)有其操作標(biāo)準(zhǔn)步驟圖這代表為完成動(dòng)作而進(jìn)行的一系列步驟的詳細(xì)信息。每個(gè)項(xiàng)目都是具體的動(dòng)作或程序一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程四級(jí)流程1232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31)選取屏幕2)輸入用戶編號(hào)3)向下卷屏幕2.12.22.3五級(jí)流程3.3.3關(guān)于公司說明：流程梳理設(shè)計(jì)了三級(jí)流程，根據(jù)需要進(jìn)一步展開四級(jí)流程和五級(jí)流程：目前流程落地正在設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP)屬于四級(jí)流程Foss系統(tǒng)設(shè)計(jì)需要設(shè)計(jì)四級(jí)或五級(jí)流程Foss系統(tǒng)上線后，需要設(shè)計(jì)五級(jí)流程說明：流程管理部同業(yè)務(wù)部門正在確定三級(jí)清單。由業(yè)務(wù)部牽頭輸出三級(jí)流程圖，三級(jí)流程圖應(yīng)考慮是否可執(zhí)行，能馬上執(zhí)行的可以先做，否則可以待依賴條件（依賴條件：IT技術(shù)、業(yè)務(wù)需要、實(shí)施成本、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)）確定后再做。問題：公司一級(jí)流程清單是跨組織結(jié)構(gòu)的，責(zé)任人如何驅(qū)動(dòng)非直管部門的流程設(shè)計(jì)，落地執(zhí)行時(shí)如何跨組織推動(dòng)？IBM,華為的模式是否可以借鑒。28返回3.4.1問題說明問：目前各個(gè)公司都在使用流程圖的方式表現(xiàn)公司的流程管理要求，這種流程圖被形象的稱之為“泳道圖”，又叫“職能分布圖”，請(qǐng)問在泳道圖每個(gè)泳道中約定的內(nèi)容是什么？29返回303.4.2問題解答—泳道圖是目前比較常用的流程圖形式流程圖按順序顯示了流程的步驟，泳道圖是描述多個(gè)部門/相關(guān)責(zé)任人的明細(xì)、線性流程圖。泳道闡明了每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)在哪里和被誰執(zhí)行，輸入和輸出是什么。確定子流程(比流程分解更詳細(xì))核心流程職能分布圖313.4.3關(guān)于公司31泳道最大的作用是幫助我們約定工作職責(zé)；沒有清晰的權(quán)責(zé)劃分，無法提交流程圖；在設(shè)計(jì)泳道時(shí)，可能產(chǎn)生部門/部門職責(zé)的變化。返回3.5.1問題說明問：MichaelHammer主張”企業(yè)再造”關(guān)鍵是流程再造,流程再造最核心是從3C(Customer,Competition,Change)視角,基于客戶價(jià)值設(shè)計(jì)流程?？蛻艉饬苛鞒虄r(jià)值的四個(gè)維度是什么?32返回33成本為取得產(chǎn)品和服務(wù)所支付的價(jià)格和費(fèi)用時(shí)間產(chǎn)品和服務(wù)的交付時(shí)間、等待時(shí)間質(zhì)量所提供產(chǎn)品和服務(wù)的功能、可用性，有無缺陷、返工或殘缺，是否方便、穩(wěn)定地取得..服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)過程中是否存在可改善的因素全局的視角來看待流程，使用端到端的方法(從客戶需求產(chǎn)生,到客戶需求滿足)，而不是關(guān)注于局部的領(lǐng)域或僅對(duì)某些點(diǎn)上的改進(jìn)。3.5.2問題解答—客戶對(duì)于流程價(jià)值的衡量角度從外部客戶需求,來檢視工作的價(jià)值:

a.企業(yè)做了很多工作,有哪些是真正吸引客戶的關(guān)鍵?

b.若不能滿足客戶需求的工作,是否還要投入那么多資源?

c.我們真的了解外部客戶需求嗎?d.我們是否察覺客戶需求正在改變?e.現(xiàn)在的流程,速度夠快嗎?品質(zhì)夠好嗎?成本可以更低嗎?從內(nèi)部顧客需求,來檢視工作的價(jià)值:

a.誰是內(nèi)部顧客?他們有什么需求?(管理服務(wù))

b.需求是否會(huì)改變?

c.業(yè)務(wù)員的需求是否真的反應(yīng)外部顧客的需求?問題點(diǎn):有沒有從客戶角度看企業(yè)的工作流程!3.5.2問題解答—分析流程的客戶3.5.3關(guān)于公司35德邦關(guān)注關(guān)于公司:

1.流程改進(jìn)的目標(biāo)需要關(guān)注各個(gè)緯度，平衡總體價(jià)值；2.建立端到端的客戶服務(wù)流程,匹配公司高質(zhì)高價(jià)的市場定位。返回時(shí)間質(zhì)量成本服務(wù)時(shí)效保證質(zhì)量提升成本下降模式創(chuàng)新3.6.1問題說明問：流程設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)三個(gè)基本準(zhǔn)則,滿足這三個(gè)黃金準(zhǔn)則的流程一定是容易成功并且能為公司創(chuàng)造價(jià)值，請(qǐng)問這三個(gè)黃金準(zhǔn)則是什么?36返回37容易成功的流程簡單化(simplification)專業(yè)化(具體化)(Specialization)標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)

流程執(zhí)行的本質(zhì)—簡單把復(fù)雜的問題在流程制定之時(shí)解決掉把簡單的流程堅(jiān)持到位就是不簡單

凡是能量化則量化凡是能明確則明確（5W1H)凡是能標(biāo)準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)Discipline(原則）：運(yùn)營的基本依據(jù)，流程執(zhí)行的約束力

