組織結(jié)構(gòu)與職務設(shè)計

（優(yōu)選）組織結(jié)構(gòu)與職務設(shè)計現(xiàn)在是1頁\一共有79頁\編輯于星期二電子商務企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)組織應該如何設(shè)計結(jié)構(gòu)，以便最有效地達成組織的目標?我們所處的數(shù)字時代正重塑著我們這方面的理念。傳統(tǒng)的組織設(shè)計思想是，首先將工作活動加以分解，然后按照某種預先設(shè)定的安排使各項活動協(xié)調(diào)起來。這一做法在電子商務時代不再有效了，為什么?對電子商務企業(yè)來說，其組織結(jié)構(gòu)已不僅僅包含工作安排和員工間的關(guān)系問題，其他的組織關(guān)系，比如與顧客、賣主、供應商及其他在任何地方和任何時間與組織有關(guān)聯(lián)的機構(gòu)之間的關(guān)系，也是對電子商務企業(yè)非常重要的。讓我們舉一個電子商務企業(yè)亞馬遜公司的例子來說明這一點。該公司存在哪些組織關(guān)系呢？現(xiàn)在是2頁\一共有79頁\編輯于星期二概括來說有如下幾個：(1)為該網(wǎng)站寫書評和參與網(wǎng)上聊天的作者與讀者們；(2)為網(wǎng)站提供書刊內(nèi)容的出版商；(3)為顧客遞送所訂購書刊的英格拉姆配送公司(1ngramDistribution)、聯(lián)邦快遞公司及UPS公司的員工；(4)為該網(wǎng)站提供書評的書評出版工作者；(5)在幕后從事該網(wǎng)站商務活動管理工作的亞馬遜公司自己的員工們。面對這些眾多的組織關(guān)系，什么樣的組織設(shè)計能做出全面地安排呢？對正在設(shè)計電子商務企業(yè)的管理者們來說，這意味著什么呢?現(xiàn)在是3頁\一共有79頁\編輯于星期二一般地說，電子商務企業(yè)傾向于采取有機式組織。為了取得數(shù)字時代成功經(jīng)營所必須具有的靈活性、開放性及速度，組織結(jié)構(gòu)就必須具有高度的縱向、橫向和斜向溝通的能力；組建跨層級、跨職能的團隊；向員工廣泛地授權(quán)；降低組織的正規(guī)化程度。電子商務企業(yè)適合采取我們描述的無邊界組織，因為從本質(zhì)上說，這正是電子商務企業(yè)應具有的特征。它正是一個沒有邊界的組織，信息和工作活動能在各個組織參與者之間自由地流動。對電子商務企業(yè)來說，任何有效的組織設(shè)計都必須認可、包容和培育這些無邊界的組織關(guān)系。現(xiàn)在是4頁\一共有79頁\編輯于星期二第一節(jié)組織設(shè)計一、組織與組織設(shè)計（一）組織的概念組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。這一概念包括三層含義：（1）組織必須具有目標；（2）組織內(nèi)部必須有分工與合作；（3）組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度。

現(xiàn)在是5頁\一共有79頁\編輯于星期二組織必須有一個共同的目標

組織包括不同層次的分工與合作組織的功能在于協(xié)調(diào)人們的活動，去實現(xiàn)共同的目標；組織要有不同層次的權(quán)力和責任制度組織現(xiàn)在是6頁\一共有79頁\編輯于星期二組織的功能1、組合所有的資源以達到期望的目標和結(jié)果；2、有效地生產(chǎn)商品和服務；3、為創(chuàng)新提供條件；4、適應并影響變化的環(huán)境；5、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值；6、適應多樣性、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等的挑戰(zhàn)現(xiàn)在是7頁\一共有79頁\編輯于星期二組織的雙重涵義。從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體。“組織”是指一種實體。從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進行運作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動。組織是為達成一定目標經(jīng)由分工與合作，形成不同層次的權(quán)力和責任制度，從而構(gòu)成的人的集合。

