2021年山西省陽泉市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理測試卷(含答案)

2021年山西省陽泉市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理測試卷(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.A公司所在的生產(chǎn)部門正在進行業(yè)績考核，從關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)角度考慮，下列指標(biāo)中符合該生產(chǎn)部門考核指標(biāo)的是（）。

A.市場份額B.服務(wù)水平C.投訴率D.利用能力

2.甲公司評估戰(zhàn)略備選方案時，主要考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。甲公司評鈷戰(zhàn)略備選方案使用的標(biāo)準(zhǔn)是()。

A.外部性標(biāo)準(zhǔn)B.適宜性標(biāo)準(zhǔn)C.可行性標(biāo)準(zhǔn)D.可接受性標(biāo)準(zhǔn)

3.審計委員會作為公司治理的主要參與方，其職責(zé)不包括()。

A.對內(nèi)部審計人員及其工作進行考核

B.檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險

C.檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序

D.制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略

4.和記黃埔有限公司是業(yè)務(wù)遍布全球的大型跨國企業(yè)，其CE0為香港著名富商李嘉誠。和記黃埔有限公司在全球54個國家經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，雇員超過20萬人，其核心業(yè)務(wù)有：港口及相關(guān)服務(wù)、電訊、地產(chǎn)及酒店、零售，能源、基建、投資及其他等業(yè)務(wù)。和記黃埔有限公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

5.公司總體戰(zhàn)略類型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競爭戰(zhàn)略

6.在一般情況下，（）負責(zé)整個風(fēng)險管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

A.總經(jīng)理B.財務(wù)部C.審計委員會D.外部審計師

7.下列各項中，不能有效降低利率風(fēng)險的是（）。

A.簽訂遠期利率協(xié)議B.進行利率互換C.將子公司現(xiàn)金余額集中D.凈額結(jié)算

8.調(diào)查顯示最成功的企業(yè)能夠?qū)⑼獠繖C會與內(nèi)部優(yōu)勢緊密相連，并且研發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)緊密相關(guān)，而制定得當(dāng)?shù)难邪l(fā)政策是這一過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下列選項中不屬于研發(fā)政策需要考慮的是（）

A.強化產(chǎn)品或流程改良B.成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者C.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者D.開發(fā)智能化技術(shù)或手動流程

9.中國某集團欲于2019年并購德國某電腦公司的一家全資子公司——甲公司，甲公司工人組織強烈反對此次并購，因為該國員工大多認(rèn)為中國公司工作時間長，福利差，管理能力弱。這反映的風(fēng)險是（）A.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險B.財務(wù)風(fēng)險C.社會文化風(fēng)險D.技術(shù)風(fēng)險

10.領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。下列不屬于法定權(quán)力的是（）。

A.法定權(quán)B.強制權(quán)C.獎勵權(quán)D.專家權(quán)

11.在正常的市場條件下，在給定的時間段中，給定的置信區(qū)間內(nèi)，預(yù)期可能發(fā)生的最大損失。這種風(fēng)險度量方法是（）

A.最大可能損失B.概率值C.期望值D.在險值

12.我國某汽車制造廠商收到的輪胎數(shù)量和類型正好能滿足一天的生產(chǎn)需求，而且供應(yīng)商能在極短時間將所需輪胎配送至正確的進料臺。這種生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的優(yōu)勢是（）

A.降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性

B.生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強

C.存貨運營成本較高

D.為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了足夠的庫存

13.某公司是一家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，6月份以來該公司生產(chǎn)的空調(diào)銷售呈快速增長態(tài)勢，在市場中處于領(lǐng)先地位。從發(fā)展?jié)摿透偁帉嵙砜矗撈髽I(yè)屬于高速成長市場中的領(lǐng)先者，那么該企業(yè)應(yīng)采取的財務(wù)策略是（）。

A.支付較多的股利

B.追加投資，擴大業(yè)務(wù)

C.小經(jīng)營規(guī)模，退出市場

D.維持目前市場份額，鞏固市場地位

14.下列關(guān)于內(nèi)部審計師的說法中，不正確的是（）。

A.內(nèi)部審計師的主要作用是獨立且客觀地復(fù)核及評價企業(yè)的活動

B.內(nèi)部審計師可以直接與外聘審計師溝通

C.內(nèi)部審計師經(jīng)常在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動中發(fā)揮作用

D.內(nèi)部審計師常常因為擔(dān)心受到指責(zé)而掩飾不利報告。不進行提交

15.以下屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的是（）。

A.某石油公司為降低經(jīng)營風(fēng)險而并購一家汽車公司

B.某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險而投資高速公路

C.三元兼并三鹿

D.著名飲料企業(yè)與一家批發(fā)商簽訂生產(chǎn)營銷協(xié)議

16.下列不屬于全面風(fēng)險管理特征的是（）。

A.戰(zhàn)略性B.全員化C.計劃性D.二重性

17.杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一般而言，在收購所需要的全部資本構(gòu)成中，收購者自有資本大約只占收購資本總額的()。

A.15%～25%B.10%～15%C.5%～10%D.30%～40%

18.瑞雅公司是一家剛成立的服裝制造企業(yè)，為了充分了解消費者市場，開展了一項市場調(diào)研活動。調(diào)研結(jié)果顯示，年齡在20-40歲之間的女性消費者購買欲望強烈且支付能力強。她們更加注重服裝的新穎、時尚和個性化，追求品牌帶來的優(yōu)越感，而對價格不夠敏感。根據(jù)以上內(nèi)容，瑞雅公司最適合選擇的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是（）

A.差異化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

19.在了解內(nèi)部環(huán)境時，通?？紤]的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動化成分C.公司董事會對內(nèi)部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識D.會計信息系統(tǒng)

20.某產(chǎn)品為企業(yè)所帶來的利潤和現(xiàn)金流的增長基本停滯，由于價格競爭以致毛利率開始下降，企業(yè)開始實施生產(chǎn)流程管理以提高生產(chǎn)效率、降低成本，并發(fā)掘新的賣點以期從該產(chǎn)品中獲得更多的收入，同時，企業(yè)開始著手研究新產(chǎn)品。這些信息說明了某產(chǎn)品所處的生命周期是()。