Detail(細(xì)節(jié)）：具體的細(xì)微的運(yùn)行環(huán)節(jié)，可以被考核，被感知

DO（執(zhí)行）:必須通過一套系統(tǒng)/體系使得原則和細(xì)節(jié)得到落實(shí)和執(zhí)行3.6.2問題解答—流程梳理和優(yōu)化的黃金原則3.6.3關(guān)于公司建立簡單,容易執(zhí)行和復(fù)制的流程:

復(fù)雜處理流程的簡單化:如變更單的更改,簽收單的處理,多次交接單等決策的簡單化:在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),特別是客戶接觸環(huán)節(jié),決策應(yīng)簡單,快速業(yè)務(wù)模式的簡單化:業(yè)務(wù)模式簡單化,容易減少后續(xù)處理成本,減少變化標(biāo)準(zhǔn)的制定和發(fā)布:標(biāo)準(zhǔn)與流程相結(jié)合,在操作環(huán)節(jié)中體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),不要遇到問題時(shí),再尋找對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)和流程需要長期推廣,培訓(xùn)和監(jiān)督,不是簡單發(fā)布文件基礎(chǔ)系統(tǒng)的建設(shè)將控制細(xì)節(jié)做到系統(tǒng)中,建立集成的系統(tǒng)體系（如：業(yè)務(wù)操作的FOSS/客戶管理的CRM）通過系統(tǒng)獲取全面運(yùn)作數(shù)據(jù),績效數(shù)據(jù)（如：BI/報(bào)表）專業(yè)的知識(shí)體現(xiàn)38返回3.7.1問題說明企業(yè)對(duì)流程管理越來越重視,越來越多的企業(yè)通過項(xiàng)目管理建立企業(yè)流程,這些企業(yè)希望通過項(xiàng)目管理,達(dá)成兩個(gè)重要目的:

建立公司流程管理基礎(chǔ)建立公司流程管理和持續(xù)改進(jìn)體系問：IBM流程項(xiàng)目管理的方法論,將流程項(xiàng)目管理分為哪5個(gè)階段?

39返回

40

3.7.2問題解答—流程項(xiàng)目管理的五個(gè)階段階段2:記錄分析現(xiàn)狀流程識(shí)別和定義流程要素創(chuàng)建活動(dòng)模式創(chuàng)建流程模式模擬并測試流程發(fā)現(xiàn)不連續(xù)和增值的流程45123記錄分析現(xiàn)狀流程準(zhǔn)備流程管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)流程實(shí)施流程改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)階段

5:持續(xù)改進(jìn)開始不斷的計(jì)量成果比較成果與目標(biāo)不斷改進(jìn)流程

階段4:實(shí)施流程改進(jìn)推進(jìn)實(shí)施計(jì)劃測試、模擬變革計(jì)劃開始培訓(xùn)實(shí)施變革計(jì)劃階段

3:設(shè)計(jì)目標(biāo)流程基準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì)未來流程驗(yàn)證未來流程執(zhí)行優(yōu)劣分析階段1:準(zhǔn)備流程管理項(xiàng)目建立跨部門團(tuán)隊(duì)明確客戶驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略目的梳理流程框架典型的流程管理方法論側(cè)重現(xiàn)狀和未來的分析及行業(yè)最佳實(shí)踐的利用來源：

SubramanianMuthu,LarryWhitman,andS.HosseinCheraghi

BUSINESSPROCESSREENGINEERING:ACONSOLIDATEDMETHODOLOGY

ProceedingsofThe4thAnnualInternationalConferenceonIndustrialEngineeringTheory,ApplicationsandPracticeNovember17-20,1999,SanAntonio,Texas,USA3.7.3關(guān)于公司41項(xiàng)目有起始和終止時(shí)間特定的目標(biāo)短期見效，局部的改善可以提高流程專業(yè)能力可以通過項(xiàng)目完成流程設(shè)計(jì),不可以將流程管理做成項(xiàng)目,應(yīng)使用管理機(jī)制達(dá)到公司目標(biāo)。返回管理機(jī)制持續(xù)性的關(guān)注流程，改善之間相互關(guān)聯(lián)重點(diǎn)提升管理人員優(yōu)化流程的意識(shí)和能力有專門的機(jī)構(gòu)或崗位推動(dòng)流程建設(shè)強(qiáng)調(diào)全員參與3.8.1問題說明問：流程設(shè)計(jì),重要的是明晰權(quán)責(zé),確定方法和標(biāo)準(zhǔn),在流程設(shè)計(jì)時(shí),常用的思考方法是5W1H,請(qǐng)從流程的視角談?wù)勀愕囊娊猓?2返回433.8.2問題解答—流程優(yōu)化圍繞六個(gè)問題（5W1H）問題結(jié)論措施目的(WHY)－為什么有這部分工作，有無必要，為什么？說明為什么必須這樣做刪除不必要環(huán)節(jié)內(nèi)容(WHAT)－做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？確定工作內(nèi)容增加某些必需環(huán)節(jié)時(shí)間(WHEN)－何時(shí)做？是否必須此時(shí)做？指定工作時(shí)間改進(jìn)部分不良環(huán)節(jié)地點(diǎn)(WHERE)－何處做？是否定在此地做？指定工作崗位/部門人員(WHO)－由誰做？別人能否做得更好？標(biāo)明負(fù)責(zé)人方法(HOW)－怎么做？有無更好的手段？確定工作方法與程序3.8.3關(guān)于公司445W1H是設(shè)計(jì)流程的思考方法：在流程設(shè)計(jì)時(shí),人們經(jīng)常忽略Why,即流程設(shè)計(jì)的目的。流程的目標(biāo)必須清楚。這是流程績效的出發(fā)點(diǎn)；最難確定的是Who,崗位角色，流程設(shè)計(jì)會(huì)明確職責(zé)，但讓角色接受和執(zhí)行需要做很多工作；在公司還關(guān)注一個(gè)“HowMuch”,需要通過流程績效指標(biāo)表現(xiàn)。是否嘗試下一個(gè)問題：14.流程優(yōu)化的方法？

