《集團(tuán)組織研究》

企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的聯(lián)系與區(qū)別精選ppt目錄Ⅰ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司區(qū)別Ⅱ.集團(tuán)公司Ⅲ.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理精選ppt企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的聯(lián)系與區(qū)別Ⅰ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司1.企業(yè)集團(tuán)的概念2.企業(yè)集團(tuán)的法律特征3.企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)特征4.集團(tuán)公司的概念5.集團(tuán)公司的法律特征6.集團(tuán)公司的本質(zhì)特征7.聯(lián)系與區(qū)別8.附：合伙法-法律解釋-合伙事物執(zhí)行精選pptⅠ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司ⅠGrouporganization1.企業(yè)集團(tuán)的概念我國(guó)《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》的定義：

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司，子公司，參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團(tuán)在優(yōu)化資源配置、推動(dòng)科技進(jìn)步、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化及增加競(jìng)爭(zhēng)力等方面，發(fā)揮了重要作用。精選pptⅠ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司ⅠGrouporganization2.企業(yè)集團(tuán)的法律特征1、是由兩個(gè)以上企業(yè)組成。2、是非法人的企業(yè)聯(lián)合體。3、必須注冊(cè)登記。4、各成員企業(yè)具有獨(dú)立的法人地位。5、集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)是由各成員企業(yè)依據(jù)集團(tuán)章程協(xié)商成立的管理機(jī)構(gòu)，一般稱為理事會(huì)，管理機(jī)構(gòu)的管理活動(dòng)，是建立在股權(quán)控制和合同約定的基礎(chǔ)上，由支配企業(yè)行使其民事權(quán)利或者成員企業(yè)自愿限制、放棄自己的部分權(quán)力和獨(dú)立性而實(shí)現(xiàn)與他人聯(lián)合所形成的一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系。6、集團(tuán)內(nèi)部依據(jù)集團(tuán)章程實(shí)行統(tǒng)一管理，即企業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)或支配企業(yè)對(duì)集團(tuán)所屬成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行統(tǒng)一指揮、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。7、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員加入集團(tuán)后，并不喪失法人的獨(dú)立性，而只是在一定程度上喪失了經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)立性，成員企業(yè)作為獨(dú)立納稅人的性質(zhì)不變，各成員的法人地位是平等的，以充分協(xié)商為原則。8、不能形成產(chǎn)業(yè)或行業(yè)壟斷。精選pptⅠ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司ⅠGrouporganization3.企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)特征1、

