組織能力提升

/組織實力的概述和內(nèi)容對于企業(yè)來說，組織實力是指公司在和競爭對手投入相同的狀況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務的實力。它不是簡潔的個人實力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗實力，是團隊競爭力的核心，是團隊能在某些方面超越競爭對手，為客戶創(chuàng)建價值的實力。組織實力的獨特性在于深植于組織內(nèi)部，不依靠于個人，具有可持續(xù)性。細心培育的組織實力可以成為競爭優(yōu)勢的一個來源。

從人力資源開發(fā)和管理角度來看組織發(fā)展，相識組織實力，筆者以為組織實力應由三方面因素組成：員工的實力、員工的思維定式及員工治理結(jié)構(gòu)。有效的組織實力是這三方面因素共同作用、相互平衡的結(jié)果，三項因素共同形成了組織實力的三個支撐—“三足”。因此要保證企業(yè)組織實力，則不行忽視“三足”中的任何一方面。下面就結(jié)合人力資源管理在企業(yè)管理中的應用從員工實力、員工思維定式和員工治理結(jié)構(gòu)這三個方面簡潔闡述如何系統(tǒng)地打造組織實力。

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二、員工實力的培育和提升員工實力是企業(yè)為了其經(jīng)營活動的順當進行、競爭優(yōu)勢的形成以及戰(zhàn)略的實施，其各層面的員工所必需的核心實力，是支撐組織實力的第一個支柱，也組織團隊中員工必需具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織實力的學問、技能和素養(yǎng)。對于員工實力的要求不是一成不變的。隨著外在經(jīng)營環(huán)境的變更，企業(yè)的戰(zhàn)略和和之匹配的組織實力須要調(diào)整，企業(yè)所要求的員工實力也隨之變更，如此這般，才能持續(xù)支撐企業(yè)的發(fā)展。假如員工實力不強，企業(yè)難以有效實施戰(zhàn)略并和競爭對手抗衡；假如員工實力和組織實力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠。那么企業(yè)應當怎樣系統(tǒng)地建立和強化和組織實力匹配的員工實力呢？最有效的方法是通過人力資源的有效開發(fā)，可以增加和提升員工實力。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)員工實力的獲得，主要兩種途徑：聘請和選拔以及培訓和發(fā)展。因此，作好員工的聘請、選拔和培訓是獲得有效員工實力的保證。/3871、聘請和選拔促進員工實力的提升建立員工實力的第一步是要選對的人才。找對人，企業(yè)和人才皆大興奮。人才如魚得水，施展所長；企業(yè)可以確保戰(zhàn)略實施。而找錯人，不但事倍功半，還延誤商機，甚至給企業(yè)帶來致命的危害。員工聘請和選拔是企業(yè)找尋、吸引那些有實力且有愛好到本組織任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。聘請質(zhì)量事關(guān)重大，新補充人員的素養(yǎng)如同制造產(chǎn)品的原料，嚴峻影響今后的培訓及運用效果。和此同時新補充人員的素養(yǎng)不僅確定其本人今后的成果，也會影響組織氣氛。/228（1）建立各崗位的崗位勝任力模型。指依據(jù)崗位的工作要求，確保不同崗位的人員能夠順當完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，特別是核心崗位，它可以從動機、特質(zhì)、自我形象、看法或價值觀、某領域?qū)W問、認知或行為技能等方面對顯著區(qū)分優(yōu)秀和一般績效的個體特征進行綜合評價，并確認改崗位的崗位勝任力的特點，依據(jù)該崗位勝任力模型明確不同崗位應當具備的勝任特征，并以此為依據(jù)對人員選拔以及人才聘請供應了有力依據(jù)。/192（2）制定符合企業(yè)不同發(fā)展階段的人才聘請戰(zhàn)略。企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的人才需求，因此，我們必需依據(jù)企業(yè)生命周期的特點，實行主動的創(chuàng)新措施，以制定和企業(yè)發(fā)展階段相適應的人力資源聘請策略。聘請活動也應適應企業(yè)發(fā)展的須要，聘請的目標是要“在合適的時間把合適的人放到合適的位置”。