2021-2022學(xué)年河南省鶴壁市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考真題(含答案)

2021-2022學(xué)年河南省鶴壁市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.在當(dāng)?shù)鼗瘔毫腿蚧几叩那闆r下，全球化經(jīng)營的組織模式為（）

A.全球組織模式B.跨國組織模式C.國際組織模式D.多國組織模式

2.波士頓矩陣中在高增長率的市場上占有低份額的業(yè)務(wù)組合是（）

A.明星B.金牛C.瘦狗D.幼童

3.有效的創(chuàng)新工作需要管理者能夠為部屬的創(chuàng)新提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，有效地組織系統(tǒng)內(nèi)部的創(chuàng)新。下列關(guān)于創(chuàng)新管理的技能不正確的是（）

A.正確理解和扮演管理者的角色B.創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍C.不允許失敗D.制定有彈性的計劃

4.下列選項不屬于企業(yè)基本價值活動的是（）

A.生產(chǎn)作業(yè)B.輸入物流C.輸出物流D.人力資源管理

5.追蹤決策是指當(dāng)原有決策的實施表明將危及決策目標(biāo)的實現(xiàn)時，對目標(biāo)或決策方案所進(jìn)行的一種（）

A.暫時性修正B.局部性修正C.根本性修正D.相對性修正

6.在領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）

A.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)B.推銷型領(lǐng)導(dǎo)C.參與型領(lǐng)導(dǎo)D.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

7.下列屬于最常用的處理風(fēng)險型決策的決策方法是（）

A.決策樹法B.量本利分析法C.等概率法D.線性規(guī)劃法

8.關(guān)于組織文化的特征，下列說法不正確的是（）

A.組織文化的中心是人本文化

B.組織文化的管理方式以柔性管理為主

C.組織文化具有大眾性

D.組織文化和重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力

9.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論屬于（）

A.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)論B.領(lǐng)導(dǎo)情景論C.領(lǐng)導(dǎo)行為論D.領(lǐng)導(dǎo)特性論

10.以下五項需求：①簽訂一份長期的有保障的勞動合同；②他人對自己工作的贊揚(yáng)和肯定；③挑戰(zhàn)性的工作；④參加名人聚會；⑤工作間休息。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，按照從低到高的順序，你認(rèn)為合理的是（）

A.⑤①④②③B.⑤④①③②C.⑤④①②③D.⑤①③④②

11.影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素不包括（）

A.關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)B.資源投入C.組織的活動D.組織的財務(wù)管理

12.有意識地運(yùn)用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程是（）

A.信息的利用B.信息的傳播C.信息的加工D.信息的反饋

13.我們通常所說的小道消息屬于（）

A.下行溝通B.雙向溝通C.非正式溝通D.用含蓄形式進(jìn)行溝通

14.古今中外對管理的概念有眾多解釋，錯誤的是（）

A.管理就是借他人之力把事情辦好

B.協(xié)調(diào)一個組織的活動以達(dá)到其目標(biāo)

C.運(yùn)用各種權(quán)力來源，以便達(dá)成個人目標(biāo)

D.管理者通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制實現(xiàn)組織目標(biāo)

15.士為知己者死這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（）

A.上下級之間的友情B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為了下屬的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需要

16.被稱為法約爾模型的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線職能型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)C.直線型結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

17.按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對于已經(jīng)比較成熟的中年骨干職工，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格宜采取（）

A.命令型B.說服型C.參與型D.授權(quán)型

18.當(dāng)沖突無關(guān)緊要時，或當(dāng)沖突雙方情緒激動，需要時間慢慢恢復(fù)平靜時，可采用的策略是（）

A.回避B.遷就C.強(qiáng)制D.妥協(xié)

19.向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)、鼓勵下屬參與的領(lǐng)導(dǎo)者屬于（）領(lǐng)導(dǎo)者

A.維持型B.創(chuàng)新型C.集權(quán)型D.民主型

20.哈默和錢皮在《再造公司》一書中提出三C的力量，他們認(rèn)為其中最為重要的力量是（）

A.顧客B.競爭C.變革D.合作

二、填空題(10題)21.在人力資源管理活動中，制定出工作說明書與崗位規(guī)范等人事文件的環(huán)節(jié)是____

22.外部環(huán)境分析的目的是確定企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中的____和____

23.懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。這指的是____

24.____是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級

25.沒有前例可以遵循，較不確定的、關(guān)系重大的新問題的決策屬于____

26.最常見的在職培訓(xùn)方式有實習(xí)和____

27.通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)增強(qiáng)其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情，這屬于激勵方式中的____