----古典管理學家韋伯：《社會組織與經(jīng)濟組織》組織是為了使人們能夠最有效地工作去實現(xiàn)目標而明確責任、授予權(quán)力和建立關(guān)系的過程。

------美國管理學家路易.A.艾倫組織是一個有意識地協(xié)調(diào)二人以上的活動或力量的系統(tǒng)。并認為組織的三個基本要素是共同的目的、協(xié)作意愿和信息溝通。

-------社會系統(tǒng)學派切斯特.巴納德現(xiàn)在是8頁\一共有79頁\編輯于星期二組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。所以組織是由相互聯(lián)系、相互作用的子系統(tǒng)構(gòu)成的有機整體。--------系統(tǒng)管理學派組織意味著一個正式的有意形成的職務結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)，強調(diào)的是組織角色的性質(zhì)、內(nèi)容及對職務結(jié)構(gòu)的刻意設(shè)計。

-------哈羅德.孔茨與海因茨.韋里克l組織職能的概念。從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標與組織體系的建立，到組織的運行，工作目標的實現(xiàn)的全部工作過程?，F(xiàn)在是9頁\一共有79頁\編輯于星期二二、組織設(shè)計的必要性分析

組織設(shè)計：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。

個體勞動者或手工作坊不存在組織設(shè)計

傳統(tǒng)的組織設(shè)計建立在勞動分工基礎(chǔ)上

復雜環(huán)境下的系統(tǒng)、動態(tài)權(quán)變式的組織設(shè)計現(xiàn)在是10頁\一共有79頁\編輯于星期二三、組織設(shè)計的任務和原則l組織設(shè)計的任務組織結(jié)構(gòu)的三種特性：復雜性、規(guī)范性和集權(quán)性典型組織系統(tǒng)示意圖內(nèi)容

職能與職務的分析與設(shè)計

部門設(shè)計

層級設(shè)計現(xiàn)在是11頁\一共有79頁\編輯于星期二組織設(shè)計的任務是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書。《職務說明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力;與組織中其他部門和職務的關(guān)系;擔任該項職務者所必須擁有的基本條件?，F(xiàn)在是12頁\一共有79頁\編輯于星期二組織設(shè)計的原則專業(yè)分工原則

統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則控制幅度原則：法國管理學者格拉丘納斯公式責權(quán)利相結(jié)合原則穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則柔性經(jīng)濟原則現(xiàn)在是13頁\一共有79頁\編輯于星期二四、組織設(shè)計的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略的因素技術(shù)的影響組織規(guī)模與生命周期的影響現(xiàn)在是14頁\一共有79頁\編輯于星期二（二）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各構(gòu)成部分及各部分之間確立的相互關(guān)系形式。職能結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)即完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例和關(guān)系各部門、各層次在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系即各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)既各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是15頁\一共有79頁\編輯于星期二組織結(jié)構(gòu)在組織中的作用

外部威脅生產(chǎn)力水平內(nèi)部威脅企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)行為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)外部威脅

企業(yè)目標資源配置組織結(jié)構(gòu)是組織的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上決定了組織目標能否順利實現(xiàn)。由于組織的內(nèi)外部環(huán)境不同，組織的結(jié)構(gòu)類型也不盡相同。