A.導(dǎo)入期B.成熟期C.研發(fā)期D.衰退期

二、多選題(20題)21.甲公司是一家制冷產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的民營企業(yè)，經(jīng)歷過一段高速增長后企業(yè)經(jīng)營開始陷入停滯不前的局面。該公司管理層為改善業(yè)績，開始了艱難的決策。該公司管理層可以操縱的主要因素有（）。

A.利潤率

B.增長率

C.可持續(xù)增長率

D.投資資本回報率

22.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營利組織目標(biāo)的有（）。

A.為其所有者帶來經(jīng)濟價值B.履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)C.提高社會福利D.促進政治和社會變革

23.海森公司是一家冰箱生產(chǎn)企業(yè)，公司準(zhǔn)備對冰箱的行業(yè)環(huán)境進行分析，想知道該行業(yè)目前所處的行業(yè)生命周期階段，則在進行分析時可以采用的指標(biāo)有（）。

A.市場份額

B.需求增長率

C.產(chǎn)品品種

D.競爭者數(shù)量

24.A集團公司為完善組織結(jié)構(gòu)，日前在董事會下設(shè)了各個專門委員會，包括績效委員會、審計委員會等，但該公司董事長仍對相關(guān)專業(yè)委員會的職能以及與內(nèi)部或外部的關(guān)系感覺迷惑。其中，關(guān)于審計委員會與外聘審計師之間關(guān)系他提出如下的理解，其中正確的有（）。

A.審計委員會批準(zhǔn)外聘審計師的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬

B.審計委員會復(fù)核審計師的審計工作范疇

C.審計服務(wù)的報酬由企業(yè)財務(wù)部門決定，并通報審計委員會

D.為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計師提供非審計服務(wù)的政策

25.以下屬于企業(yè)實行信息技術(shù)外包的制約性因素的有（）。

A.成本節(jié)約是短期的B.沒有靈活性C.不能及時應(yīng)對環(huán)境變化D.供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)方面的風(fēng)險

26.甲公司是一家醫(yī)藥企業(yè)，打算進入房地產(chǎn)行業(yè)。下列選項中，能夠表明多元化經(jīng)營優(yōu)點的有()。

A.能夠分散業(yè)務(wù)風(fēng)險B.企業(yè)可利用未被充分利用的資源C.規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢D.企業(yè)可較容易地從資本市場中獲得融資

27.下列關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督的說法正確的有（）。

A.監(jiān)督過程是對內(nèi)部控制系統(tǒng)的表現(xiàn)進行評估的過程，僅能通過單獨的評價來實現(xiàn)

B.內(nèi)部監(jiān)督只適用于企業(yè)內(nèi)的活動

C.內(nèi)部監(jiān)督可確保內(nèi)部控制保持有效的運作

D.內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部控制的方法包括：績效計量、對企業(yè)運營進行測試、識別、評估及記錄

28.甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有（）。

A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略

B.乙移動通信公司所在國的政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策

C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)

D.乙移動通信公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務(wù)過去10年增長了300倍

29.識別戰(zhàn)略群組的特征時，可以考慮以下（）變量

A.成本定位B.能力的利用率C.組織的規(guī)模D.所使用的分銷渠道

30.下列屬于風(fēng)險管理策略的組成部分的有（）

A.全面風(fēng)險管理的資源配置B.風(fēng)險管理的工具選擇C.風(fēng)險偏好D.風(fēng)險承受度

31.臨近夏天，某冷飲廠轉(zhuǎn)變思路，把原有的無色飲料加入了當(dāng)年流行的紫色，并推出廣告詞“就是這樣紫”，結(jié)果該飲料銷售量大幅提升，但該項技術(shù)并沒有太多技術(shù)含量。以下關(guān)于這段資料說法正確的有（）。

A.該產(chǎn)品具有市場競爭力

B.企業(yè)的做法對顧客是有價值的

C.該企業(yè)策略不容易被競爭對手所模仿

D.這是企業(yè)的一項核心競爭力

32.

第

28

題

多種因素可以導(dǎo)致公司破產(chǎn)，其中公司破產(chǎn)的直接導(dǎo)火索有（）。

33.下列選項中，屬于風(fēng)險管理策略的總體定位的有（）

A.風(fēng)險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用

B.風(fēng)險管理策略指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險管理活動

C.風(fēng)險管理策略在整個風(fēng)險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用

D.風(fēng)險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險管理的總體策略

34.管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素，主要原因有()。A.管理者的積極性、素質(zhì)以及管理技能會影響管理者對公司進行管理的方式

B.許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績

C.企業(yè)的總體環(huán)境也會影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營

D.企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動

35.下列選項中屬于公司發(fā)行股票時，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的風(fēng)險的是（）

A.發(fā)行風(fēng)險B.市場風(fēng)險C.政策風(fēng)險D.公司控制權(quán)風(fēng)險

36.

第

37

題

盈虧平衡分析是一種簡單且廣泛使用的方法，它有助于研究可行性評估的一些關(guān)鍵方面。下列關(guān)于盈虧平衡的描述中正確的有（）。

37.為了進一步發(fā)展本地體育產(chǎn)業(yè)，G省委托專業(yè)機構(gòu)對本地相關(guān)條件進行調(diào)查分析，下列選項中符合鉆石模型分析的有（）。

A.目前G省體育產(chǎn)業(yè)人才總量不高、結(jié)構(gòu)不均衡，并且專業(yè)性參差不齊

B.G省大眾體育消費觀念較過去有了很大提高，科學(xué)健身的市場需求與日俱增

C.G省出臺多項政策，推動城市內(nèi)體育服務(wù)綜合體、運動休閑特色小鎮(zhèn)的建設(shè)

D.G省內(nèi)的體育俱樂部普遍規(guī)模過小，資金有限，競爭主要圍繞價格進行

38.以下關(guān)于企業(yè)使命表述不正確的有（）。

A.企業(yè)使命都必須是概括和抽象的

B.企業(yè)明確使命時與利益相關(guān)者無關(guān)

C.使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任

D.企業(yè)使命能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架

39.下列各項中，屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點的有（）。

A.控制時間不同B.控制方法不同C.控制重點不同D.控制糾錯階段不同

40.