企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)特征是：一個(gè)以資本產(chǎn)權(quán)為主要鏈接紐帶多個(gè)企業(yè)組成的法人企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)本身一般不具有獨(dú)立的法人資格，實(shí)質(zhì)上市一個(gè)將產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)等經(jīng)營(yíng)合作的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部報(bào)還若干核心企業(yè)，而每個(gè)成員企業(yè)在法律上均具有獨(dú)立的法人資格。即企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)企業(yè)共同聯(lián)合組成的“獨(dú)聯(lián)體”。企業(yè)集團(tuán)主要依靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（環(huán)狀持股），集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資本關(guān)系上是互相平等的。對(duì)外可以統(tǒng)一使用集團(tuán)的商標(biāo)、品牌、商譽(yù)及市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。彼此又共享其他成員的經(jīng)濟(jì)資源，強(qiáng)調(diào)互動(dòng)與協(xié)作。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系上邊界比較模糊。由于成員企業(yè)一般是自愿加入，集團(tuán)內(nèi)資本之間是開放性的較松散的組合，而不是毛球一種封閉式的一體化。精選pptⅠ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司ⅠGrouporganization4.集團(tuán)公司的概念集團(tuán)公司：是指產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，以母子公司體系為主干的統(tǒng)一的企業(yè)實(shí)體。從生產(chǎn)力角度分析，隨著商品進(jìn)入壟斷競(jìng)爭(zhēng)階段，（原始的）母公司必然通過種種方式來幾句擴(kuò)張自身的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及市場(chǎng)資源的占有規(guī)模，從而形成一定規(guī)模的母子實(shí)體公司?！豆痉ā分胁]有“集團(tuán)”一說，只有有限責(zé)任公司和股份有限責(zé)任公司的提法。但是在現(xiàn)實(shí)中，我們常常看到某某集團(tuán)公司的名頭，其實(shí)這不過是多個(gè)公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟罷了。另外有的公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會(huì)因?yàn)檫@種“血緣”關(guān)系組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，頗類似于軍隊(duì)當(dāng)中的集團(tuán)軍。這些就是我們常說的集團(tuán)公司的由來精選pptⅠ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司ⅠGrouporganization5.集團(tuán)公司的法律特征1、是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，其法律地位為母公司(也稱支配企業(yè))。2、其組織形態(tài)要符合法律規(guī)定的公司形態(tài)：有限責(zé)任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除對(duì)子公司實(shí)際控制外，本身還直接進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在法律上必須符合國(guó)家有關(guān)控股公司的規(guī)定。4、母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨(dú)立的公司法人。5、母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規(guī)定：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自獨(dú)立負(fù)債，不存在企業(yè)集團(tuán)的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對(duì)子公司的債務(wù)負(fù)責(zé)(如母公司承諾了擔(dān)保)。6、會(huì)計(jì)制度(1)母公司必須制作集團(tuán)結(jié)算報(bào)告，必須制備集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表。(2)合并會(huì)計(jì)報(bào)表僅是用于股東、公眾和政府對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況的解和掌握。(3)納稅和核算均以集團(tuán)內(nèi)各獨(dú)立法人為單位。7、管理關(guān)系。在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司代表企業(yè)集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理。它有權(quán)以集團(tuán)名義行使集團(tuán)所擁有的權(quán)力，但同時(shí)也承擔(dān)集團(tuán)所負(fù)有的義務(wù)。由于母子公司關(guān)系的特殊性，子公司有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但受母公司控制。母公司對(duì)子公司：(1)制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期規(guī)劃。(2)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大或開拓新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。(3)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和兼并其他公司。(4)子公司董事長(zhǎng)和董事的選派。8、集團(tuán)公司與子公司以外的集團(tuán)成員企業(yè)的關(guān)系，特別是如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理依集團(tuán)章程而確定。精選pptⅠ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司ⅠGrouporganization6.集團(tuán)公司的本質(zhì)特征一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制。集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)形式組成的有限公司或股份有限公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，通常就是公司具有獨(dú)立、有限的民事責(zé)任能力。集團(tuán)公司有一個(gè)母公司與若干個(gè)子公司組成。從法律上看，母公司即集團(tuán)公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對(duì)控股地位9一般持股50%以上）的下屬企業(yè)?？傊?，母公司只能有一個(gè)，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個(gè)。集團(tuán)公司從內(nèi)部組織關(guān)系來看，母公司以股權(quán)產(chǎn)權(quán)為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。包括:擁有全資產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全資子公司（母公司持有100%的股份）：持有一定比例的參股關(guān)聯(lián)企業(yè)（持股25%——50%稱作質(zhì)量參股子公司，持股低于25%稱作任意參股子公司。這里它就不一定能稱為母公司了）。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權(quán)。集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰。集團(tuán)公司一般是由原始發(fā)起公司經(jīng)過不斷發(fā)展擴(kuò)張裂變而來的，對(duì)內(nèi)通過投資設(shè)立分支企業(yè)，對(duì)外通過資本證券市場(chǎng)不多夠購(gòu)并、控制其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或相關(guān)企業(yè)，因而，母子公司之間血緣關(guān)系穩(wěn)固、組合緊密。精選pptⅠ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司ⅠGrouporganization7.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司聯(lián)系與區(qū)別1.法律地位不同

企業(yè)集團(tuán)是許多法人組成的聯(lián)合體，這種聯(lián)合體將來很可能受合伙企業(yè)法調(diào)整。而集團(tuán)公司是法人企業(yè)，規(guī)范的集團(tuán)公司及母子公司關(guān)系應(yīng)該受公司法調(diào)整。2.內(nèi)涵不同

企業(yè)集團(tuán)包含集團(tuán)公司，但并非所有集團(tuán)公司都要成立企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)有兩種基本類型，其中從屬聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中的母公司是集團(tuán)公司，而在協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中，不存在以誰為核心企業(yè)的問題，所有企業(yè)是平等關(guān)系，在集團(tuán)的統(tǒng)一管理下活動(dòng)。在后一種企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)成員企業(yè)可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，這種集團(tuán)往往是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合3.注冊(cè)方式不同