返回3.9.1問題說明45問：在做流程設(shè)計(jì)時(shí),由于績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和達(dá)成共識(shí)均較困難，許多公司會(huì)推遲對(duì)績效指標(biāo)量化的努力,這種做法是否合適?同時(shí),請(qǐng)談一下你對(duì)組織績效和流程績效的看法.返回3.9.2問題解答—流程指標(biāo)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行46這種做法不合適:不知道某個(gè)流程應(yīng)具有怎樣的性能指標(biāo)而開始流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，事實(shí)上是不可行的公司設(shè)定挑戰(zhàn)更高,更量化的績效指標(biāo)，會(huì)對(duì)流程的設(shè)計(jì)產(chǎn)生強(qiáng)有力的影響，若將目標(biāo)的設(shè)定放在流程優(yōu)化設(shè)計(jì)之后，公司會(huì)因此失去激勵(lì)人們創(chuàng)新的一個(gè)重要工具盡早設(shè)定績效指標(biāo)，并持續(xù)優(yōu)化473.9.2問題解答—流程績效的建立流程績效指標(biāo)來源于組織績效指標(biāo),同時(shí)通過價(jià)值鏈分解的方法,補(bǔ)充組織績效組織的業(yè)績成果是一種“期望”，如”增加的市場份額”，但組織無法直接控制這些“期望”的實(shí)現(xiàn)，而流程業(yè)績才是組織可以直接控制的因素。

組織績效關(guān)注于核心業(yè)績成果,而流程既關(guān)注成果,也關(guān)注過程管理。通過核心業(yè)務(wù)指標(biāo)識(shí)別出核心流程識(shí)別流程的關(guān)鍵指標(biāo)流程指標(biāo)可以歸集到組織目標(biāo),組織目標(biāo)匯總到公司核心業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)部分流程指標(biāo)服務(wù)于組織管理和控制管理和控制指標(biāo)3.9.3關(guān)于公司—流程績效與組織戰(zhàn)略績效營運(yùn)副總上海事業(yè)部浙江事業(yè)部……北京事業(yè)部營業(yè)部中轉(zhuǎn)外場轉(zhuǎn)運(yùn)中心……價(jià)值收入成本利潤優(yōu)勢業(yè)務(wù)增值服務(wù)運(yùn)營成本管理成本…………戰(zhàn)略質(zhì)量提升產(chǎn)品提升管理提升保證時(shí)效降低差錯(cuò)降低投訴降低丟貨票數(shù)管理理念提升……KPI兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率兌現(xiàn)率收貨中轉(zhuǎn)到達(dá)在途運(yùn)輸派送客戶感知時(shí)效PDA現(xiàn)場開單占比PDA掃描率……優(yōu)勢業(yè)務(wù)準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)率卡貨準(zhǔn)點(diǎn)中轉(zhuǎn)率卸車合格率…...準(zhǔn)點(diǎn)出發(fā)率封簽差錯(cuò)安全事故……運(yùn)行合格率噸公里成本……拉回率營運(yùn)規(guī)劃與支持副總營運(yùn)質(zhì)量與安全管理部車輛與設(shè)備規(guī)劃部……兌現(xiàn)率派送率流程績效價(jià)值鏈分解管理控制49

流程指標(biāo)需要被關(guān)注和被考核總部關(guān)注組織核心KPI,通過組織核心KPI推動(dòng)一線對(duì)于流程指標(biāo)的關(guān)注和達(dá)成。但需要盡快建立組織績效和流程指標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。流程指標(biāo)的監(jiān)控和管理也應(yīng)成為事業(yè)部,大區(qū),營業(yè)部的管理工作；3.9.3關(guān)于公司—流程績效與組織戰(zhàn)略績效返回3.10.1問題說明問：在流程管理中,對(duì)于流程設(shè)計(jì),流程實(shí)施,流程優(yōu)化,流程評(píng)估起推動(dòng)作用的是流程責(zé)任人,請(qǐng)描述一下流程責(zé)任人的職責(zé)?50返回3.10.2問題解答—流程責(zé)任人的五項(xiàng)職責(zé)511應(yīng)該對(duì)流程的成果和工作表現(xiàn)負(fù)責(zé)2應(yīng)該負(fù)責(zé)并深度參與流程的設(shè)計(jì)3應(yīng)作為教練、導(dǎo)師、支持者、協(xié)調(diào)人4是企業(yè)中“流程思維”的倡導(dǎo)者5應(yīng)向流程的持續(xù)改進(jìn)負(fù)責(zé)流程的時(shí)間、成本、工作質(zhì)量表現(xiàn)列為流程責(zé)任人的績效考核指標(biāo)理解流程并能表述、期望流程實(shí)現(xiàn)、承諾不斷改進(jìn)流程提出專家建議、幫助化解沖突、克服障礙、爭取資源，營造充分的條件強(qiáng)化“流程思維”的概念、避免倡導(dǎo)時(shí)以損害整個(gè)組織的績效為代價(jià)識(shí)別較小的改進(jìn)想法、識(shí)別較大的改進(jìn)需求、作為流程管理委員會(huì)成員創(chuàng)新者:設(shè)計(jì)流程、評(píng)估流程表現(xiàn)確定流程績效的要求設(shè)計(jì)、改善流程設(shè)計(jì)計(jì)量和培訓(xùn)系統(tǒng)回顧、解釋績效計(jì)量的標(biāo)準(zhǔn)管理自動(dòng)化和變革指導(dǎo)者:把自己作為資源去支持員工，而不是監(jiān)督員工作為專家,指導(dǎo)流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)流程技術(shù)管理期望、解決操作問題協(xié)助解決爭端重新安排資源倡導(dǎo)者:在組織中代表流程進(jìn)行績效要求談判確定與其它流程的界面參加流程管理委員會(huì)在需要時(shí)，推動(dòng)主要變革與其它部門談判流程負(fù)責(zé)人3.10.2問題解答—流程負(fù)責(zé)人三項(xiàng)修煉3.10.3關(guān)于公司目前的流程責(zé)任人都是各個(gè)一級(jí)部門的負(fù)責(zé)人,應(yīng)轉(zhuǎn)變部門負(fù)責(zé)人的視角,承擔(dān)流程責(zé)任人職能驅(qū)動(dòng)跨組織流程的設(shè)計(jì)監(jiān)督跨組織流程的執(zhí)行對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)責(zé)任人主導(dǎo)完成公司流程框架搭建.流程管理部是各位流程責(zé)任人的常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)確認(rèn)1—3級(jí)清單制定3級(jí)流程的梳理計(jì)劃審批可交付的流程文件(流程說明書,流程標(biāo)準(zhǔn)文件)提出流程管理需求,協(xié)助完成所負(fù)責(zé)部分的流程規(guī)劃驅(qū)動(dòng)流程優(yōu)化53返回3.11.1問題說明1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一書中正式對(duì)BPR做了如下定義：流程重組是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度的適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的經(jīng)營環(huán)境，是從客戶觀點(diǎn)，重新檢視企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一系列活動(dòng)。