第

31

題

企業(yè)匯率風(fēng)險的類型包括（）。

三、簡答題(10題)41.(本小題8分。)

某空調(diào)制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營方式和管理機制，公司的發(fā)展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領(lǐng)導(dǎo)開始進行變革。變革一開始，公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)

計一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質(zhì)也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項目進行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型；

(2)簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)：

(3)簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司

實施的戰(zhàn)略變革的種類：

(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式。

42.B公司是一家專業(yè)生產(chǎn)印刷機械的上市公司，近年來發(fā)展迅速，年銷售額平均增長速度在110%，銷售網(wǎng)點遍布全國，市場份額穩(wěn)步增長。、在規(guī)模擴張、快速發(fā)展的同時，企業(yè)也面臨著許多問題：總經(jīng)理大權(quán)獨握，所有關(guān)鍵職位的人選都由總經(jīng)理說了算。所有并購、資本支出等重大決策也只有總經(jīng)理同意才能執(zhí)行。面對這一局面，公司的董事會顯得無能為力，而且董事會7名成員中有5名都是執(zhí)行董事（其中兩位還是總經(jīng)理的親戚），日常工作中直接受總經(jīng)理的指揮，因此也都唯總經(jīng)理馬首是瞻。公司成立了內(nèi)部審計部門，總經(jīng)理指定財務(wù)部經(jīng)理兼任內(nèi)審部門負責(zé)人，并向總經(jīng)理匯報工作，而且總經(jīng)理還要求該負責(zé)人經(jīng)常與公司外聘審計師聯(lián)系，征求他們對公司的意見。要求：請指出該公司在公司治理結(jié)構(gòu)中存在哪些問題?

43.乙公司是一家大型餐飲連鎖企業(yè)，其使命為“在世界上任何一個社區(qū)都成為我們的員工最好的雇主，在每一家餐廳為我們的顧客提供專業(yè)優(yōu)秀的服務(wù)”。該公司在全球多個國家設(shè)有分店，且分店數(shù)量一直以較快的速度擴張。該公司經(jīng)營狀況良好，但利潤水平卻不高。通過分析，發(fā)現(xiàn)主要原因是費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預(yù)算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上重新編制本部門的預(yù)算，并在年底時對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報酬直接掛鉤。通過這種方式，公司績效得到了明顯改善。

2007年以來，受全球經(jīng)濟危機影響，公司經(jīng)營遇到了困難，尤其是在資金方面。為防止資金鏈斷裂，2008年公司決定在未來三年內(nèi)逐步撤出一些經(jīng)營不好的地區(qū)，降低分店數(shù)量，減輕資金壓力。

問題：

（1）該公司2008年開始采用的戰(zhàn)略屬于什么類型？具體包括幾種類型？

（2）該公司采取的預(yù)算管理辦法中，主要采取的是哪種預(yù)算編制辦法？該種預(yù)算編制辦法有什么優(yōu)缺點？

44.鳳凰衛(wèi)視是全球性華語衛(wèi)星電視頻道，是華語媒體中最有影響力的媒體之一，是中國大陸最先獲得落地權(quán)的境外電視媒體之一。鳳凰衛(wèi)視于2018年3月7日正式更名為“鳳凰衛(wèi)視投資(控股)有限公司”，更名后其定位已升級為“內(nèi)容運營型高科技全媒體集團”，并訂立了為期三年的戰(zhàn)略升級目標(biāo)：依托鳳凰衛(wèi)視品牌力與專業(yè)精神，打造以內(nèi)容運營為核心、跨界融合發(fā)展的、國際領(lǐng)先的高科技全媒體集團。發(fā)展上將會以內(nèi)容和品牌為核心，依托多元化業(yè)務(wù)，進行跨界融合的多元化投資。具體來看，是指在繼續(xù)堅守與保持領(lǐng)先的華語媒體內(nèi)容提供商基礎(chǔ)上，以鳳凰品牌與高端媒體內(nèi)容為依托，借力前沿數(shù)字技術(shù)，跨界融合發(fā)展，對具有價值、有可持續(xù)發(fā)展商業(yè)模式的項目進行了孵化與持續(xù)投入。同時，鳳凰衛(wèi)視的相關(guān)多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數(shù)位科技、文創(chuàng)、云技術(shù)服務(wù)、教育、展覽等領(lǐng)域，為公司業(yè)績帶來新的增長點，并以此來應(yīng)對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經(jīng)濟放緩和若干新媒體業(yè)務(wù)暫停造成的經(jīng)營虧損。鳳凰衛(wèi)視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰(zhàn)略合作備忘錄。根據(jù)該備忘錄，鳳凰衛(wèi)視與阿里巴巴表示了在節(jié)目內(nèi)容、產(chǎn)品、平臺及云計算、大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面開展深化合作的意愿，并將在跨界創(chuàng)新、資本投資、中臺技術(shù)共用、達摩院科創(chuàng)轉(zhuǎn)化與傳播等領(lǐng)域增加合作的可能性，以及在備忘錄一年有效期內(nèi)簽署有約束力的戰(zhàn)略合作協(xié)議的意向。作為鳳凰衛(wèi)視集團旗下服務(wù)全球華人的一站式智能投資平臺，鳳凰金融集團自成立以來就將用戶定位為全球華人群體，并在持續(xù)發(fā)展中逐步完善全球化業(yè)務(wù)布局。2018年，鳳凰金融在美國紐約法拉盛地區(qū)落地成立了紐約分公司。作為多元化戰(zhàn)略布局的重要一環(huán)，鳳凰金融以“一站式財富管理+互聯(lián)網(wǎng)智能金融”為兩大核心引擎，在2017年1月上線國際站之后，就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產(chǎn)類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區(qū)上線多樣化產(chǎn)品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區(qū)的華人在投資理財和財富管理方面提供專業(yè)精細的一對一服務(wù)，并量身定制個性化的資產(chǎn)配置方案。未來，鳳凰金融將繼續(xù)以國際化視角不斷拓展海外市場，獲取先進的管理經(jīng)驗，開拓更多優(yōu)質(zhì)的全球資產(chǎn)為更多華人提供更豐富的金融服務(wù)。要求：(1)簡述采用多元化戰(zhàn)略的原因，并簡要分析鳳凰衛(wèi)視采用多元化戰(zhàn)略的原因；(2)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并簡要分析鳳凰衛(wèi)視實施發(fā)展戰(zhàn)略的具體途徑；(3)簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的動因，并簡要分析鳳凰金融國際化經(jīng)營的動因。