現(xiàn)在是16頁\一共有79頁\編輯于星期二組織結(jié)構(gòu)就是表明組織各部分排列順序，空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)濟模式的體制，是為實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展趨勢，在一定生產(chǎn)力水平制約下，企業(yè)采用什么組織結(jié)構(gòu)，是與它采取什么企業(yè)行為密切相關(guān)的。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，反過來，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響。現(xiàn)在是17頁\一共有79頁\編輯于星期二組織理論的進化過程科層理論再造理論行為理論代表人物與理論：泰勒（科學管理理論）韋伯厄威克（科學的組織原則）巴納德（社會系統(tǒng)學派）孔茨（管理過程學派）德魯克、斯隆（經(jīng)驗主義學派）勞倫斯（權(quán)變理論學派）明茨伯格（新組織結(jié)構(gòu)學派）哈默和錢辟（企業(yè)再造）現(xiàn)在是18頁\一共有79頁\編輯于星期二二、組織工作的含義及其特點1組織工作的含義：為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程，也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運轉(zhuǎn)的過程。2組織工作的特點：(1)組織工作是一個過程。(2)組織工作是動態(tài)的。(3)組織工作要充分考慮非正式組織的影響。現(xiàn)在是19頁\一共有79頁\編輯于星期二3、組織工作要回答或解決的基本問題(1)決定管理寬度從而引起組織結(jié)構(gòu)分級的因素是什么？(2)決定各種類型部門劃分的因素是什么？按各種標志劃分部門的優(yōu)缺點有哪些？(3)在把各種業(yè)務工作指定給既定的部門時，要考慮哪些因素？(4)組織中存在著哪些職權(quán)關(guān)系？(5)為什么應該把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部門？(6)委員會在組織中處于什么地位？(7)管理者應該如何把組織理論應用到實際工作中去？現(xiàn)在是20頁\一共有79頁\編輯于星期二

二、管理幅度與組織層次（一）管理幅度與組織層次的概念管理層次——組織中每一個部門的職位等級數(shù)管理幅度——一個領(lǐng)導者可以直接而有效地領(lǐng)導和指揮下屬的人數(shù)二者的關(guān)系：反向相關(guān)(1)格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論：當管理寬度以算術(shù)級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。如圖：假設(shè)一個部門操作工人數(shù)一定，為4029人現(xiàn)在是21頁\一共有79頁\編輯于星期二14166425610244096186451240961234567層次管理幅度=4

管理層次=7管理人員（1~6）=1365管理幅度=8

管理層次=5管理人員（1~4）=585AB錐形結(jié)構(gòu)扁平行結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是22頁\一共有79頁\編輯于星期二扁平結(jié)構(gòu)指管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：（1）信息傳遞速度快。（2）信息保真度高。（3）有利于下屬主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。缺點：（1）不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；（2）從下屬獲得的眾多信息可能將最重要的、最有價值的信息淹沒，從而可能影響信息的及時利用等。現(xiàn)在是23頁\一共有79頁\編輯于星期二錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，管理層次較多的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。缺點：信息傳遞速度慢，信息在傳遞過程中易失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響其積極性的發(fā)揮；容易使計劃的控制工作復雜化?，F(xiàn)在是24頁\一共有79頁\編輯于星期二（二）影響管理幅度的因素

1工作能力。主管人員與其下屬雙方的工作能力2．工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計劃的完善程度。（4）非管理事務的多少現(xiàn)在是25頁\一共有79頁\編輯于星期二3．工作條件（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點的相近性。4．工作環(huán)境現(xiàn)在是26頁\一共有79頁\編輯于星期二組織設(shè)計的任務組織設(shè)計的任務是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書?！堵殑照f明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力;與組織中其他部門和職務的關(guān)系;擔任該項職務者所必須擁有的基本條件?，F(xiàn)在是27頁\一共有79頁\編輯于星期二組織設(shè)計的原則⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責對等的原則⑶命令統(tǒng)一原則現(xiàn)在是28頁\一共有79頁\編輯于星期二三、組織結(jié)構(gòu)的基本模式現(xiàn)在是29頁\一共有79頁\編輯于星期二

（一）直線制組織結(jié)構(gòu)