問：請(qǐng)從上述的BPR定義中，綜合出BPR的四個(gè)特征？54MichaelHammer返回55業(yè)務(wù)流程是一組邏輯上有關(guān)聯(lián)的工作，利用公司的資源提供以客戶為出發(fā)點(diǎn)的結(jié)果，用以支持企業(yè)的目標(biāo)。徹底的不是改善現(xiàn)有的情況，而是發(fā)現(xiàn)完全新的方法來完成工作根本的重新評(píng)估企業(yè)的主要目標(biāo)，挑戰(zhàn)根本的假設(shè)、理由和活動(dòng)流程的聚焦業(yè)務(wù)流程，而不是組織結(jié)構(gòu)顯著的不是采用重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)微量的改善，而是聚焦于大幅度的改善(10倍級(jí))業(yè)務(wù)流程再造是根本上的重新思考和重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在關(guān)鍵的績效指標(biāo)上的巨幅改善，比如成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度“過去的都不算數(shù)。再造意味著一個(gè)新的開始?！盉PR不是：機(jī)構(gòu)精簡裁員

組織重組自動(dòng)化新技術(shù)全面質(zhì)量管理持續(xù)微量改進(jìn)產(chǎn)生小的變化現(xiàn)流程接近客戶需求接受現(xiàn)狀作為改進(jìn)基礎(chǔ)一點(diǎn)一點(diǎn)采用技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)小因?yàn)橛绊懶∽兏锏某杀拘×鞒淘僭飚a(chǎn)生快速革命性變化現(xiàn)流程過時(shí)或癱瘓?zhí)魬?zhàn)最基本的假設(shè)技術(shù)為流程變化的主要力量風(fēng)險(xiǎn)大因?yàn)橛绊懘笞兏锍杀敬?.11.2問題解答—BPR其核心就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的轉(zhuǎn)變3.11.3關(guān)于公司“我們原先以為”基本，徹底，顯著，流程“四個(gè)關(guān)鍵詞中，徹底是最重要的，但自從寫了本書以后，我們認(rèn)為必須抓住的最重要的概念是”流程“（Hammer)我們現(xiàn)在正在做全面的流程梳理，但我們不是在徹底的改變公司的運(yùn)作流程，而是著手于公司發(fā)現(xiàn)問題的解決，同時(shí)我們將公司隱性的流程和知識(shí)顯性化。我們正在做的是用流程再造的思想，建立全面的流程管理體系。是否有興趣繼續(xù)回答下一道題：12.流程再造的時(shí)機(jī)？56返回573.12.1問題說明情景1：情景2：情景3：流程再造的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生在幾十億美元的大公司里，是否企業(yè)大了才需要“流程再造”？現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的中小企業(yè)也成功實(shí)施了企業(yè)再造。因?yàn)樗麄兊母偁帉?duì)手，那些大公司正可能通過這種方法提高其業(yè)績。。。。。。一家公司即使不需要馬上進(jìn)行企業(yè)再造，但懂得企業(yè)再造的原則和程序，也是大有裨益的。（Hammer)問：請(qǐng)?jiān)谙聢D中空格上填寫企業(yè)選擇流程再造的三種時(shí)機(jī)。返回企業(yè)再生企業(yè)未來順利成長建立競爭壁壘3.12.2問題解答—企業(yè)選擇BPR的三種情況情景1：情景2：情景3：583.12.3關(guān)于公司IBM的BPR顯然屬于第一種。完成BPR之后，已經(jīng)達(dá)到了第三層效果。目前已經(jīng)成為全球品牌價(jià)值第2的公司。成為被模仿的對(duì)象。

IBM定義自己為GIE(全球整合企業(yè)）。而更多的企業(yè)定位是MNC(跨國企業(yè)集團(tuán)）

GIE的核心保障是運(yùn)用精心整合的流程驅(qū)動(dòng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。而不管企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)在哪里。公司物流目前處于快速發(fā)展的階段，屬于上圖中的第二種情況，我們需要提前建立流程管理的體系，為企業(yè)建立競爭壁壘。返回593.13.1問題說明

問：企業(yè)的流程不是一成不變的，應(yīng)該持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。請(qǐng)談一下驅(qū)動(dòng)公司流程優(yōu)化和改進(jìn)的力量？60返回3.13.2問題解答—流程優(yōu)化和改進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力

企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工/普通員工

企業(yè)流程

客戶和供應(yīng)商滿意和不滿意

標(biāo)桿企業(yè)成功與失敗

競爭對(duì)手優(yōu)勢與劣勢技術(shù)的發(fā)展613.13.3關(guān)于公司充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力