45.簡要分析甲公司為應(yīng)對資金問題采取的措施類型，并分析其特點46.簡述企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)與方法的種類，分析判斷該企業(yè)采取的方法屬于哪類，并說明其優(yōu)缺點

47.甲公司為上市公司，設(shè)有內(nèi)部審計部門。根據(jù)甲公司的機構(gòu)設(shè)置，內(nèi)部審計部門負責(zé)人由公司首席執(zhí)行官任命，并負責(zé)向管理層直接定期報告。另外，隨著甲公司管理層對內(nèi)部控制重視程度的加深以及公司業(yè)務(wù)增長的需要，甲公司內(nèi)部審計部門計劃招聘更多的內(nèi)部審計人員。

要求：

(1)判斷甲公司上述有關(guān)內(nèi)部審計部門的設(shè)置是否恰當(dāng)，并簡要說明理由。

(2)假設(shè)你是甲公司內(nèi)部審計部門負責(zé)人，你在招聘內(nèi)部審計人員時將從哪些方面考察候選人是否具備所需的要求。

48.簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

49.長三角地區(qū)是我國最重要的旅游客源地，也是最重要的旅游目的地。素有“東方威尼斯”美譽的紹興市就地處長三角的南翼，是國務(wù)院公布的首批國家歷史文化名城之一。不僅具有獨特的區(qū)位條件、堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)，同時也有著良好的社會文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

目前，紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點只有一個。從旅游資源檔次結(jié)構(gòu)看，全市現(xiàn)有旅游資源基本屬于大眾旅游消費范疇，高中檔次的休閑旅游資源嚴(yán)重不足。紹興市地處長江三角洲南翼，臨近杭州、上海、寧波、蘇州等旅游強市，這些城市旅游發(fā)展速度快，旅游資源豐富，夏季寧波的海洋資源、冬季蘇州的園林資源等，都對紹興市的休閑旅游形成強大的競爭壓力。

紹興目前擁有大大小小旅行社上百家，為了爭奪客源，價格競爭高燒不退。A公司就是其中的一家地方性旅游公司，主營業(yè)務(wù)就是紹興本地游，是當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)營時間最長的公司之一，擁有較高的知名度。過去幾年間，公司積極進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果。隨著公司規(guī)模的擴張，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升。

要求：使用SWOT分析法對A公司的內(nèi)外部環(huán)境進行簡要分析

50.試簡要說明該戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險。

四、綜合題(3題)51.伴隨著國內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業(yè)難以進一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢和施工服務(wù)為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應(yīng)商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內(nèi)生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調(diào)整戰(zhàn)略，加大了在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的市場開拓力度，并有針對性地開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新的市場領(lǐng)域，目前在高速鐵路、地鐵等領(lǐng)域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業(yè)系統(tǒng)服務(wù)，年內(nèi)與深圳萬科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國內(nèi)知名地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購協(xié)議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。該公司產(chǎn)品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發(fā)實力，公司技術(shù)中心被國家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”，北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定為“國家高新技術(shù)企業(yè)”。國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過后，企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場進一步穩(wěn)固，北京市場占有率達到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業(yè)績的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質(zhì)量和品牌的優(yōu)勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產(chǎn)品)與銷售(直接銷售產(chǎn)品)相結(jié)合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產(chǎn)品銷售。為實現(xiàn)更大規(guī)模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設(shè)，增強產(chǎn)品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩(wěn)定一方面在于公司的單位產(chǎn)品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產(chǎn)品對外銷售規(guī)模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權(quán)。公司的期間費用比率相對穩(wěn)定，非經(jīng)常性損益占比很小，業(yè)績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產(chǎn)的企業(yè)(固定資產(chǎn)占比14．72％)，適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應(yīng)收賬款增加問題則會對業(yè)績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經(jīng)濟的走勢，相繼出臺了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的政策，這對該公司的經(jīng)營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當(dāng)前農(nóng)村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農(nóng)民建房作為擴大內(nèi)需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長期合作協(xié)議，通過該零售企業(yè)覆蓋全國的零售網(wǎng)絡(luò)進行農(nóng)村市場的滲透，甲公司則提供售后服務(wù)。要求：

請使用SWOT分析法針對該公司環(huán)境進行分析。

52.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導(dǎo)體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關(guān)注手機的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計。V3的鍵盤設(shè)計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些經(jīng)常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責(zé)收集消費者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時運營好系統(tǒng)設(shè)備和手機終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

53.

第

53

題

針對“動感地帶”客戶市場概念分流以及該客戶群體崇尚個性，追逐流行，對娛樂、休閑、社交等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求比重較高的特點，明確差異化的資費套餐和特別的數(shù)據(jù)量設(shè)計對于這一細分人群無疑具有深深的魅惑。A公司完善了“動感地帶”近10種套餐，幾十種不同組合，加上量身定做的特色服務(wù)，甚至橙黃色的主題專賣店，使年輕人的特長盡情發(fā)揮。該營銷戰(zhàn)略（）。

參考答案

1.D本題考核關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)。生產(chǎn)活動的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有：利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。所以．本題答案是D。

2.B評估戰(zhàn)略備選方案的適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。所以，選項B正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握評估戰(zhàn)略備選方案的適宜性標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵。

3.D審計委員會的主要職責(zé)有：(1)檢查公司會計政策、財務(wù)狀況和財務(wù)報告程序；(2)與公司外部審計機構(gòu)進行交流；(3)對內(nèi)部審計人員及其工作進行考核；(4)對公司的內(nèi)部控制進行考核；(5)檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險；(6)檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。選項D屬于戰(zhàn)略決策委員會的職責(zé)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握審計委員會在公司治理中的職責(zé)。