只有垂直管理系統(tǒng)，不設(shè)專門的職能管理部門

特點：每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；每個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)?，F(xiàn)在是30頁\一共有79頁\編輯于星期二優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單；責任與職權(quán)明確；作出決定可能比較容易和迅速。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜所有的管理職能都集中由一個人來承擔，這是比較困難的；而當該“全能”管理者離職時，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。適用于：產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)簡單，業(yè)務規(guī)模小的企業(yè)現(xiàn)在是31頁\一共有79頁\編輯于星期二二、職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)也稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。廠長人事部財務部生產(chǎn)部銷售部車間1車間2車間3現(xiàn)在是32頁\一共有79頁\編輯于星期二特點：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者。優(yōu)點：具有適應管理工作分工較細的特點，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責。缺點：由于實行多頭領(lǐng)導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權(quán)；各職能機構(gòu)往往不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟聯(lián)系日益復雜的情況下，對環(huán)境發(fā)展變化的適應性差；強調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在是33頁\一共有79頁\編輯于星期二三、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售生產(chǎn)財務一分公司三分公司人事二分公司現(xiàn)在是34頁\一共有79頁\編輯于星期二特點：按組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工，并實行統(tǒng)一指揮；將管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實行高度集權(quán)。優(yōu)點：各級直線主管人員都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。該組織結(jié)構(gòu)對中、小型組織較適用，但對于規(guī)模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用?，F(xiàn)在是35頁\一共有79頁\編輯于星期二（四）直線職能制既設(shè)置直線主管領(lǐng)導，又設(shè)置職能部門從事專業(yè)管理職能部門只是上級直線管理人員的參謀，對下級機構(gòu)可以進行業(yè)務指導，無權(quán)指揮是一種集權(quán)式的管理優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的領(lǐng)導，又發(fā)揮了職能專家的作用適用于：產(chǎn)品和技術(shù)較為簡單的中小企業(yè)現(xiàn)在是36頁\一共有79頁\編輯于星期二廠長人事處財務處技術(shù)處供銷處車間1車間2車間3班組1班組2班組3班組4班組5現(xiàn)在是37頁\一共有79頁\編輯于星期二

（五）事業(yè)部制特點：以分權(quán)式管理為特點實行集中政策、分散管理事業(yè)部是一個獨立的利潤中心，自主經(jīng)營、自負盈虧，獨立核算一般，按產(chǎn)品和地區(qū)劃分事業(yè)部優(yōu)點：能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合缺點：（1）容易產(chǎn)生本位主義（2）管理部門重疊設(shè)置，管理費用增加適用于：經(jīng)營多樣化，規(guī)模大，市場覆蓋廣的企業(yè)現(xiàn)在是38頁\一共有79頁\編輯于星期二

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)示意圖現(xiàn)在是39頁\一共有79頁\編輯于星期二總經(jīng)理人事處計劃處供應處設(shè)備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是40頁\一共有79頁\編輯于星期二（六）模擬分權(quán)制是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組織形式按生產(chǎn)階段或生產(chǎn)區(qū)域把企業(yè)分成若干“組織單元”組織單元之間按“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”進行產(chǎn)品交換，相對性地獨立經(jīng)營、獨立核算優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題適用于：大型化工企業(yè)、原材料工業(yè)企業(yè)、銀行、醫(yī)藥等服務行業(yè)現(xiàn)在是41頁\一共有79頁\編輯于星期二總經(jīng)理人事部財務部開發(fā)部供銷部第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段A車間B車間工藝科質(zhì)檢科計劃科模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖現(xiàn)在是42頁\一共有79頁\編輯于星期二（七）矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制是圍繞特定項目建立的按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)和按產(chǎn)品、項目、任務等劃分的橫向組織系統(tǒng)結(jié)合起來，形成矩陣結(jié)構(gòu)項目執(zhí)行期間，來自各職能部門的人員共同組成項目小組。項目一旦完成，職能人員便返回原職能部門，具有“臨時性”特征優(yōu)點：靈活性、適應性強；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：穩(wěn)定性較差；實行雙重領(lǐng)導，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。適用于：創(chuàng)新性任務較多的組織現(xiàn)在是43頁\一共有79頁\編輯于星期二矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部采購部開發(fā)部A項目組B項目組C項目組D項目組現(xiàn)在是44頁\一共有79頁\編輯于星期二職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是45頁\一共有79頁\編輯于星期二（八）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)它與許多獨立的設(shè)計者、制造商、代理銷售商保持聯(lián)系，依靠他們以合同形式來執(zhí)行相應的職能。也就是說，在網(wǎng)絡(luò)組織中，各種職能大部分是從組織外“購買”來的

