唐東方：戰(zhàn)略選擇插圖

封面發(fā)展戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目標愿景業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第一頁，共92頁。圖1-1發(fā)展戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目標愿景業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略愿景：未來要成為一個什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略目標：未來要達到什么樣的發(fā)展目標？業(yè)務戰(zhàn)略：未來戰(zhàn)略發(fā)展點在哪？需要怎樣的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略？職能戰(zhàn)略：未來需要什么核心發(fā)展能力？需要在市場營銷、研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)制造、人力資源、財務投資等方面采取什么樣的戰(zhàn)略措施？第二頁，共92頁。圖1－2百麗所在鞋及服裝價值鏈自有品牌代理品牌原材料采購產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造品牌推廣分銷零售原材料采購產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造品牌推廣分銷零售第三頁，共92頁。圖1-3戰(zhàn)略選擇框架愿景選擇戰(zhàn)略目標選擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇區(qū)域戰(zhàn)略選擇客戶戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇職能戰(zhàn)略選擇發(fā)展速度選擇發(fā)展質(zhì)量選擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略選擇區(qū)域戰(zhàn)略選擇區(qū)域組合戰(zhàn)略選擇區(qū)域擴張戰(zhàn)略選擇客戶戰(zhàn)略選擇客戶組合戰(zhàn)略選擇客戶擴張戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品組合戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略選擇市場營銷戰(zhàn)略選擇技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)制造戰(zhàn)略選擇財務投資戰(zhàn)略選擇人力資源戰(zhàn)略選擇業(yè)務戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇區(qū)域競爭戰(zhàn)略選擇客戶競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇核心發(fā)展能力選擇第四頁，共92頁。圖1-4萬科戰(zhàn)略發(fā)展階段規(guī)模1984年1993年初，上海萬科城市花園項目取得了巨大成功，進行了戰(zhàn)略調(diào)整，確立了城市居民住宅為核心業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。1994年，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。1995年，進行了管理架構(gòu)調(diào)整，明確經(jīng)營與管理的分離，形成集團管理模式。1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營深、京、津、滬特別是深圳4個城市。1996年，轉(zhuǎn)讓怡寶食品飲料股權(quán)。1997年，轉(zhuǎn)讓屬下?lián)P聲器和供電服務兩個工業(yè)項目。2001年，轉(zhuǎn)讓萬佳百貨股權(quán)，全面完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略。1984年，萬科前身“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”成立，經(jīng)營辦公設備、視頻器材的進口銷售業(yè)務。1987年，萬科改整機進口為散件引進，國內(nèi)組裝、銷售，業(yè)務進展順利。