28.____認(rèn)為，面向行動和面向未來是計劃的兩大顯著特征

29.國外學(xué)者的研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷____三個層次

30.企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容包括總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場確定和____

三、判斷題(10題)31.盧因提出的組織變革包括診斷、解凍、變革三個環(huán)節(jié)（）

A.否B.是

32.每個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層次、管理幅度以及人員間、部門間的關(guān)系上存在巨大的差異性，這表明組織結(jié)構(gòu)的綜合性（）

A.否B.是

33.德爾菲法是能夠避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)缺陷的決策方法（）

A.否B.是

34.馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，在某一種需要得到相對的滿足之后，這種需要就失去對于行為的動力作用，于是人們又繼續(xù)采取新的行為來滿足新的需要（）

A.否B.是

35.采用職務(wù)輪換法培訓(xùn)管理人員的好處包括有助于較深入地了解有關(guān)學(xué)科的基本理論及其發(fā)展?fàn)顩r（）

A.否B.是

36.決策遵循的是最優(yōu)原則，而不是滿意原則（）

A.否B.是

37.決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案（）

A.否B.是

38.Y理論強(qiáng)調(diào)自我控制、自我指揮，是動態(tài)靈活的，因此總比X理論優(yōu)越（）

A.否B.是

39.社會契約道德觀會造成資源配置的扭曲（）

A.否B.是

40.使命是組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求，是需要花五年甚至十幾年來實現(xiàn)的目標(biāo)（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.在越來越重視人力資源的今天，如何更好的激勵員工？

42.如果你作為A公司的總經(jīng)理，請結(jié)合目標(biāo)管理過程的相關(guān)內(nèi)容談?wù)勅绾巫霾拍芙鉀Q以上問題?

43.菲利普·莫里斯公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

在20世紀(jì)50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌癥聯(lián)系在一起時，煙草公司就立即意識到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費(fèi)者和廣告限制構(gòu)成的威脅對企業(yè)十分強(qiáng)大，因而不能忽視。于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開始尋求多種經(jīng)營、進(jìn)入新市場領(lǐng)域的方法。

菲利普·莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐厚的煙草公司之一，它的主要產(chǎn)品——萬寶路牌香煙風(fēng)靡世界。1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒啤酒公司。米勒公司是該公司開發(fā)市場最成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來開發(fā)市場，菲利普·莫里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場開發(fā)預(yù)算。它對原先米勒公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造，淘汰了老式產(chǎn)品，而主要生產(chǎn)低度的高級啤酒和高度的低級啤酒，并加強(qiáng)廣告宣傳。結(jié)果，米勒啤酒獲得巨大成功，在美國銷售量僅次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅度上升。

1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。

菲利普公司在前些年又購買了國際第四大煙業(yè)公司——羅思曼斯，致使菲利普公司成為全方位的國際公司，使它不但能保持原產(chǎn)品線和市場份額，而且還把萬寶路牌香煙推向了國際市場。

對組織來說，戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向，所確定的行動方針以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。一般是由組織的最高層管理人員來制定。從計劃原理上來講，戰(zhàn)略計劃是一套把組織戰(zhàn)略、目標(biāo)管理和分析方法三者相結(jié)合，適用于公司戰(zhàn)略形成和貫徹之中的先進(jìn)管理方法。具體來講，它是組織圍繞其與環(huán)境長期關(guān)系這一核心問題，從組織內(nèi)部不同層次上系統(tǒng)地提出有關(guān)自身發(fā)展的方向和行動方案，用以指導(dǎo)組織整體經(jīng)營活動，達(dá)到資源運(yùn)用效率和效益的完美統(tǒng)一。

請分析

企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些類型？菲利普·莫里斯公司對米勒啤酒、七喜飲料采取什么樣的戰(zhàn)略？

44.一次戰(zhàn)略方案制定引起的風(fēng)波

天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展迅猛，然而，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。公司總經(jīng)理鄧強(qiáng)為了提高企業(yè)的競爭力，在以人為本，創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，制定了兩個戰(zhàn)略方案：一是引人換血計劃，年底從企業(yè)外部引進(jìn)一批高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內(nèi)部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調(diào)整現(xiàn)有人員配置，內(nèi)部選拔人才。鄧強(qiáng)向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經(jīng)理張建波，小楊對他低聲說道：最新消息，公司內(nèi)部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準(zhǔn)備啊。這些話恰好又被財務(wù)處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人。這個消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強(qiáng)的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。