企業(yè)的人才聘請渠道主要有內(nèi)部聘請和外部聘請，其中內(nèi)部聘請渠道主要有內(nèi)部晉升、內(nèi)部調(diào)用、工作輪換、親屬關(guān)系介紹等，外部聘請渠道主要有校內(nèi)聘請、人才溝通會、公共服務機構(gòu)、獵頭公司、網(wǎng)絡聘請等。/231（3）聘請需求剛好駕馭并和人力資源規(guī)劃相結(jié)合。企業(yè)的聘請需求來自于企業(yè)自身的要求和人員變動狀況,在其他因素不變的狀況下，人力資源部應當剛好做好對企業(yè)聘請新員工的預料和需求分析工作，依據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃擬定好年度聘請支配；收集系統(tǒng)內(nèi)各單位、各部門的聘請需求信息；匯總企業(yè)年度聘請需求，并且依據(jù)變更狀況下不斷修訂支配。/155（4）聘請過程中有效運用評價中心技術(shù)。結(jié)合企業(yè)的崗位勝任力模型，合理科學地運用人才評價方法，從個體的內(nèi)心深處去挖掘人才的潛能，甄別人才的內(nèi)在素養(yǎng)。通過綜合利用心理學、管理學和人才學等多方面的學科學問，對人的實力、個人特點和行為進行系統(tǒng)、客觀的測量和評估的科學手段，為聘請、選拔、配置和評價人才供應科學依據(jù)。評價中心技術(shù)的運用可把握現(xiàn)代招人和用人之道，使人力資源管理真正達到“人適其事，事得其人”的優(yōu)化組合，促進企業(yè)人力資源管理的日趨規(guī)范，人才隊伍的日趨穩(wěn)定。/2282、培訓和開發(fā)確保員工實力的可持續(xù)發(fā)展

員工培訓和發(fā)展是實現(xiàn)組織實力提高的核心工作。組織實力的提升須要通過員工實力的提升來得以實現(xiàn)，這就是為什么員工培訓和發(fā)展成為近年來企業(yè)管理中越來越被重視的領域，成為企業(yè)內(nèi)部投資的重要部分的真正緣由。企業(yè)發(fā)展的初期，員工素養(yǎng)參差不齊，企業(yè)當然須要通過培訓的方式建立一支可以實現(xiàn)創(chuàng)始人目標的員工職業(yè)隊伍；當企業(yè)發(fā)展到確定程度，為保持和提升企業(yè)的競爭實力，照舊須要更大程度的培育管理者梯隊，提升員工整體執(zhí)行實力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展準備當期和后期力氣；當企業(yè)發(fā)展到更大的規(guī)模水平，員工思維和企業(yè)使命愿景保持一樣、提升激發(fā)員工的創(chuàng)建激情、如何通過員工治理水平的提升讓企業(yè)組織運作更流暢、效率更高。如何讓更多的員工伴隨企業(yè)的發(fā)展成長起來，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的中堅力氣。這些都須要用到員工學習和發(fā)展、員工培訓等基本有效的管理方式得以實現(xiàn)。因此，當企業(yè)競爭成為企業(yè)組織實力的競爭的時候，員工學習和發(fā)展的系統(tǒng)規(guī)劃、企業(yè)培訓體系的建立，成為企業(yè)共同關(guān)切的內(nèi)容。/435（1）提高對培訓重要性的相識，走出培訓和開發(fā)的誤區(qū)培訓發(fā)展或許是大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理中最薄弱的領域。許多企業(yè)并沒有基于員工潛力和將來需求，所作的系統(tǒng)的員工培訓和發(fā)展支配。在許多企業(yè)里，給員工的在職培訓只是完成工作所需的基本技能，或是一些改進支配，主要是集中在如何完成指標，或是維持為了完成指標所需的工程技術(shù)。即使是對經(jīng)理人員的培訓也只是如何更好地管理人。簡潔地說，培訓只不過是為了滿意基本的生產(chǎn)需求，而不是為了將來的職業(yè)發(fā)展。另一方面，派誰去培訓的確定通常受關(guān)系的影響，而不是看其業(yè)績或企業(yè)實際工作的需求。培訓被看作是對個人的一種利益。有些培訓可能會要求培訓以提高其學位或是拿個證書，而和提高其技術(shù)技能和生產(chǎn)效率沒有任何關(guān)系。近年來，我們發(fā)覺隨著越來越多國企人員從國企流向了外企。流淌的緣由之一，就是為了在外企獲得在國企不能獲得的培訓。企業(yè)還沒有相識到培訓的重要性。事實上，在確定程度上，培訓也是能留住能人的手段之一。成功聘請來的合格人員還應的相應的、配套的培訓和發(fā)展支配跟進。至今仍有許多企業(yè)并未完全相識到對員工的培訓發(fā)展是人力資源管理鏈中的重要一環(huán)，是企業(yè)成功經(jīng)營關(guān)鍵因素。事實上，培訓和開發(fā)是滿意員工個人的需求的重要因素，這會帶來員工的穩(wěn)定并增加企業(yè)的競爭實力。