集團(tuán)公司既可以以自己為核心組成從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)或與其他公司一起組成協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)，也可以僅在母子公司范圍內(nèi)形成公司集團(tuán)。組成企業(yè)集團(tuán)須批準(zhǔn)和登記。但集團(tuán)公司本身只是履行公司法人登記手續(xù)。

4.組織機(jī)構(gòu)不同

企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)由集團(tuán)章程(集團(tuán)成員協(xié)商一致)決定，而集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)必須

在符合公司法規(guī)定的條件下由公司章程決定(需經(jīng)股東會(huì)討論通過)。5.管理的原則和依據(jù)不同

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理的原則是經(jīng)成員企業(yè)討論通過的章程決定的。集團(tuán)公司是獨(dú)立公司法人，它自身的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作要符合公司法和其他有關(guān)法律的規(guī)定；集團(tuán)公司如果是集團(tuán)成員，必須履行集團(tuán)章程規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)；集團(tuán)公司作為從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中的支配公司，又要承擔(dān)起集團(tuán)管理的重任。集團(tuán)公司與集團(tuán)利益的協(xié)調(diào)，與成員企業(yè)相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系是集團(tuán)立法和集團(tuán)協(xié)議(章程)要解決的重要問題。6.責(zé)任和財(cái)務(wù)制度不同

企業(yè)集團(tuán)并不是獨(dú)立的納稅主體，但要編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。集團(tuán)的法律后果由集團(tuán)成員企業(yè)負(fù)連帶責(zé)任(集團(tuán)章程另有約定的除外)。集團(tuán)公司與其他成員企業(yè)一樣，獨(dú)立開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是獨(dú)立的納稅主體。它對(duì)其他成員企業(yè)除另有約定外，不承擔(dān)債務(wù)責(zé)任。精選pptⅠ.企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司ⅠGrouporganization8.附：合伙法-法律解釋-合伙事物執(zhí)行第二十六條合伙人對(duì)執(zhí)行合伙事務(wù)享有同等的權(quán)利。

按照合伙協(xié)議的約定或者經(jīng)全體合伙人決定，可以委托一個(gè)或者數(shù)個(gè)合伙人對(duì)外代表合伙企業(yè)，執(zhí)行合伙事務(wù)。

作為合伙人的法人、其他組織執(zhí)行合伙事務(wù)的，由其委派的代表執(zhí)行。

第二十七條依照本法第二十六條第二款規(guī)定委托一個(gè)或者數(shù)個(gè)合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)的，其他合伙人不再執(zhí)行合伙事務(wù)。

不執(zhí)行合伙事務(wù)的合伙人有權(quán)監(jiān)督執(zhí)行事務(wù)合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)的情況。

第二十八條由一個(gè)或者數(shù)個(gè)合伙人執(zhí)行合伙事務(wù)的，執(zhí)行事務(wù)合伙人應(yīng)當(dāng)定期向其他合伙人報(bào)告事務(wù)執(zhí)行情況以及合伙

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，其執(zhí)行合伙事務(wù)所產(chǎn)生的收益歸合伙企業(yè)，所產(chǎn)生的費(fèi)用和虧損由合伙企業(yè)承擔(dān)。

合伙人為了解合伙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，有權(quán)查閱合伙企業(yè)會(huì)計(jì)賬簿等財(cái)務(wù)資料。

第二十九條合伙人分別執(zhí)行合伙事務(wù)的，執(zhí)行事務(wù)合伙人可以對(duì)其他合伙人執(zhí)行的事務(wù)提出異議。提出異議時(shí)，應(yīng)當(dāng)暫停該項(xiàng)事務(wù)的執(zhí)行。如果發(fā)生爭(zhēng)議，依照本法第三十條規(guī)定作出決定。

受委托執(zhí)行合伙事務(wù)的合伙人不按照合伙協(xié)議或者全體合伙人的決定執(zhí)行事務(wù)的，其他合伙人可以決定撤銷該委托。

第三十條合伙人對(duì)合伙企業(yè)有關(guān)事項(xiàng)作出決議，按照合伙協(xié)議約定的表決辦法辦理。合伙協(xié)議未約定或者約定不明確的，實(shí)行合伙人一人一票并經(jīng)全體合伙人過半數(shù)通過的表決辦法。

本法對(duì)合伙企業(yè)的表決辦法另有規(guī)定的，從其規(guī)定。

第三十一條除合伙協(xié)議另有約定外，合伙企業(yè)的下列事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)全體合伙人一致同意：