4.B【答案】B

【解析】和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司，而且各業(yè)務(wù)間不存在聯(lián)系，所以該公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

5.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競爭戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

6.C解析：在一般情況下，審計委員會負責(zé)整個風(fēng)險管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

7.D【答案】D

【解析】選項D凈額結(jié)算屬于有效降低匯率風(fēng)險的方法，不是降低利率風(fēng)險的方法，其他三項符合題意。

8.C選項A、B、D錯誤，研發(fā)政策一般考慮：

（1）強化產(chǎn)品或流程改良；

（2）強化應(yīng)用型研究的基礎(chǔ)；

（3）成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者；

（4）開發(fā)智能化技術(shù)或手動流程；

（5）對研發(fā)投入高額、適中或低額資金；

（6）在企業(yè)內(nèi)部進行研發(fā)或者將研發(fā)外包；

（7）利用大學(xué)或私營企業(yè)的研究力量；

選項C正確，企業(yè)的研發(fā)定位：

（1）成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；

（2）成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；

（3）成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者；

綜上，本題應(yīng)選C。

9.C選項A不符合題意，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險。包括：（1）產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。（2）產(chǎn)業(yè)波動性。（波動性強的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險大）（3）產(chǎn)業(yè)集中程度。（產(chǎn)業(yè)集中度高的產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險?。划a(chǎn)業(yè)集中度低的產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險大）；

選項B不符合題意，財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的各種難以預(yù)料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業(yè)在一定時期內(nèi)所獲得的財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性，包括：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險、收益分配風(fēng)險；

選項C符合題意，社會文化風(fēng)險就是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。包括：（1）跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險——民族文化（2）企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險——組織文化、民族文化。（3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險——個人層面的文化。該國員工對中國企業(yè)的不良認(rèn)識導(dǎo)致該項并購失敗，因此屬于社會文化風(fēng)險；

選項D不符合題意，從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，技術(shù)風(fēng)險可以劃分為技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選C。

10.D【答案】D

【解析】領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。法定權(quán)力包括法定權(quán)、獎勵權(quán)和強制權(quán)，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位。

11.D選項A不符合題意，最大可能損失指風(fēng)險事件發(fā)生后可能造成的最大損失。企業(yè)一般在無法判斷發(fā)生概率或無須判斷概率的時候，使用最大可能損失作為風(fēng)險的衡量；

選項B不符合題意，概率值是指風(fēng)險事件發(fā)生的概率或造成損失的概率。在可能的結(jié)果只有好壞、對錯、是否、輸贏、生死等簡單情況下，常常使用概率值;

選項C不符合題意，期望值通常指的是數(shù)學(xué)期望，即概率加權(quán)平均值；

選項D符合題意，在險值，又稱VaR，是指在正常的市場條件下，在給定的時間段中，給定的置信區(qū)間內(nèi)，預(yù)期可能發(fā)生的最大損失。

綜上，本題應(yīng)選D。

12.A選項A符合題意，準(zhǔn)時生產(chǎn)方法的優(yōu)點有：

（1）庫存量低，這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和保險費用；

（2）由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營成本；

（3）降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性；

（4）避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)；

（5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間；

選項B、C、D不符合題意，準(zhǔn)時生產(chǎn)方法的缺點有：

（1）由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較?。?/p>

（2）生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強，并且如果供應(yīng)商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤；

（3）由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單；

選項B屬于準(zhǔn)時生產(chǎn)方法的缺點，不是優(yōu)勢。

綜上，本題應(yīng)選A。

13.B該類產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期中的成長期，屬于明星產(chǎn)品，適宜采取追加投資，擴大業(yè)務(wù)的策略。

14.D【解析】本題考核審計委員會與內(nèi)部審計。內(nèi)部審計師必須保持客觀性和獨立性。這意味著內(nèi)部審計可向高級管理層或?qū)徲嬑瘑T會報告，內(nèi)部審計師不必擔(dān)心因提交不利的報告而受到指責(zé)。對內(nèi)部審計的任何約束，比如他們無法看到控制系統(tǒng)的各方面，都是對他們工作的限制，這可能暗示管理層試圖掩蓋矛盾。所以選項D的說法不正確。

15.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略聯(lián)盟的常見形式有合資企業(yè)、相互持股投資和功能性協(xié)議。選項D屬于功能性協(xié)議。

16.C【答案】C

【解析】全面風(fēng)險管理的特征有：(1)戰(zhàn)略性；(2)全員化；(3)專業(yè)性；(4)二重性；(5)系統(tǒng)性。

17.B解析：杠桿收購的突出特點是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一般而言，在收購所需要的全部資本構(gòu)成中，收購者自有資本大約只占收購資本總額的10%～15%，銀行貸款占收購資本總額50%～70%，發(fā)行債券籌資占20%～40%。

18.A選項A符合題意，差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。本題中瑞雅公司的目標(biāo)客戶群體注重服裝的新穎、時尚和個性化，追求品牌帶來的優(yōu)越感，而對價格不夠敏感，因此應(yīng)該選用差異化戰(zhàn)略給客戶提供時尚、個性的服裝；

選項B不符合題意，市場滲透戰(zhàn)略指發(fā)展單一產(chǎn)品，通過更強的營銷手段來獲得更大的市場占有率；

選項C不符合題意，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品；

選項D不符合題意，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

綜上，本題應(yīng)選A。

19.C【答案】C

【解析】內(nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識和措施。

20.B產(chǎn)品所處的生命周期的成熟期由于激烈的價格競爭和基本飽和的市場，利潤和現(xiàn)金流的增長基本停滯，毛利率開始下降。其戰(zhàn)略目標(biāo)是保持市場份額，提高投資同報率；戰(zhàn)略路徑是提高效率、降低成本。

21.BCD影響價值創(chuàng)造的因素主要有：①投資資本回報率；②資本成本；③增長率；④可持續(xù)增長率。它們是影響財務(wù)戰(zhàn)略選擇的主要因素，也是管理者為增加企業(yè)價值可以操縱的主要杠桿。

22.AB【答案】AB

【解析】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。

23.ABCD【正確答案】：ABCD

【答案解析】：判斷行業(yè)處于生命周期所處階段的主要指標(biāo)有：市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量等。（教材20～21頁）