/535（2）培訓和發(fā)展支配的制定要跟企業(yè)的發(fā)展須要相結(jié)合。培訓和發(fā)展是一項系統(tǒng)工程。企業(yè)員工培訓工作是為企業(yè)的市場競爭服務的，只有立運于企業(yè)的須要、市場的須要，才能真正提高員工的素養(yǎng)，促進企業(yè)的發(fā)展。不僅如此，為了適應生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)發(fā)展的須要，可以通過不斷創(chuàng)新培訓模式，盡最大可能符合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展要求，這也應當成為從事企業(yè)培訓管理工作的人員時刻須要牢記的原則。企業(yè)應在年度預算中，制定好培訓支配，并保證支配的實施。首先，培訓支配應以企業(yè)發(fā)展的短期和長期需求為基礎。當今世界發(fā)展瞬息萬變，對企業(yè)是機遇，也是挑戰(zhàn)，培訓和發(fā)展應培育員工寵愛和接受新學問的光趣和主動性。其次，培訓不光是技術(shù)方面，還有管理方面培訓（所謂的雙軌發(fā)展支配），如團隊精神或領導藝術(shù)等。培訓和發(fā)展從戰(zhàn)略上要和其它人力資源管理實務，如員工崗位設置、業(yè)績評估及激勵措施等聯(lián)系在一起，以吸引并留住人才。再者，還應有一套科學的評估體系，以檢查培訓發(fā)展支配本身的效果，使之能得到不斷改進和完善。培訓發(fā)展作為在職接著教化的主要形式，在學問和技術(shù)日新月異的今日尤顯其重要。

/460（3）結(jié)合崗位勝任力模型，制定符合崗位特點的員工培訓支配。依據(jù)崗位勝任力模型明確了不同崗位應當具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)符合企業(yè)現(xiàn)狀的培訓體系，依據(jù)“木桶原理”幫助不同崗位的員工，特別是核心員工找到構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對員工進行培訓。企業(yè)培訓的模式應當多樣化，對不同員工接受不同的培訓模式，如視頻培訓、網(wǎng)絡培訓、課堂培訓、拓展培訓、現(xiàn)場培訓、小組研討培訓，對不同的人員、不同的課程要接受不同的培訓方式，培訓要盡量互動，以此提高培訓的效果。/236（4）建立員工和企業(yè)共同成長的職業(yè)生涯規(guī)劃和人才儲備支配。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人才，人才是員工隊伍建設的核心力氣，企業(yè)要謀求可持續(xù)的發(fā)展，就必需在培育和開發(fā)企業(yè)的將來發(fā)展須要的人才上制定有中長期的發(fā)展支配，讓人才伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長、成熟和成功。因此，我們應當將企業(yè)的不斷發(fā)展和員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，通過人才盤點建立接班人培育體系和人才儲備支配。在對員工個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)探討的基礎上，對員工的愛好、愛好、實力、特長、閱歷及不足等各方面進行綜合分析和權(quán)衡，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需求，依據(jù)員工的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，制定適合員工發(fā)展的多通道的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并通過導師制、培訓課程、網(wǎng)絡學習、行動學習和觀摩學習等方式為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的支配。