鄧強(qiáng)經(jīng)過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負(fù)責(zé)人把兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強(qiáng)說：由于我的工作失誤引起了大家的擔(dān)心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發(fā)展更好。謝謝！關(guān)于此次方案的具體內(nèi)容，歡迎大家向我提問。

通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度的提高，公司的運(yùn)作效率和經(jīng)營效益也因此大幅度地增長。

問題

從組織系統(tǒng)角度看，案例中的溝通渠道有哪些？鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制訂為什么會引起如此大的風(fēng)波？

45.對于企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的舉動，有人贊成也有人反對，爭論的核心主要是企業(yè)利潤取向問題。請問社會責(zé)任和企業(yè)的利潤取向是不可調(diào)和的矛盾關(guān)系嗎？

五、論述題(2題)46.怎樣理解管理幅度與管理層次之間的關(guān)系?請聯(lián)系實際說明如何協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系?

47.聯(lián)系實際論述影響組織分權(quán)程度的主要因素

六、材料題(2題)48.剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君來到鋼材集團(tuán)總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，這樣就算完成任務(wù)了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經(jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學(xué)到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運(yùn)營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點(diǎn)。

問題

你認(rèn)為三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風(fēng)格？具有什么樣的特點(diǎn)

49.問題：

（1）根據(jù)管理方格理論，這三位部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請你進(jìn)一步評價管理方格理論五種典型領(lǐng)導(dǎo)行為的效果

參考答案

1.BB在當(dāng)?shù)鼗瘔毫腿蚧几叩那闆r下，全球化經(jīng)營的模式應(yīng)采用跨國組織模式。跨國組織模式的特點(diǎn)是，將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移

2.DD考察波士頓矩陣，考生需要掌握四種業(yè)務(wù)組合

3.C本題考查創(chuàng)新管理的技能的內(nèi)容。正確地對待失敗而不是不允許失敗

4.DD本題考查企業(yè)價值鏈活動的知識點(diǎn)，基本活動包括：輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷與銷售、服務(wù)

5.CC追蹤決策是指當(dāng)原有決策的實施表明將危及決策目標(biāo)的實現(xiàn)時，對目標(biāo)或決策方案所進(jìn)行的一種根本性修正

6.BB在領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，推銷型領(lǐng)導(dǎo)者（高任務(wù)—高關(guān)系）同時提供指導(dǎo)行為與支持行為

7.AA風(fēng)險型決策的常用方法是決策樹法。決策樹由決策點(diǎn)、方案分枝、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)、概率分枝和結(jié)果節(jié)點(diǎn)組成

8.C

9.BB領(lǐng)導(dǎo)情景論包括菲德勒權(quán)變理論、路徑—目標(biāo)理論和領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

10.A

11.DD影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素有：關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)、資源投入和組織的活動

12.AA信息的利用是指有意識地運(yùn)用存儲的信息去解決管理中具體問題的過程。它是信息采集、加工、存儲和傳播的最終目的

13.CC注意區(qū)分正式溝通和非正式溝通，小道消息屬于非正式溝通，正式溝通一般是在垂直的方向上進(jìn)行層層傳遞的

14.CC有人說，有一百個管理學(xué)家，就有一百個管理的定義?？忌⒁饫斫狻⒂洃?/p>

15.DD本題考查對激勵理論的理解。激勵的過程：需要—內(nèi)心緊張—動機(jī)—行為—目標(biāo)滿足，緊張消除。要想使激勵產(chǎn)生效果，領(lǐng)導(dǎo)必須了解下屬的欲望、需要

16.BB職能型組織結(jié)構(gòu)起源于20世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱法約爾模型

17.DD本題考查領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論不同領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)方式。比較成熟中年骨干說明職工愿意且有能力做好工作，應(yīng)采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式

18.AA本題考查處理沖突的方法。當(dāng)沖突無關(guān)緊要時，或當(dāng)沖突雙方情緒激動，需要時間慢慢恢復(fù)平靜時，可采用的策略是回避

19.DD民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特征是向被管理者授權(quán)、鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長和感召權(quán)影響下屬

20.C哈默與錢皮曾在《再造公司》一書中把三C力量即顧客、競爭、變革看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要

21.工作分析

22.戰(zhàn)略機(jī)會

23.負(fù)強(qiáng)化

24.授權(quán)