【該題針對“行業(yè)生命周期”知識點進行考核】

24.ABDABD【解析】審計委員會的主要職責(zé)包括：(1)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計師向董事會提出建議的主要責(zé)任；(2)監(jiān)督新審計師的選擇過程；(3)批準(zhǔn)外聘審計師的業(yè)務(wù)條款及審計服務(wù)的報酬；(4)復(fù)核審計師的審計工作范疇，并確信該審計范疇是充分的；(5)確保于每次年審開始之時已為審計制訂了適當(dāng)?shù)挠媱?，審計委員會執(zhí)行完工后的復(fù)核；(6)為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計師提供非審計服務(wù)的政策，并向董事會提出相關(guān)建議，提供非審計服務(wù)時，不得損害審計師的獨立性或客觀性；(7)制定一項政策，明確外聘審計師不得提供的服務(wù)類型，并且說明外聘審計師能夠提供的無須請示審計委員會的服務(wù)。

25.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點，信息技術(shù)外包的主要缺點是從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，當(dāng)外包服務(wù)不再受公司的控制時，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)。外包服務(wù)商質(zhì)量和服務(wù)方面存在風(fēng)險。

26.ABD多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：(1)分散風(fēng)險；(2)能更容易地從資本市場中獲得融資；(3)在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；(4)利用未被充分利用的資源；(5)運用盈余資金；(6)獲得資金或其他財務(wù)利益；(7)運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。多元化戰(zhàn)略風(fēng)險：(1)來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險；(2)市場整體風(fēng)險；(3)產(chǎn)業(yè)進入風(fēng)險；(4)產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險；(5)內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。

27.CD監(jiān)督過程是不斷對內(nèi)部控制系統(tǒng)的表現(xiàn)進行評價的過程，可以通過持續(xù)的監(jiān)察活動或單獨的評價來實現(xiàn)，所以選項A不正確；內(nèi)部監(jiān)督適用于企業(yè)內(nèi)的活動，以及為企業(yè)提供相關(guān)服務(wù)的外部承包商，所以選項B不正確。

28.BDPEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。選項A屬于企業(yè)層面差距分析的范疇，側(cè)重于企業(yè)自身能力的分析；選項B屬于外部宏觀環(huán)境分析中政治法律環(huán)境因素；選項C屬于企業(yè)內(nèi)部資源和能力；選項D屬于外部宏觀環(huán)境分析中的經(jīng)濟環(huán)境因素。

29.ABCD選項A、B、C、D正確，用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量：

（1）產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）程度，（2）各地區(qū)交叉的程度，（3）細分市場的數(shù)目，（4）所使用的分銷渠道，（5）品牌的數(shù)量，（6）營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等），（7）縱向一體化程度，（8）產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，（9）技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），（10）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度），（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等），（12）能力的利用率，（13）價格水平，（14）裝備水平，（15）所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或者母公司的關(guān)系），（16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，（17）組織的規(guī)模；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

30.ABCD選項A、B、C、D符合題意，風(fēng)險管理策略的組成部分包括：（1）風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度—明確公司要承擔(dān)什么風(fēng)險、承擔(dān)多少；（2）全面風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)—明確怎樣衡量我們的風(fēng)險管理工作成效；（3）風(fēng)險管理的工具選擇—明確怎樣管理重大風(fēng)險；（4）全面風(fēng)險管理的資源配置—明確如何安排風(fēng)險管理資源

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

31.AB由于該產(chǎn)品得到了市場認(rèn)同，銷售量大幅度提升，說明顧客是認(rèn)同該產(chǎn)品的，選項A、B的說法正確。由于該項技術(shù)沒有太多技術(shù)含量，很容易被競爭對手模仿或者超越，所以該產(chǎn)品并沒有長期優(yōu)勢，也不能形成企業(yè)的核心競爭力，所以選項C、D的說法不正確。

32.CD公司破產(chǎn)的直接導(dǎo)火索有：管理失誤、公司治理的不完善。

33.ACD選項A、C、D符合題意，風(fēng)險管理策略的總體定位包括：

（1）風(fēng)險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險管理的總體策略

（2）風(fēng)險管理策略在整個風(fēng)險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用

（3）風(fēng)險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的風(fēng)險管理策略減少了企業(yè)戰(zhàn)略錯誤的可能性

選項B不符合題意，屬于風(fēng)險管理策略的作用，風(fēng)險管理策略的總體定位決定了風(fēng)險管理策略的作用，具體包括：

（1）為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)

（2）連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運營活動

（3）指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險管理活動

（4）分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險管理指導(dǎo)方針

綜上，本題應(yīng)選ACD。

34.AB管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素：①管理者的積極性、素質(zhì)及管理技能會影響管理者對公司進行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質(zhì)和管理技能會影響公司的生存機會。有許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績；③管理者在某種程度上相對于企業(yè)家來說冒險精神要少一些，但這并不意味著有管理者領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

35.ABCD選項ABCD正確，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號——資金活動》的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)批準(zhǔn)的籌資方案，嚴(yán)格按照規(guī)定權(quán)限和程序籌集資金。發(fā)行股票應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注發(fā)行風(fēng)險、市場風(fēng)險、政策風(fēng)險以及公司控制權(quán)風(fēng)險等。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

36.ABCD

37.ABD選項A描述的是對G省體育產(chǎn)業(yè)人才的分析；體現(xiàn)了鉆石模型的“生產(chǎn)要素”；選項B描述的是對G省大眾體育消費的需求分析；屬于鉆石模型中的“需求條件”；選項C描述了G省的產(chǎn)業(yè)政策情況，屬于宏觀環(huán)境分析中的政治環(huán)境分析，不屬鉆石模型分析；選項D體現(xiàn)的是同行業(yè)競爭對手的分析；屬于鉆石模型中的“企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭”。

38.AB一般來講，絕大多數(shù)企業(yè)使命是高度概括的，但并不是所有的都必須這樣做，所以選項A錯誤。企業(yè)使命的要素：反映企業(yè)定位；有導(dǎo)向作用；說明業(yè)務(wù)范圍；有利于界定自身的企業(yè)形象；取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力，選項B錯誤。使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由，選項C正確。企業(yè)使命能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架，選項D正確。