/341三、培育員工主動的思維定式員工會做并不代表想做，因此打造組織實力的其次個支撐是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)切、重視的事情和公司所需的組織實力匹配，公司要考慮的具體問題包括：什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀；如何建立和落實思維模式和價值觀。員工思維定式的確定主要是過溝通和溝通、員工評估、酬勞政策和激勵措施等，使員工形成共同的價值觀及企業(yè)文化。員工思維模式須要不斷塑造和強化。/1971、有效的溝通和評估是建立員工思維模式的基礎員工思維定式首先是通過有效的溝通和溝通讓員工清楚企業(yè)的宗旨（企業(yè)為什么存在）、企業(yè)戰(zhàn)略（企業(yè)發(fā)展方向）、企業(yè)目標（短期具體的、可衡量的指標）、企業(yè)策略（企業(yè)準備如何達到目標）、以及企業(yè)所面臨的商業(yè)或經(jīng)營環(huán)境等?？梢酝ㄟ^培訓、座談會等形式，讓員工在充分了解公司的經(jīng)營目標、管理理念、企業(yè)文化的基礎上，增加參和企業(yè)發(fā)展的熱忱，形成一種主動的溝通文化，拓展溝通的渠道，削減了不必要的擔憂和內(nèi)耗。在企業(yè)發(fā)展過程中，加強上下溝通，進行定期的維護改善，以確保公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標有效落實。同時也要剛好公正的對員工進行評估，合理的評估不但是對員工過去成果的確定、成功閱歷的總結(jié)、也是發(fā)覺不足，提出改進方向，同時也是進行有效的溝通方式。評估不應走形式，或只由上司單方面給出的評語，而應是具體的、全方位的信息反饋（上司，同事，下屬，即360的信息反饋）。這種互動式的溝通更能幫助管理者了解員工的需求，并針對員工不同的需求設計出有效的激勵措施。/4312、以有效的激勵去引導員工的思維模式激勵的理論基礎是馬斯洛的需求層次論。所謂激勵，就是設法滿意員工各種須要的條件，激發(fā)員工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激勵措施。激勵必需和人的需求一樣，這樣才能產(chǎn)生激勵力。企業(yè)可以通過制定有效的績效考核制度來對員工進行激勵，績效管理的目標不僅僅是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現(xiàn)公司的目標去努力，促使員工和企業(yè)同步發(fā)展并且引導員工朝著符合企業(yè)價值觀的思維模式發(fā)展。結(jié)合科學的績效考核工具如平衡計分卡、KPI設定及下達等方式來塑造員工的思維模式。/2953、完善薪酬和福利體系激發(fā)員工的工作主動性企業(yè)的薪酬制度設計應符合三個原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性、對員工具有激勵性；外部的競爭性強調(diào)的是薪酬支付和外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過和競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)和組織設計和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，要對全部員工公正，要有利于使員工行為和組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應當著重于內(nèi)部公正性，員工通常會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和酬勞和其他人進行比較，假如員工通過比較認為自己的付出和收益不成正比，則會猛烈地感到不公正，從而挫傷工作的主動性。所以，支配結(jié)果的公正性干脆影響員工對薪酬公正的知覺，支配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。不僅如此，企業(yè)可以依據(jù)員工的不同需求制定適合員工自己的福利套餐，以此提高薪酬和福利的多樣性和可選擇性，進一步提升薪酬福利的激勵作用和引導作用。/4434、塑造思維模式的方法和措施（1）由上而下引導。依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法，變更員工思維模式。通過領導層的以身作則、建立危機意識、績效管理、降職或開除、制度、流程和溝通、供應培訓等方式來完成。（2）由外而內(nèi)引導。依靠外部客戶和競爭對手