25.非程序化決策

26.工作輪換

27.培訓(xùn)教育激勵

28.孔茨

29.前慣例、慣例、原則

30.產(chǎn)品定位

31.N×組織變革要經(jīng)過解凍、變革、再凍結(jié)三個有機(jī)聯(lián)系的過程

32.N×組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在著的巨大差別化

33.Y

34.Y

35.N×有助于較深入地了解有關(guān)學(xué)科的基本理論及其發(fā)展?fàn)顩r屬于職前培訓(xùn)的內(nèi)容

36.N×決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則

37.Y

38.N×沒有哪一種理論是優(yōu)越的，只有在相應(yīng)環(huán)境下，比較適合的理論

39.N×功利主義道德觀會造成資源配置的扭曲，導(dǎo)致一些利益相關(guān)者的權(quán)力被忽視

40.N

41.激勵理論的啟示，有效的激勵員工，要正確處理三對關(guān)系，結(jié)合教材，激勵實務(wù)中相關(guān)激勵措施，激勵手段和激勵方法進(jìn)行分析，即可得分

42.目標(biāo)管理的過程簡要包括：①制定目標(biāo)；②明確組織的作用；③執(zhí)行目標(biāo)；④評價結(jié)果；⑤實行獎懲；⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。結(jié)合A公司存在的問題，首先在制定目標(biāo)時，應(yīng)全面，根據(jù)總目標(biāo)制定各分目標(biāo)。注意各部門目標(biāo)的銜接。其次根據(jù)A公司情況，調(diào)整目標(biāo)的期限，在目標(biāo)出現(xiàn)問題時，及時修改。再次，修改后的系統(tǒng)應(yīng)明確且責(zé)任分明

43.企業(yè)戰(zhàn)略包括以下三個方面：基本戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略。（1）基本戰(zhàn)略：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。一種基本戰(zhàn)略可以有多種實現(xiàn)形式，比如，多元化和一體化戰(zhàn)略都可以是成本領(lǐng)先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略。同樣，一種戰(zhàn)略形式可以為多種基本戰(zhàn)略服務(wù)，比如，多元化戰(zhàn)略既可以實現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，又可以實現(xiàn)特色優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（2）企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略：企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多元化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略形式在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張；另一種方式是核心能力通過出售核心產(chǎn)品、非核心能力的虛擬運(yùn)作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴(kuò)張。（3）防御性戰(zhàn)略：在企業(yè)成長的道路上，經(jīng)常采取一些防御性戰(zhàn)略。以退為進(jìn)，以迂為直，以使企業(yè)更加健康地成長。常采用的防御性戰(zhàn)略有收縮、剝離和清算等方式。菲利普·莫里斯公司對米勒啤酒、七喜飲料采取的是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

44.案例中的溝通渠道有正式溝通和非正式溝通。非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息，但有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風(fēng)波的最主要的原因。正式溝通是通過正式的組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。但由于鄧強(qiáng)在正式的下行溝通過程中不到位，加之秘書對信息不夠準(zhǔn)確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風(fēng)波的直接導(dǎo)火線。此外，員工對信息盲目地接收、認(rèn)同、傳播，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風(fēng)波中也起了推波助瀾的作用

45.企業(yè)是現(xiàn)代社會的產(chǎn)物，而長期以來企業(yè)的社會責(zé)任因比較模糊而備受爭議，主要有以下兩種基本觀點(diǎn)：①傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不稱其為企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會福利是政府和非營利組織的責(zé)任。②社會經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)則認(rèn)為：企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實體，它們還要對社會負(fù)責(zé)。因此，企業(yè)的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利，承擔(dān)社會責(zé)任，但是這種承擔(dān)是非法律強(qiáng)制性的、自愿有選擇性的。廣東思埠集團(tuán)合理地處理好了企業(yè)利潤取向和社會責(zé)任的關(guān)系，這有助于提高企業(yè)的社會美譽(yù)度，利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展

46.（1）組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。（2）所謂管理幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級主管的管理工作，并將組織任務(wù)進(jìn)行層層分解，然后付諸實施。顯然，管理幅度應(yīng)該是有限的，因為一定幅度的下屬數(shù)量固然能夠減少上級必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但同時也增加了上級協(xié)調(diào)這些人之間關(guān)系的工作量。（3）由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也越復(fù)雜，則管理層次也就越多；在組織規(guī)模已確定的條件下，管理層次與管理幅度呈反比，即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，管理層次就越少，反之則越多。（4）管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。在組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形狀呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的形狀是錐形

47.（1）組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會降低。因此，組織需要及時分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。（2）政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。然而，一個組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對這種局面，組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏足夠的受過良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會受到