39.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略控制通常期間較長，預(yù)算控制較短；戰(zhàn)略控制通常采用定性和定量方法，預(yù)算控制僅采用定量方法；戰(zhàn)略控制的重點是內(nèi)部和外部，預(yù)算控制的重點是內(nèi)部；戰(zhàn)略控制通常不斷采取糾錯措施，預(yù)算控制在控制期結(jié)束后采取糾正措施。

40.ABC匯率風(fēng)險共包含三種類型，即外幣折算風(fēng)險、交易風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險。

41.【答案】

(1)戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時預(yù)測未來的危機或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進行必要的變革。

②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出一定的代價。

③危機性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，該公司才進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內(nèi)以一種漸進的方式應(yīng)付面對的問題或達到組織的目標(biāo)。在一段較長的時間內(nèi)，以這種漸變的方式對企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為，變革需要失敗或危機來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時，他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有四種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

(4)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類：

①協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調(diào)變革。

②計劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個計劃變革。

③接受。當(dāng)理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

④迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計劃。

42.（1）管理和監(jiān)督的基礎(chǔ)不足。表現(xiàn)為董事會和管理層的分工不明確，總經(jīng)理權(quán)力過大，凌駕于董事會之上。關(guān)鍵職位的人選、所有并購、資本支出等重大決策應(yīng)由董事會承擔(dān)的職責(zé)被總經(jīng)理拿走。（2）董事會構(gòu)成不合理，董事會成員共7名，5名都是執(zhí)行董事，不符合董事會成員大部分都應(yīng)該是獨立董事的要求。此外，還有兩名董事是總經(jīng)理的親戚，妨礙了董事會的獨立決策。（3）內(nèi)部審計部門負責(zé)人的任命應(yīng)由審計委員會批準(zhǔn)，而不是由總經(jīng)理指定。（4）內(nèi)部審計部門的獨立性存在問題。主要表現(xiàn)為：內(nèi)審部門負責(zé)人不應(yīng)由財務(wù)部經(jīng)理兼任，這會妨礙內(nèi)審部門的獨立性。內(nèi)部審計部門也不應(yīng)向總經(jīng)理匯報工作，而應(yīng)向?qū)徲嬑瘑T會或董事會匯報。內(nèi)部審計部門應(yīng)獨立于外部審計師。Englishanswers：（1）Thebasisofsupervisionandmanagementisnotsolid．ThedivisionofpowerBetweenBoardandmanagementisnotclear．ThemanagingdirectorhastoomuchDowerThantheboard．Allmajordecisionssuchaschoiceofkeypersonnelandmergerexpendi-turearemadebymanagingdirectorbuttheyareactuallyboard’Sresponsibility．（2）Boardcompositionisunreasonable．Thereare7boardmembers，50utofwhomareexecutivedirectors．ItdoesnotmeettherequirementsthatthemajorityofBoardmembersareindependentdirectors．Inaddition，therearetwodirectorswhoareGeneralManager’Srelatives，hinderingindependentdecision-makingbytheBoard．（3）AppointmentoftheheadofinternalauditshallbeapprovedbyAuditcommittee，ratherthanspecifiedbytheGeneralManager．（4）Thereisanissueofindependenceintheinternalauditdepartment．MainEvidence：headofinternalauditpositionshouldnotbetakenbythefinancemanager，whichwouldcompromisetheindependenceoftheinternalauditdepartment．InternalauditDepartmentshouldnotreporttoGeneralManagerbuttotheAuditCommitteeortheBoard．Internalaudit{unctionshouldbeindependentfromtheexternalauditors．

43.【正確答案】：（1）該公司決定在未來三年內(nèi)逐步撤出一些經(jīng)營不好的地區(qū)，降低分店數(shù)量，表明采取的是收縮型戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略具體包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

（2）該公司要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上重新編制本部門預(yù)算，因此屬于零基預(yù)算。該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點如下表所示：

英語答案：(1)Thatthecompanydecidestowithdrawsomepoormanagementareagraduallyinthenextthreeyearsandreducethenumberofbranchesindicatesthatitadopttheretrenchmentstrategy.Theretrenchmentstrategyisastrategyorientedtonarrowtheoperatingscopeorscalewhichincludesreversestrategy,strippingstrategyandliquidationstrategy.(2)Thecompanyrequiresthateverydepartmentshouldmakeanewbudgetforhisdepartmentonthebasisofconsideringrealexpenditureinthefuture,soitbelongstozero-basebudget.Theadvantagesanddisadvantagesofthisbudgetisasfollows:Advantages:(1)Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedactions;(2)Topromoteamoreefficientallocationofresources;(3)Torequireextensiveparticipation;(4)Torespondtoenvironmentchanges;(5)ToencouragethemanagementtolookforalternativemethodsDisadvantages:(1)Itisacomplexandtimeconsumingprocess;(2)Itispossibletoemphasizeshort-terminterestsandignorethelong-termgoals;(3)Managementmaylackthenecessaryskills.