獨立的研究開發(fā)咨詢公司

廣告代理制造工廠代理經(jīng)銷商經(jīng)理小組網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)并不是適用于所有的企業(yè)，它比較適合于那些生產(chǎn)過程中需要大量廉價勞動力的組織，如服裝生產(chǎn)企業(yè)。現(xiàn)在是46頁\一共有79頁\編輯于星期二團隊是指一種為了某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。對于小公司來說，團隊結(jié)構(gòu)可以作為整個組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的凝聚力。而對于大企業(yè)來講，團隊結(jié)構(gòu)主要作為職能結(jié)構(gòu)的補充，提高企業(yè)的靈活性和員工的工作效率。團隊結(jié)構(gòu)的主要特點是打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團隊員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是專才又是全才。團隊組織適合于組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特、不長見的，需要跨職能界限的專門技能。現(xiàn)在是47頁\一共有79頁\編輯于星期二虛擬組織虛擬組織是利用一定的信息、通訊技術(shù)特別是國際互聯(lián)網(wǎng)將成員聯(lián)系起來，具有虛擬的組織結(jié)構(gòu)、虛擬的構(gòu)成人員、虛擬的辦公場所以及虛擬的核心能力的組織。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用結(jié)構(gòu)理論術(shù)語來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或本跟就不存在。虛擬結(jié)構(gòu)是小型組織的一個可行性選擇，它可以通過充分利用外部資源來實現(xiàn)低成本擴張經(jīng)營。同時，對于那些需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應的企業(yè)如玩具、服裝制造業(yè)?，F(xiàn)在是48頁\一共有79頁\編輯于星期二無邊界組織無邊界組織是在信息通訊技術(shù)特別是計算機網(wǎng)絡(luò)的支持下，通過以下一系列的調(diào)整建立的新的組織結(jié)構(gòu)：通過取消組織垂直界限而使組織扁平化；通過設(shè)立多功能團隊圍繞工作流程運作來消除因職能部門存在而形成的組織水平界限；打破組織與客戶之間的外在界限及地理障礙，實行全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略以及公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立客戶與組織間的固定聯(lián)系；通過遠程辦公，模糊組織界限。無邊界組織并不表明企業(yè)不需要邊界，而是表明企業(yè)不需要僵硬的邊界，使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對固定的組織結(jié)構(gòu)。倫敦商學院的管理發(fā)展學教授查爾斯·漢迪也有同樣的觀點。他提出，“存在著一些通用的組織原則。組織必須是透明的，無疑是其中之一?！薄敖M織既要集中化，同時又要分散化，既是緊密的，又是松散的它們必須既作長遠計劃，又保持靈活性它們的工作人員一方面應具有自主性，另一方面更應具有集體主義精神現(xiàn)在是49頁\一共有79頁\編輯于星期二多元化組織企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。目標決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。現(xiàn)在是50頁\一共有79頁\編輯于星期二學習型組織學習型組織具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景組織由多個創(chuàng)造性個體組成善于不斷學習“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業(yè)的平衡現(xiàn)在是51頁\一共有79頁\編輯于星期二第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征MaxWebber:《社會和經(jīng)濟組織理論》：“權(quán)力是一種社會關(guān)系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權(quán)力》：“權(quán)力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！盋.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。現(xiàn)在是52頁\一共有79頁\編輯于星期二權(quán)力個人權(quán)力制度權(quán)力個人專長權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)現(xiàn)在是53頁\一共有79頁\編輯于星期二①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度二、分權(quán)的評價標準