（一）改變合伙企業(yè)的名稱；

（二）改變合伙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、主要經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的地點(diǎn)；

（三）處分合伙企業(yè)的不動(dòng)產(chǎn)；

（四）轉(zhuǎn)讓或者處分合伙企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和其他財(cái)產(chǎn)權(quán)利；

（五）以合伙企業(yè)名義為他人提供擔(dān)保；

（六）聘任合伙人以外的人擔(dān)任合伙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員。

第三十二條合伙人不得自營(yíng)或者同他人合作經(jīng)營(yíng)與本合伙企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。

除合伙協(xié)議另有約定或者經(jīng)全體合伙人一致同意外，合伙人不得同本合伙企業(yè)進(jìn)行交易。

合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的活動(dòng)。

第三十三條合伙企業(yè)的利潤(rùn)分配、虧損分擔(dān)，按照合伙協(xié)議的約定辦理；合伙協(xié)議未約定或者約定不明確的，由合伙人協(xié)商決定；協(xié)商不成的，由合伙人按照實(shí)繳出資比例分配、分擔(dān)；無法確定出資比例的，由合伙人平均分配、分擔(dān)。

合伙協(xié)議不得約定將全部利潤(rùn)分配給部分合伙人或者由部分合伙人承擔(dān)全部虧損。

第三十四條合伙人按照合伙協(xié)議的約定或者經(jīng)全體合伙人決定，可以增加或者減少對(duì)合伙企業(yè)的出資。

第三十五條被聘任的合伙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員應(yīng)當(dāng)在合伙企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)履行職務(wù)。

被聘任的合伙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員，超越合伙企業(yè)授權(quán)范圍履行職務(wù)，或者在履行職務(wù)過程中因故意或者重大過失給合伙企業(yè)造成損失的，依法承擔(dān)賠償責(zé)任。

第三十六條合伙企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定建立企業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度。精選ppt企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的聯(lián)系與區(qū)別

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究企業(yè)集團(tuán)的分類2.企業(yè)集團(tuán)成員間的法律聯(lián)結(jié)形式3.企業(yè)集團(tuán)的分類4.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)5.案例分析精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization1.企業(yè)集團(tuán)的分類企業(yè)集團(tuán)，一般分為兩種：一種是協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)是平等的。集團(tuán)是由商業(yè)目的而結(jié)合并統(tǒng)一管理的企業(yè)所組成。另一種是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)中有一個(gè)母公司(支配公司，也稱集團(tuán)公司)，其他為從屬公司或?yàn)殛P(guān)聯(lián)公司(合伙、參股、合同聯(lián)結(jié))。

在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)成員可分為4個(gè)層次：第一個(gè)層次——集團(tuán)公司(也稱核心企業(yè)，法律地位為母公司，公司內(nèi)部有若干分公司或分廠)。第二個(gè)層次——子公司(也稱核心層、緊密層，與集團(tuán)公司是母子關(guān)系)。

管理下，與集團(tuán)公司是參股或合伙關(guān)系)。第三個(gè)層次——參股、合伙性質(zhì)的成員企業(yè)(也稱半緊密層，在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，與集團(tuán)公司是參股或合伙關(guān)系)第四個(gè)層次——契約(合同)型企業(yè)(也稱松散層，在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，與集團(tuán)公司是契約、合同關(guān)系)。精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization2.成員間的法律聯(lián)結(jié)形式1、占主導(dǎo)地位的是集團(tuán)公司與子公司之間的股權(quán)占有關(guān)系。2、合同形式的聯(lián)結(jié)。3、合伙、參股形式的聯(lián)結(jié)，僅是合伙、參股關(guān)系還不能構(gòu)成集團(tuán)，要成為集團(tuán)成員，必須與集團(tuán)公司達(dá)成統(tǒng)一管理協(xié)議或承認(rèn)集團(tuán)章程(實(shí)際也是協(xié)議)。企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)間的法律聯(lián)結(jié)形式有3種：精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization3.企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)特征企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)（集團(tuán)組建的宗旨、管理的宗旨）多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體、實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢(shì)以及管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)集團(tuán)的基本特征①企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性。②母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”。③確立的規(guī)范有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體和成員企業(yè)個(gè)體利益最大化。④作為管理總部的母公司必須充分發(fā)揮核心主導(dǎo)功能并制定集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等為集團(tuán)整體及其成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的基本規(guī)范與準(zhǔn)則。精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization4.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)也被稱為直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國(guó)的大型工業(yè)企業(yè)中，70%以上采用了U型結(jié)構(gòu)。