【該題針對“戰(zhàn)略選擇”知識點進行考核】

44.(1)多元化戰(zhàn)略的原因：①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達到目標(biāo)。②企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。鳳凰衛(wèi)視采用多元化戰(zhàn)略的原因主要基于①③?！傍P凰衛(wèi)視的相關(guān)多元化延伸已涵蓋動漫、游戲、數(shù)位科技、文創(chuàng)、云技術(shù)服務(wù)、教育、展覽等領(lǐng)域，為公司業(yè)績帶來新的增長點，并以此來應(yīng)對移動通訊時代激烈的競爭下宏觀經(jīng)濟放緩和若干新媒體業(yè)務(wù)暫停造成的經(jīng)營虧損”。(2)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑包括外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。“鳳凰衛(wèi)視與阿里巴巴宣布于2018年11月16日訂立了一份戰(zhàn)略合作備忘錄”“在備忘錄一年有效期內(nèi)簽署有約束力的戰(zhàn)略合作協(xié)議的意向”說明鳳凰衛(wèi)視實施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑是戰(zhàn)略聯(lián)盟。(3)企業(yè)國際化經(jīng)營的動因包括四個：尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。鳳凰金融國際化經(jīng)營的動機主要是尋求市場和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。①“就針對目前大部分海外華人普遍面臨投資理財渠道較少、可投資資產(chǎn)類型較少等問題，鳳凰金融分別在美國、東南亞、歐洲等地區(qū)上線多樣化產(chǎn)品。此次在法拉盛成立的鳳凰金融紐約分公司，可為美國東部地區(qū)的華人在投資理財和財富管理方面提供專業(yè)精細的一對一服務(wù)，并量身定制個性化的資產(chǎn)配置方案”體現(xiàn)的是接近目標(biāo)市場，滿足消費者需要，動機是尋求市場。②“鳳凰金融將繼續(xù)以國際化視角不斷拓展海外市場，獲取先進的管理經(jīng)驗，開拓更多優(yōu)質(zhì)的全球資產(chǎn)為更多華人提供更豐富的金融服務(wù)”體現(xiàn)的是尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。45.甲公司采用的方式為應(yīng)急資本，其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。應(yīng)急資本具有如下特點：（1）作為應(yīng)急資本的提供方，該銀行并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補損失、持續(xù)經(jīng)營的資金。事后甲公司要向該銀行歸還這部分資金，并支付相應(yīng)的利息。（2）應(yīng)急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術(shù)設(shè)計和定價的產(chǎn)品。與保險不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險補償策略的一種方式。（3）應(yīng)急資本是一個在一定條件下的融資選擇權(quán)，甲公司可以不使用這個權(quán)利。（4）應(yīng)急資本可以提供甲公司經(jīng)營持續(xù)性的保證。46.頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法。它是指刺激并鼓勵一群知識淵博、知悉風(fēng)險情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法。包括：

47.(1)甲公司設(shè)置內(nèi)部審計部門的做法不恰當(dāng)。審計活動應(yīng)保持獨立性，這樣他們才能夠自由且客觀地執(zhí)行他們的工作，他們必須提供公正而無偏見的判斷。公司內(nèi)部審計部門的主管應(yīng)由公司審計委員會批準(zhǔn)，同時，內(nèi)部審計師或內(nèi)部審計的管理者應(yīng)直接且定期向董事會報告，而甲公司內(nèi)部審計部門負責(zé)人由公司首席執(zhí)行官任命，并負責(zé)向管理層直接定期報告，因此，該公司內(nèi)部審計部門的設(shè)置不恰當(dāng)。

(2)為了保證內(nèi)部審計工作的順利進行，在招聘內(nèi)部審計人員時，應(yīng)從以下幾方面來考核其所具備的基本素質(zhì)：①應(yīng)具備必要的知識、技巧以及訓(xùn)練，以熟練、專業(yè)地實施審計工作。內(nèi)部審計師的角色不斷改變，這需要他們培養(yǎng)分析、技術(shù)、決策及溝通技巧。審計人員至少應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)慕逃尘盎蚪?jīng)驗，以及與所承擔(dān)的責(zé)任相匹配的組織技巧和技術(shù)；②應(yīng)該善于口頭溝通及書面通信，能夠理解會計及審計準(zhǔn)則、原則及技術(shù)，認(rèn)識及評估與完善的商業(yè)實務(wù)的偏離之重要性和重大程度。并能確認(rèn)現(xiàn)有或潛在的問題，并在適當(dāng)?shù)那闆r下，對程序進行補充。

48.企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：

①調(diào)整企業(yè)理念。首先要確定企業(yè)使命，明確企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動，它是企業(yè)行動的原動力；其次要確立經(jīng)營思想，明確指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象；最后要建立行為準(zhǔn)則以約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中奉行一系列行為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。

②企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。根據(jù)邁克爾波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值體系范圍三方面進行定位的選擇過程。

③重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。通過重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理職責(zé)，改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。

49.優(yōu)勢（S）：A公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營時間最長；知名度較高；積極進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務(wù)為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果；

劣勢（W）：公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務(wù)質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升；

機會（O）：紹興市素有“東方威尼斯”的美譽，是國務(wù)院公布的首批國家歷史文化名城之一，區(qū)位條件獨特，堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)，同時也有著良好的社會文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

威脅（T）：紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點只有一個；紹興旅游資源檔次結(jié)構(gòu)不合理；面臨周邊旅游城市的競爭壓力；紹興本身旅行社數(shù)量眾多，競爭激烈。

50.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要包括：①形成進人障礙；②增強討價還價能力；③降低替代品的威脅；④保持領(lǐng)先的競爭地位。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力用較低的成本進行學(xué)習(xí)；③市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?1)GLSuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale，significantlyreducesthecostofprodlaction，whichprovidesasolidbasisforGLS’spricededlaction．GLSadoptslow—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Formofbarrierofentry②lncreasebargalnlngpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherlsks0fCOStleadershipstrategyinclude：①ClaangesintechnologymayremovealltheCOStcuttingexper’ieI]cesobtainedoverthepastperiod(suchasincreasescaleandtechologicalinnovation，etc.)②1"henewentrantsorindustryf01lowscanlearnthisatrelativelylowcostthroughcopyingorinvestnlentinhigh—techfacilities．③MarketdemandshiftsfromCOStfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

51.S(優(yōu)勢)：市場占有率最大。在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。研發(fā)實力不斷強化公司技術(shù)中心被國家發(fā)改委等五部委認(rèn)定為“國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心”北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認(rèn)定為“國家高新技術(shù)企業(yè)”。國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過后企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破新產(chǎn)品層出不窮。施工和銷售并行的模式。公司參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位也有效地拉動了公司的產(chǎn)品銷售。品牌知名度和美譽度進一步提高市場版圖得到了大力擴張。隨著分銷渠道的建設(shè)產(chǎn)品的市場滲透性也在增強。毛利率和期間費用比率相對穩(wěn)定非經(jīng)常性損益占比很小業(yè)績的干擾因素相對較少。W(劣勢)：銷售地區(qū)主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)受區(qū)域市場影響明顯。擴張帶來應(yīng)收賬款增加問題。O(機會)：國內(nèi)房地產(chǎn)和基