中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動(dòng)驅(qū)動(dòng)流程優(yōu)化和變革，實(shí)現(xiàn)面向流程價(jià)值的跨組織協(xié)作職能部門強(qiáng)化專業(yè)設(shè)計(jì)能力，提升流程標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)化水平一線部門（事業(yè)部，大區(qū)，營業(yè)部）應(yīng)該驅(qū)動(dòng)流程績效的達(dá)成，并將其視為重要的管理工作，及時(shí)反饋流程改進(jìn)建議利用信息技術(shù)提升流程效率高層管理層一線管理現(xiàn)場管理一線執(zhí)行流程持續(xù)優(yōu)化流程持續(xù)執(zhí)行623.13.3關(guān)于公司—流程推動(dòng)的工作三步曲建立部門目標(biāo)（部門使命、目標(biāo)、關(guān)鍵要素、績效指標(biāo)等）記錄并評(píng)估各部門績效及問題確定部門間的重組點(diǎn)評(píng)估組織重組方案分析并確定崗位和角色設(shè)計(jì)完成未來組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)估和改進(jìn)現(xiàn)有組織有效性建立和維護(hù)流程持續(xù)改進(jìn)的框架設(shè)計(jì)三級(jí)、四級(jí)流程并建立流程績效指標(biāo)記錄并評(píng)估流程績效及問題收集最佳實(shí)踐并設(shè)定流程改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)流程評(píng)估并批準(zhǔn)改進(jìn)流程溝通和推廣改進(jìn)流程管理組織和流程變革流程文化建設(shè)建立組織和流程變革的愿景制定變革的策略建立變革責(zé)任機(jī)制管理人員和流程績效組織發(fā)展與人力資源規(guī)劃部門負(fù)責(zé)公司整體的組織評(píng)估和改進(jìn)工作各部門負(fù)責(zé)人協(xié)同組織發(fā)展和人力資源規(guī)劃部門共同負(fù)責(zé)本部門內(nèi)部的組織評(píng)估和改進(jìn)工作主要步驟主要職責(zé)企業(yè)管理部負(fù)責(zé)流程評(píng)估和改進(jìn)工作各部門負(fù)責(zé)人協(xié)同企業(yè)管理部評(píng)估和改進(jìn)本部門內(nèi)部的流程工作經(jīng)營管理部門及組織發(fā)展和人力資源規(guī)劃部門負(fù)責(zé)推動(dòng)公司內(nèi)部整體的流程和組織變革工作各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門內(nèi)部的流程和組織變革工作返回633.14.1問題說明

流程優(yōu)化有很多方法，其中最常使用的是ECRS方法，是指Elimination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)和Simplification(簡化)四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)，后來又增加了,建立,自動(dòng)化，一體化原則。消除即考慮所做的工作事項(xiàng)及各種活動(dòng)要素有無取消的可能性合并把兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作步驟或工作對(duì)象歸并為一個(gè)重新排序（重組）即通過改變工作程序，使各項(xiàng)工作開展先后次序重新排列，或變兩項(xiàng)工作按先后次序的組合為平行組合，以縮短工作的總時(shí)間簡化對(duì)經(jīng)取消、合并或調(diào)序后的工作再進(jìn)行深入地分析研究，使各項(xiàng)活動(dòng)要素逐步得到省略，以縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率自動(dòng)化即利用各種設(shè)備和裝置系統(tǒng)來取代人的工作，加速過程的速度及穩(wěn)定各項(xiàng)工作的質(zhì)量一體化對(duì)工作過程進(jìn)行跨職能的再改造工作，以減少部門間的頻繁的跨邊界聯(lián)系，使企業(yè)在質(zhì)量、成本和周期等業(yè)績指標(biāo)上獲得明顯的改善64返回3.14.1問題說明請(qǐng)?jiān)谝韵卤砀裰忻恳粰谥辽偬畛湟豁?xiàng)內(nèi)容：消除/重組合并/簡化一體化整合建立自動(dòng)化

過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間反復(fù)檢驗(yàn)部門協(xié)調(diào)審批簽字表格程序/環(huán)節(jié)溝通渠道問題區(qū)域職責(zé)部門客戶供應(yīng)商控制點(diǎn)缺失步驟簡單重復(fù)任務(wù)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)分析65返回期待什么結(jié)果,流程就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果誰使用流程輸出內(nèi)容，誰來操作這個(gè)流程信息由哪個(gè)工作使用,信息處理就應(yīng)該包括在這個(gè)工作中不管資源的地域分布多遠(yuǎn),都要把他們集中看待平行的活動(dòng)應(yīng)該有聯(lián)接,但不要整合給做事的人一定程度的自我管理信息只需一次在它的源頭捕獲Hammer提出的七個(gè)流程改進(jìn)指導(dǎo)性原則來源：