直線職能的本質(zhì)特征：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門，公司總部對(duì)這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮個(gè)部門的運(yùn)行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均有公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，使得生產(chǎn)和銷售活動(dòng)縱向一體化大為加強(qiáng)，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。第一種U型結(jié)構(gòu)“總公司—分公司”（直線職能制）優(yōu)點(diǎn)：有利于總部戰(zhàn)略落實(shí)和總部強(qiáng)化對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的直接控制。缺點(diǎn)：(1)在這種集權(quán)的、依靠職能部門運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)中，隨著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變得極為復(fù)雜，直接控制各職能單位經(jīng)營(yíng)決策的高層管理人員會(huì)因整日忙于協(xié)調(diào)、評(píng)估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費(fèi)精力，管理效率下降。雖然企業(yè)設(shè)有財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和生產(chǎn)方面的專家監(jiān)督各職能業(yè)務(wù)，有專門的人員收集和選擇信息，但業(yè)務(wù)的多樣性仍使他們無法進(jìn)行有效的管理和決策。(2)U型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費(fèi)用；事無巨細(xì)地過分集權(quán)將使企業(yè)無力顧忌企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實(shí)施，無法做好企業(yè)長(zhǎng)期性地資源配置工作。(3)集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的準(zhǔn)確性，因?yàn)槌似髽I(yè)最高決策者有限理性的判斷偏差之外，高層管理人員通常都各自負(fù)責(zé)一個(gè)職能部門的工作，他們幾乎總是從各自負(fù)責(zé)的工作角度來評(píng)價(jià)公司的政策。這就有可能出現(xiàn)為了平衡各部門的關(guān)系而犧牲集團(tuán)整體利益，甚至放棄集團(tuán)長(zhǎng)期目標(biāo)的傾向.精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization4.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。H型結(jié)構(gòu)式實(shí)行集體公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時(shí)，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)了一種增入或退出機(jī)制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團(tuán)公司的財(cái)產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)的，集團(tuán)公司對(duì)子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型比較適合于大型的跨國(guó)公司。第二種H型結(jié)構(gòu)“母公司—子公司”（控股制結(jié)構(gòu)）精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization4.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（1）控股公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等難以向子公司貫徹。子公司完全以資本結(jié)合為主，以資本收益率、盈利狀況為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)集團(tuán)在管理上缺乏直接統(tǒng)一指揮的力量而過度的分權(quán)，管理效率低。（2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員?？毓晒竞妥庸径际仟?dú)立的核算單位，除了董事兼任以外，母公司的各職能部門并不直接為子公司提供服務(wù)。（3）從長(zhǎng)期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無力對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，所以管理成本較高。（4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。子公司的投資不受總公司的直接控制，子公司的利潤(rùn)被用于自身的投資，因而較難從公司全局性的未來利益出發(fā)，利用子公司的利潤(rùn)進(jìn)行長(zhǎng)期投資，子公司之間的協(xié)調(diào)也較差。由于H型結(jié)構(gòu)的管理運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過于分散，使得控股公司往往難以有效地控制各子公司。所以，作為一種迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式，H型結(jié)構(gòu)在歷史上持續(xù)的時(shí)間并不長(zhǎng)。第二種H型結(jié)構(gòu)“母公司—子公司缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有助于強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管理，同時(shí)發(fā)揮子公司作為專業(yè)公司的積極性和專業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)。精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization事業(yè)部制是一種分權(quán)體制。它把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部。按產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式。事業(yè)部制的本質(zhì)特征：事業(yè)部一般無法人資格，是集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)每個(gè)事業(yè)部委讓權(quán)限的同時(shí)，使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)銷售。在日本，大約60%的大公司采用了事業(yè)部制。優(yōu)點(diǎn)：1、事業(yè)部具有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性；2、既有利于集團(tuán)總部及最高決策層擺脫日常管理事務(wù)，又能發(fā)揮各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理的積極性、創(chuàng)造性；3、有利于事業(yè)部的專業(yè)化管理，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。第三種M型結(jié)構(gòu)“母公司—事業(yè)部—工廠”（事業(yè)部制）4.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization網(wǎng)絡(luò)型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。其主要特點(diǎn)在于：1、組織原則分散化：由為數(shù)眾多的小規(guī)模經(jīng)營(yíng)單元構(gòu)成。2、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程：基層經(jīng)營(yíng)單位擁有很大的權(quán)力和責(zé)任。3、具有較大靈活性和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。4、密集的橫向交往和溝通：獨(dú)立的小規(guī)模經(jīng)營(yíng)單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中大量依賴與其他單位的廣泛合作。第四種N型組織“網(wǎng)絡(luò)型組織”4.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)-新發(fā)展精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究Ⅱ浙江金湖集團(tuán)Grouporganization5.案例分析浙江金湖集團(tuán)作為一家有限多元化、以產(chǎn)業(yè)運(yùn)作為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)，組織模式初期采用單一的U型結(jié)構(gòu)，隨著多產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張后，轉(zhuǎn)為以M型事業(yè)部制為主的混合型結(jié)構(gòu)。其明確總部作為投資決策中心和管理中心。各職能部分不斷完善計(jì)劃、財(cái)務(wù)、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)控等項(xiàng)職能。集團(tuán)從事塑料機(jī)械制造長(zhǎng)達(dá)27年之久，在上海、浙江設(shè)立了五個(gè)生產(chǎn)基地，擁有舟山金海機(jī)械有限公司、舟山金湖化纖機(jī)械有限公司、浙江金湖塑料機(jī)械有限公司、上海金湖擠出設(shè)備有限公司、上海金湖機(jī)械有限公司等十多家公司。精選ppt

Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization5.案例分析金湖集團(tuán)的組織管理結(jié)構(gòu)分成三個(gè)層面，即集團(tuán)總部、事業(yè)部和下屬經(jīng)營(yíng)企業(yè)。通過三個(gè)管理層面的定位，明確功能、職責(zé)與權(quán)限，有利于解決管理鏈過長(zhǎng)的弊病。同時(shí)，要求管理層面的責(zé)權(quán)得以銜接禍合、功能互補(bǔ)，正確處理集權(quán)與分權(quán)的矛盾。

金湖建立了以股東大會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)為決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)為監(jiān)察機(jī)構(gòu)，總裁辦公室為日常經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的現(xiàn)代公司領(lǐng)導(dǎo)體制。

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Ⅱ.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)研究ⅡGrouporganization5.案例分析

集團(tuán)總部在具有決策權(quán)力的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，增設(shè)兩個(gè)非常設(shè)的決策委員會(huì)。決策審議委員會(huì)由集團(tuán)公司的決策階層組成，包括董事會(huì)執(zhí)行董事、正副總裁、總師和律師等，設(shè)有財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、融資和產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)等專門小組。決策咨詢委員會(huì)主要從公司外部聘請(qǐng)，一般為兼職顧問，由行業(yè)、法律、技術(shù)、銀行的專家組成，也有臨時(shí)約請(qǐng)。集團(tuán)內(nèi)的重大決策，均須兩個(gè)委員會(huì)分別論證審議，從而為董事會(huì)提供更為專業(yè)的、技術(shù)性的決策意見。

總裁辦公室除了承擔(dān)總裁的日常工作外，還要負(fù)責(zé)召集兩個(gè)決策委員會(huì)，協(xié)調(diào)三大中心以及子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)。三大資源中心實(shí)質(zhì)是對(duì)各職能部門的系統(tǒng)化分類，將決策分解并執(zhí)行實(shí)施，使集團(tuán)整體的動(dòng)力目標(biāo)更具互動(dòng)和自我協(xié)調(diào)，減少推誘和內(nèi)耗。

各個(gè)事業(yè)部是將子公司的同一類產(chǎn)業(yè)板塊的業(yè)務(wù)集合，對(duì)本部的人事、財(cái)務(wù)和計(jì)劃進(jìn)行管理，在集團(tuán)總部授權(quán)下執(zhí)行決策，開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)?？偛拷o予事業(yè)部·定的投資權(quán)限，但不具有投資中心的功能，作為利潤(rùn)中心單元要服從集團(tuán)的統(tǒng)指揮，協(xié)調(diào)管理下屬的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司。