(下級人員或部門)現(xiàn)在是54頁\一共有79頁\編輯于星期二組織的規(guī)模活動的分散性培訓管理人員的需要三、組織中促進分權(quán)的因素現(xiàn)在是55頁\一共有79頁\編輯于星期二四、組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓練的管理人員現(xiàn)在是56頁\一共有79頁\編輯于星期二組織的歷史領(lǐng)導的個性行政效率和政策統(tǒng)一五、組織中集權(quán)傾向現(xiàn)在是57頁\一共有79頁\編輯于星期二六、過分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低適應能力降低工作熱情現(xiàn)在是58頁\一共有79頁\編輯于星期二七、分權(quán)的途徑★制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限?！锸跈?quán)，是擔任一定管理職務的領(lǐng)導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)委任給某個或某些下屬?，F(xiàn)在是59頁\一共有79頁\編輯于星期二①必然性與隨機性。②正式與非正式。③相對穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術(shù)。八、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別現(xiàn)在是60頁\一共有79頁\編輯于星期二第二節(jié)組織工作的原理一、目標統(tǒng)一原理指組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織目標，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。組織結(jié)構(gòu)的目的在于把人們承擔的所有任務組成一個體系，以便有利于他們共同為實現(xiàn)組織的目標而工作。現(xiàn)在是61頁\一共有79頁\編輯于星期二二、分工協(xié)作原理指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標所必要的各項任務和工作分工以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。規(guī)定了組織結(jié)構(gòu)中管理層次的分工（即分級管理）、部門的分工（即部門劃分）和職權(quán)的分工。每一管理層次都有相對應的責權(quán)，均有相應才能的人與之適應?，F(xiàn)在是62頁\一共有79頁\編輯于星期二三、管理寬度原理管理寬度原理是指組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。現(xiàn)在是63頁\一共有79頁\編輯于星期二四、責權(quán)一致原理指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。作為主管人員，在組織中占據(jù)一定的職位，從而擁有一定職務、一定職權(quán)，必然要負一定責任，即職務、職責和職權(quán)三者是相等的?，F(xiàn)在是64頁\一共有79頁\編輯于星期二五、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理指對組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。但集權(quán)又有其致命的弱點：彈性差，適應性弱，特別是在社會化大生產(chǎn)的復雜性和多樣性面前，無彈性的集權(quán)甚至可以造成組織的窒息。因此，必須實行局部管理權(quán)力的分散?，F(xiàn)在是65頁\一共有79頁\編輯于星期二職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權(quán)。職權(quán)與職位和特質(zhì)的關(guān)系：職權(quán)與組織層級化設(shè)計中職位密切相關(guān)，與個人特質(zhì)無關(guān)。職權(quán)類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)直線職權(quán)：管理者直接領(lǐng)導下屬工作的權(quán)利參謀職權(quán)：建議權(quán)和審核權(quán)職能職權(quán)：權(quán)益職權(quán)，現(xiàn)在是66頁\一共有79頁\編輯于星期二六、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原理指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。環(huán)境條件的變化必定影響組織的目標以及組織人員的態(tài)度和士氣，為此，必須針對這些變化作適應性調(diào)整。主管人員必須在穩(wěn)定與變化之間尋求一種平衡，既保證組織結(jié)構(gòu)的適應性，又有利于組織目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)在是67頁\一共有79頁\編輯于星期二現(xiàn)在是68頁\一共有79頁\編輯于星期二第九章、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行現(xiàn)在是69頁\一共有79頁\編輯于星期二確定管理寬度的兩種方法：現(xiàn)在是70頁\一共有79頁\編輯于星期二(2)變量依據(jù)法。這是洛克希德導彈與航天公司研究出的一種方法。該方法通過研究影響中層管理人員管理寬度的六個關(guān)鍵變量（職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計劃的量），把這些變量按困難程度排成五級，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管轄人數(shù)標準值?，F(xiàn)在是71頁\一共有79頁\編輯于星期二第二節(jié)部門劃分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容之二是部門劃分，主要是解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題。一、部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域?！安块T”這個術(shù)語在不同的組織中有不同的稱呼。部門劃分主要是解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題，目的在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織的目標?，F(xiàn)在是72頁\一共有79頁\編輯于星期二二、部門劃分的方法(1)按人數(shù)劃分。這是最原始、最簡單的劃分方法，在現(xiàn)在高度專業(yè)化的社會有逐漸被淘汰的趨勢。這種劃分部門的方法是：抽出一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務。(2)按時間劃分。這是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的劃分部門的方法，也是一種古老的部門劃分方法，適用于組織的基層?，F(xiàn)在是73頁\一共有79頁\編輯于星期二(3)按職能劃分。這是最普遍采用的劃分部門的方法。它遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務的性質(zhì)為基礎(chǔ)劃分部門，并按這些工作或任務在組