Hammer,M.,andChampy,J.ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution,HarperCollinsPublishers,Inc.,1993流程多樣化單點(diǎn)接觸顧客另外兩個(gè)重要的指導(dǎo)性原則3.14.2問題解答—流程改進(jìn)的過程應(yīng)遵循一定的大原則66五大原則消除不必要的損耗圍繞結(jié)果組織需求拉動(dòng)的流程可見性控制客戶/供應(yīng)商整合所有不必要的損耗都不可能僅僅通過實(shí)現(xiàn)一個(gè)原則來消除所有原則的組合使用才能解決這些耗費(fèi)點(diǎn)KeyPoint人流程產(chǎn)品七個(gè)不必要的耗費(fèi)移動(dòng)等待時(shí)間過度生產(chǎn)處理時(shí)間庫存過失運(yùn)輸3.14.2問題解答—流程活動(dòng)結(jié)點(diǎn)分析的五大原則和七個(gè)耗費(fèi)因素673.14.3關(guān)于公司可以通過這些原則優(yōu)化流程，獲取價(jià)值：數(shù)據(jù)收集渠道統(tǒng)一，周期一致由BI整合數(shù)據(jù)來源，統(tǒng)一發(fā)布通過自動(dòng)化技術(shù)，如PDA減少交接環(huán)節(jié)通過400統(tǒng)一客戶問題處理窗口減少運(yùn)單的更改率改變提貨環(huán)節(jié)的溝通機(jī)制改變簽收單的傳遞過程司機(jī)有更多的現(xiàn)場處理權(quán)利返回683.15.1問題說明哈哈，這是一個(gè)案例分析---小男孩的校服：有個(gè)剛上學(xué)的小男孩，學(xué)校發(fā)了一套校服，褲子有點(diǎn)長。老師說，回家后改短一些。小男孩回家后，去找媽媽，媽媽在做飯，讓他去找姐姐，姐姐在做作業(yè)，讓他去找奶奶，奶奶在看電視，讓他去找媽媽。小男孩哭著把校服扔在一邊。媽媽做完飯后，想起這件事，趕緊將校服剪了一段。姐姐作完作業(yè)后，想起這件事，趕緊將校服又剪了一段。奶奶看完電視后，想起這件事，趕緊將校服又剪了一段。第二天，小男孩只好穿著短褲，哭著上學(xué)了……

問：這個(gè)案例中，請(qǐng)從流程視角分析，出了什么問題，應(yīng)該怎樣解決？69返回3.15.2問題解答問題1：流程崗位權(quán)責(zé)不清問題2：流程標(biāo)準(zhǔn)沒量化定義問題3：流程結(jié)果沒反饋問題4：流程沒責(zé)任人，客戶沒被重視703.15.3關(guān)于公司返回我們營業(yè)部曾遇到這樣一件事，一票集中接貨的貨物未開單，咨詢集中接貨開單查詢組，說是由于外場沒有提交貨物重量和尺寸，而外場說沒看到貨，再問司機(jī)大哥，說是貨接去了且外場已經(jīng)卸貨，要我們再去問外場，得，繞了一大圈，問題還是沒解決。說白了，就是各部門的總職責(zé)以及各部門內(nèi)部每個(gè)員工的工作職責(zé)劃分不清楚，獎(jiǎng)懲不明，出了問題當(dāng)然要互相推諉?！幪?hào)9527我認(rèn)為協(xié)同配合難在相關(guān)人的心態(tài)、責(zé)任心和大局觀。各部門的功能不同，目標(biāo)利益不同甚至彼此間的指標(biāo)是此消彼長的關(guān)系，因?yàn)轭櫦氨静块T利害而忽略大團(tuán)隊(duì)的協(xié)作?？梢远嚅_協(xié)調(diào)會(huì)，把目前整個(gè)大部門遇到的問題是什么，短板在哪，需要各個(gè)部門做哪些配合工作講清楚，讓信息溝通順暢了，并且拋開小部門的思維，站在大環(huán)境的高度去執(zhí)行每一項(xiàng)工作，那部門與部門間的協(xié)同配合工作就會(huì)搞的很好?！狵EY摘自：《公司人》第85期《你身邊存在哪些協(xié)同配合的難點(diǎn)》713.16.1問題說明這是一個(gè)案例分析：IBM的信貸流程IBMCredit是IBM全資設(shè)立的一家附屬公司。主要業(yè)務(wù)：在IBM出售計(jì)算機(jī)、軟件，提供服務(wù)時(shí)，向客戶提供融資。如果它是一家獨(dú)立的公司的話，它也是全球服務(wù)業(yè)最大的公司之一。銷售人員向公司提交融資申請(qǐng)書信用部審核融資申請(qǐng)人的信用可靠程度經(jīng)營部修改貸款合同核價(jià)員確定利率辦事組人員郵寄材料銷售代表收到融資申請(qǐng)業(yè)務(wù)流程平均6天最長2周6天的時(shí)間可以讓客戶尋找別的融資來源可以讓其他廠商拉攏客戶客戶取消原來已經(jīng)談好的交易結(jié)果“我的材料現(xiàn)在到了什么地方？”“你們什么時(shí)候能審核完成？”7273中央控制臺(tái)信用部核價(jià)員行政人員審核小組經(jīng)營部銷售人員設(shè)立中央控制臺(tái)回答銷售人員的提問結(jié)果3.16.1問題說明公文流轉(zhuǎn)的時(shí)間更長了74實(shí)際的處理時(shí)間是多長？

90分鐘如果提高一倍的效率呢？45分鐘通過觀察發(fā)現(xiàn)可不可以由一名綜合辦事人員從開始直到結(jié)束，辦理核定申請(qǐng)材料的全過程，而無須將材料轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去？挑戰(zhàn)自我的問題原先的流程是根據(jù)一個(gè)錯(cuò)誤的假定設(shè)計(jì)的：每一份申請(qǐng)融資的材料都有其獨(dú)特之處和難處理的地方，因此需要4名不同的訓(xùn)練有素的專門人員；大多數(shù)申請(qǐng)是簡單明了的，不復(fù)雜也不難辦；原有的流程是根據(jù)管理部門所能想象到的最難辦的申請(qǐng)來設(shè)計(jì)的。3.16.1問題說明3.16.1問題說明問：如果你是IBM信貸公司的領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)?zhí)岢瞿愕牧鞒谈倪M(jìn)意見？75返回76問對(duì)問題：不是“我們該如何改進(jìn)融資報(bào)價(jià)的計(jì)算方法？我們怎樣去提高審核客戶信用可靠程度的工作效率？”相反，提問“我們該怎樣改進(jìn)這個(gè)流程？”改變根本的假定：專門的工作步驟要由專門的人員完成再造后的流程1設(shè)立綜合辦事員，由其獨(dú)立處理融資申請(qǐng)的全部工作2開發(fā)專門的軟件來支持綜合辦事員的工作，在多數(shù)情況下，這套系統(tǒng)能向綜合辦事員提供支持和工作上的指導(dǎo)3對(duì)于棘手的問題，綜合辦事員能得到專家的幫助總結(jié)新的流程使處理時(shí)間從7天減少到4小時(shí)處理的交易數(shù)量增加了一百倍3.16.2問題解答—IBM流程再造的結(jié)果返回3.17.1問題說明問：流程管理，一般會(huì)針對(duì)公司核心流程著手，請(qǐng)說明核心流程需要具備的特征？77返回對(duì)于公司業(yè)務(wù)使命的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要的流程注重交付成果的流程創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的流程客戶可見或可感的流程客戶投訴最多的流程問題最多的流程占用資源最多的流程回報(bào)率最高的流程Fulfilled