屬下的經(jīng)營(yíng)企業(yè)是最基本的利潤(rùn)單元和專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，金湖崇尚“大企業(yè)內(nèi)部小企業(yè)化”，其下屬各個(gè)公司均具有獨(dú)立的法人資格，產(chǎn)權(quán)機(jī)制清晰完善。同時(shí)，又通過資產(chǎn)切塊，突出主業(yè)。對(duì)有發(fā)展前景、成長(zhǎng)性好和具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的盈利公司，集團(tuán)擁有絕對(duì)控股地位：對(duì)不屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)或跨行業(yè)的大項(xiàng)目企業(yè)，則實(shí)行參股、合資、并購(gòu)等資本運(yùn)作形式，實(shí)現(xiàn)向新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域快速滲透、擴(kuò)張的目標(biāo)。在經(jīng)營(yíng)管理上，集團(tuán)對(duì)下屬每個(gè)經(jīng)營(yíng)公司，普遍施i丁“利潤(rùn)目標(biāo)責(zé)任制”，實(shí)行“收益權(quán)激勵(lì)”機(jī)制，完善經(jīng)理人報(bào)酬結(jié)構(gòu)體系。保證了集團(tuán)的利潤(rùn)完成和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，確立了子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)相適應(yīng)的責(zé)權(quán)利體制。精選ppt企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的聯(lián)系與區(qū)別Ⅲ.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系精選ppt

Ⅲ.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的部門和機(jī)構(gòu)既包括專司財(cái)務(wù)管理工作的“財(cái)務(wù)部”，也包括從財(cái)務(wù)職能中分離出來的專門從事某項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的其他職能部門，如戰(zhàn)略投資部門、預(yù)算管理部門、資金管理部門。精選ppt

Ⅲ.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。（一）縱向財(cái)務(wù)管理組織體系縱向財(cái)務(wù)管理體系，是指與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中“集團(tuán)總部—子公司—孫公司”相匹配的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，決定著集團(tuán)公司各級(jí)財(cái)務(wù)組織的事權(quán)劃分，從而決定著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制。1、多層級(jí)財(cái)務(wù)組織體系（1）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織是集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的“龍頭”，代表集團(tuán)總部履行整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與運(yùn)作職責(zé)。（2）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織是集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的“龍身”：既對(duì)下管理下屬業(yè)務(wù)單元，也要作為集團(tuán)總部財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行主體。（3）孫公司財(cái)務(wù)組織作為集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的“龍尾”：落實(shí)子公司的財(cái)務(wù)決策2、縱向財(cái)務(wù)組織與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制何為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總公司和子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。精選ppt

Ⅲ.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)（財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司,母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)：1、集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹和實(shí)現(xiàn)；2、最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，降低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；3、有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策和管控能力，降低下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：1、決策風(fēng)險(xiǎn)；2、不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；3、降低應(yīng)變能力。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司對(duì)子公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對(duì)決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在二次大戰(zhàn)后的較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，美國(guó)等西方國(guó)家的財(cái)務(wù)管理普遍采取集權(quán)的管理模式這種集權(quán)化的機(jī)構(gòu)往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制精選ppt

Ⅲ.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，且處于組建初期，可以通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)管理行為；子公司在集團(tuán)的重要性使得母公司必須對(duì)其進(jìn)行集權(quán)管理，如子公司是母公司重要的原料供應(yīng)方或產(chǎn)品銷售對(duì)象；子公司的管理效能較差，需要母公司通過集權(quán)管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)。集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況精選ppt

Ⅲ.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉到子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。優(yōu)點(diǎn)：1、有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性；2、具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)變能力和管理彈性；3、總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點(diǎn)：1、不能有效地集中資源進(jìn)行內(nèi)部整合，難以發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；2、只能失調(diào)，一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；3、管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對(duì)獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。但是這種分權(quán)型管理模式無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理可能帶來的規(guī)模效益，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)力資源難以進(jìn)行全局性有效配置。精選ppt

Ⅲ.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)某些對(duì)集團(tuán)沒有重要影響的子公司。

分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況精選ppt

Ⅲ.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系通過必要的集權(quán)與分權(quán)等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如何把握“權(quán)利劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息機(jī)構(gòu)與傳遞等一系列因素。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制混合制財(cái)務(wù)管理模式的兩種形式集權(quán)為主、分權(quán)為輔主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)分權(quán)為主、集權(quán)為輔不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而