needNeedOrderProductCommissionedWishContactOrder產(chǎn)品定單投產(chǎn)意向接觸下定單完成的客戶要求需求3.17.2問題解答—關(guān)注關(guān)鍵流程78793.17.3關(guān)于公司對(duì)于公司業(yè)務(wù)使命的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要的流程注重交付成果的流程創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的流程客戶可見或可感的流程客戶投訴最多的流程問題最多的流程占用資源最多的流程回報(bào)率最高的流程調(diào)度接送貨產(chǎn)品與價(jià)格理賠和投訴收貨送貨差錯(cuò)處理中轉(zhuǎn)外請(qǐng)車3.17.3關(guān)于公司蘇寧廣告的啟示：你看得見的蘇寧。。。。。。你看不見的蘇寧。。。。。。著眼于客戶可見的地方，著力于客戶看不見的地方門店，網(wǎng)站，員工，車輛。。。。。。信息系統(tǒng)，PDA技術(shù)，線路。。。。。。80返回3.18.1問題說明問：公司正在進(jìn)行流程落地項(xiàng)目的推廣，請(qǐng)描述一下流程落地項(xiàng)目的推廣方法？81返回1.流程落地改進(jìn)方案2.流程落地風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3.流程落地績效評(píng)估方案1.公司物流崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作手冊（SOP手冊）2.系統(tǒng)需求文檔工作任務(wù)交付件1.項(xiàng)目主計(jì)劃2.項(xiàng)目組織與人員計(jì)劃3.項(xiàng)目改進(jìn)點(diǎn)清單4.項(xiàng)目文檔模板1.流程落地試點(diǎn)計(jì)劃2.流程落地試點(diǎn)方案3.流程培訓(xùn)試點(diǎn)評(píng)估報(bào)告1.流程落地推廣計(jì)劃2.流程落地推廣宣傳方案3.流程落地監(jiān)控方案4.流程落地評(píng)估方案1.流程培訓(xùn)課件2.流程落地培訓(xùn)計(jì)劃3.流程培訓(xùn)考試題庫4.宣傳課件準(zhǔn)備流程項(xiàng)目記錄分析現(xiàn)有流程實(shí)施流程改進(jìn)設(shè)計(jì)目標(biāo)流程持續(xù)改進(jìn)①落地準(zhǔn)備②定義落地流程文檔制作落地方案實(shí)現(xiàn)試點(diǎn)執(zhí)行執(zhí)行推廣③落地方案實(shí)現(xiàn)④流程培訓(xùn)⑤試點(diǎn)執(zhí)行0⑥執(zhí)行推廣系統(tǒng)需求確定及實(shí)現(xiàn)配套準(zhǔn)備調(diào)整落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)操作程序文檔(SOP)核心流程范圍確定改進(jìn)方案確定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別流程基線版本初始績效數(shù)據(jù)績效評(píng)估方法流程目標(biāo)組織落實(shí)落地計(jì)劃試點(diǎn)計(jì)劃流程培訓(xùn)現(xiàn)場輔導(dǎo)試點(diǎn)評(píng)估推廣計(jì)劃流程培訓(xùn)流程宣貫現(xiàn)場輔導(dǎo)監(jiān)控和評(píng)估培訓(xùn)課件流程培訓(xùn)流程考試宣傳課件3.18.2問題解答—流程實(shí)施推廣方法論823.18.3關(guān)于公司我們?yōu)槭裁匆闪⑼茝V小組改變原先發(fā)文即算公布的做法。推廣是復(fù)雜工作，要讓員工知道，會(huì)用，遵從推廣組織要貼近員工，要向員工宣傳、解釋、并反饋意見，長期執(zhí)行階段性推廣，避免多個(gè)職能部門，不同時(shí)間，向員工發(fā)布不同的要求我們?yōu)槭裁醋鐾茝V包（培訓(xùn)課件，SOP,宣傳課件，工作模板，反饋表格）？紅頭文件解決不了問題一套完整的方案，不但讓現(xiàn)在的人掌握，更著眼于讓未來的新人掌握通過推廣包，將知識(shí)顯性化讓SOP成為具有日常工作指導(dǎo)的文件我們期望未來一線部門主管利用流程考評(píng)工具進(jìn)行管理，將流程執(zhí)行推廣的重心由總部轉(zhuǎn)移到一線83返回843.19.1問題說明SOP:

StandardOperationProcedure，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和工作標(biāo)準(zhǔn)以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。SOP是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)管理/操作流程，也是一種管理模式，是一種過程管理而不是結(jié)果管理。SOP的精髓，就是對(duì)程序中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和量化。通過對(duì)過程的標(biāo)準(zhǔn)化操作，提升作業(yè)質(zhì)量，減少和預(yù)防差錯(cuò)和不良后果的發(fā)生。SOP是為了工作和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，也是企業(yè)管理知識(shí)的積累總結(jié)和顯性化。問：請(qǐng)談一下SOP可以為我們帶來哪些價(jià)值？返回853.19.2問題解答—為什么做SOP

知識(shí)顯性化：將企業(yè)積累下來的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、最佳實(shí)踐等記錄在標(biāo)準(zhǔn)文件中為企業(yè)所用；快速掌握技能：使操作人員及新入職人員經(jīng)過短期培訓(xùn)后，快速掌握較為成熟的崗位技能；工作標(biāo)準(zhǔn)化：提升工作效率，制定嚴(yán)格統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，工作有了參照，議事評(píng)鑒依據(jù)，便于工作考核；提升工作質(zhì)量：減少差錯(cuò)及投訴；提升企業(yè)形象：體現(xiàn)管理規(guī)范化、流程條理化、程序標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)形象化。3.19.2問題解答—SOP與制度，規(guī)范和手冊的關(guān)系規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范操作手冊表格單據(jù)SOP卓越執(zhí)行SOP是大廈，是一個(gè)體系，不僅僅是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，而是相互聯(lián)系，相互銜接，相互支撐的一個(gè)整體。規(guī)章制度，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，操作手冊，表格單據(jù)是SOP大廈的柱子。執(zhí)行是保障SOP不斷優(yōu)化和得以發(fā)揮作用的基石。離開了對(duì)SOP的卓越執(zhí)行，再好的SOP就成了空中樓閣，就沒有存在的必要了。863.19.2問題解答—SOP與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系一系列的活動(dòng)進(jìn)行串聯(lián)告訴我們要做什么提綱挈領(lǐng)，適合描述活動(dòng)的流轉(zhuǎn)指引方向，但不指導(dǎo)具體操作一系列的操作串聯(lián)告訴我們?nèi)绾我徊讲阶鲈敿?xì)描述每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每個(gè)人的理解是相同的每個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作都是標(biāo)準(zhǔn)的，保證達(dá)到期望的結(jié)果流程SOPVS87結(jié)合工作標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)流程，崗位手冊制定SOP，SOP成為未來指導(dǎo)一線，包括職能部門的武器；入職學(xué)習(xí),轉(zhuǎn)正考試,交接內(nèi)容,都使用SOP。3.19.3關(guān)于公司返回88目錄三流程管理體系分享二課題研討一流程管理思考四知識(shí)測試1.Matrix（基礎(chǔ)）90100200300400500概念/理論方法/工具公司/實(shí)踐1.流程要素2.流程分類3.公司一級(jí)流程清單6.流程設(shè)計(jì)的黃金準(zhǔn)則9.公司流程績效設(shè)置7.流程項(xiàng)目的關(guān)鍵步驟5.流程客戶的價(jià)值緯度10.流程責(zé)任人及其作用20.公司流程機(jī)制21.公司怎么管理流程15.案例:小男孩的校服16.案例:

IBM的信貸流程22.流程/IT/戰(zhàn)略/組織/制度的關(guān)系11.BPR的定義和目的12.

BPR的時(shí)機(jī)13.企業(yè)流程優(yōu)化的驅(qū)動(dòng)力,企業(yè)流程推動(dòng)的三步曲

8.5W1H方法14,.ECRS方法18.流程落地推行方法17.核心流程的識(shí)別4.流程圖中泳道的作用19.SOP的作用2.1.1問題說明公司正在建立完整的流程管理體系，作為一件全新的工作推行，管理機(jī)制最重要。問：請(qǐng)描述一下流程責(zé)任人，業(yè)務(wù)部門，流程管理部，IT部門，在流程管理機(jī)制中的職責(zé)？91返回業(yè)務(wù)部門流程管理部IT需求流程所有人√技術(shù)實(shí)現(xiàn)組/項(xiàng)目相關(guān)部門√√√√√√√√√流程規(guī)劃需求提出需求評(píng)估方案設(shè)計(jì)方案確定方案實(shí)現(xiàn)流程發(fā)布流程落地監(jiān)控優(yōu)化√責(zé)任和牽頭部門必須參與和配合部門決策人√備注:針對(duì)公司層面的流程,或者部門落地力量較弱的,由流程部負(fù)責(zé)組織落地。2.1.2問題解答—流程管理管控模式日常流程的新增/實(shí)施/變更/監(jiān)控:提出需求審核決策業(yè)務(wù)部門流程責(zé)任人流程管理部需求評(píng)估方案設(shè)計(jì)方案實(shí)現(xiàn)發(fā)布決策落地決策流程發(fā)布流程落地流程監(jiān)控流程優(yōu)化2.1.2問題解答—流程管理的流程流程梳理年度規(guī)劃：流程責(zé)任人流程管理部業(yè)務(wù)部門審核決策流程評(píng)估高層訪談戰(zhàn)略績效流程規(guī)劃執(zhí)行流程梳理2.1.2問題解答—流程管理的流程95組織職責(zé)劃分業(yè)務(wù)部門牽頭需求提出、方案設(shè)計(jì)、方案實(shí)現(xiàn)、流程落地，參與需求評(píng)估、方案確定、流程發(fā)布、流程監(jiān)控、流程優(yōu)化。流程管理部牽頭流程規(guī)劃、需求評(píng)估、流程發(fā)布、流程落地、流程監(jiān)控，參與需求提出、方案設(shè)計(jì)、方案確定、方案實(shí)現(xiàn)、流程優(yōu)化。IT部參與需求評(píng)估、方案確定、流程優(yōu)化。流程所有人決策需求提出、流程發(fā)布、流程落地，牽頭方案確定、流程優(yōu)化。2.1.2問題解答—公司各部門的職責(zé)返回2.2.1問題說明作為新成立的管理部門，流程管理部承擔(dān)了流程管理體系建設(shè)的任務(wù)。我們制定了如下管理流程。問：請(qǐng)確認(rèn)此流程管理流程是否可行？請(qǐng)支持此流程的全公司推廣。96返回2.2.2問題解答—公司流程管理管理體系圖返回97戰(zhàn)略目標(biāo)