1988年，正式進入房地產(chǎn)行業(yè)。1990年，萬科決定向連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領域投資。1991年，萬科初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)，產(chǎn)品涉及到貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、股權(quán)投資、影視、印刷、廣告、飲料、機械加工和電氣工程。1991年1月29日，萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易。1992年，跨地域經(jīng)營發(fā)展迅速，重點開發(fā)東南沿海房地產(chǎn)和股權(quán)投資業(yè)務。1993年2000年規(guī)模擴張階段多元化發(fā)展階段專業(yè)化調(diào)整階段2000年，實施全國規(guī)模擴張戰(zhàn)略，鞏固核心城市同時，大力向二線城市擴張，以成熟產(chǎn)品為原型建造為近似的標準產(chǎn)品來實施擴張，加大了土地儲備。2002年，進入佛山，進入珠江三角洲市場，開拓南京、成都、長春、南昌城市。2004年，進入大連和鞍山城市，完成三大城市圈戰(zhàn)略布局。2005年至2010年，分別進入中山、無錫、蘇州、杭州、佛山、珠海、廈門、長沙、鎮(zhèn)江、青島、寧波等城市。2011年，沈陽萬科城渾河天地、長春1948、萬科紅生活廣場等商業(yè)項目相繼開業(yè)，標志著萬科探索商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展。2012年，收購香港南聯(lián)地產(chǎn)，為國際化業(yè)務探索和開展創(chuàng)造條件。2013年，萬科攜手美國鐵獅門正式登陸美國市場，邁出了國際化第一步。從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中。從房地產(chǎn)多品種，經(jīng)營向住宅集中。由十三個城市向北京、深圳、上海和天津集中。核心城市開發(fā)規(guī)模化，核心區(qū)域開發(fā)規(guī)?；?。產(chǎn)品系列標準化和規(guī)模化。商業(yè)地產(chǎn)和國際化探索。無明確戰(zhàn)略定位，什么賺錢做什么。所有項目規(guī)模較小，市場占有率低。業(yè)務不穩(wěn)定，缺乏長期發(fā)展基礎。第五頁，共92頁。圖1-5萬科營業(yè)收入及增長率第六頁，共92頁。圖1-6萬科凈利潤及增長率第七頁，共92頁。萬科“3＋X”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略（未加在書中）東莞黑龍江吉林遼寧河北山東福建江西安徽湖北湖南廣東廣西上海河南山西海南內(nèi)蒙古陜西寧夏甘肅青海四川貴州云南西藏新疆江蘇浙江天津**北京**臺灣重慶深圳佛山長沙青島廣州南京北京上海天津煙臺長春廈門成都武漢沈陽上海區(qū)域廣深區(qū)域北京區(qū)域中山珠海無錫南昌鎮(zhèn)江大連鞍山成都區(qū)域惠州中山福州合肥蕪湖秦皇島太原晉中西安重慶貴陽烏魯木齊清遠三亞嘉興南通杭州楊州蘇州撫順昆明第八頁，共92頁。圖2-1宇宙公司“廣州—珠三角—全國”三步走廣州的宇宙珠三角的宇宙全國的宇宙重點開拓和鞏固廣州市場重點開拓東莞、佛山、深圳等珠三角城市重點開發(fā)南京、上海、蘇州、無錫、常州、寧波、杭州等長三角城市2005年至2007年2007年至2010年2010年后第九頁，共92頁。圖2-2華為戰(zhàn)略發(fā)展階段規(guī)模1987年2000年，確定了國際化發(fā)展戰(zhàn)略，以俄羅斯南美為切入點，之后是亞洲、非洲。2001年，在業(yè)界率先將技術(shù)引入IP接入網(wǎng)，引領寬帶接入跨入IP時代。2001年，在美國設立四個研發(fā)中心。2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡解決方案的研究。2004年，與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。2007年，推出基于全IP網(wǎng)絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本。2009年，華為攜手Verizon完成了全球首個10GGPONFTTP的現(xiàn)網(wǎng)測試。2010年，全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡。

1987年，華為創(chuàng)立，主營交換機代理。1990年，開始自主研發(fā)交換機；1991年成功開發(fā)BH-03交換機型。1993年，第一代C&C08A型研發(fā)成功，核心技術(shù)實現(xiàn)突破。1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1996年，推出綜合業(yè)務接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡SDH設備。1997年，推出無線GSM解決方案。1997年起，引入多家咨詢機構(gòu)，在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制方面進行體系建設和改革。1998年，將市場拓展到中國主要城市。2000年2010年多客戶發(fā)展階段全國化發(fā)展階段國際化發(fā)展階段2000年，確立了大力發(fā)展企業(yè)客戶、消費者的發(fā)展戰(zhàn)略。利用歐美領先運營商3G用戶持續(xù)發(fā)展、以及中國3G牌照發(fā)放和業(yè)務增長的契機，聚焦運營商轉(zhuǎn)售市場，推出了手機等產(chǎn)品。2011年，發(fā)布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網(wǎng)絡架構(gòu)U2Net；建設了20個云計算數(shù)據(jù)中心；智能手機銷售量達到2000萬部；以5.3億美元收購華賽。2012年，推出的AscendP1、AscendD1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達國家熱銷，實現(xiàn)從ODM白牌到華為品牌的轉(zhuǎn)變。2013年，發(fā)布5G白皮書，積極構(gòu)建5G全球生態(tài)圈；旗艦機型華為AscendP6實現(xiàn)了品牌利潤雙贏，智能手機業(yè)務獲得歷史性突破，進入全球TOP3。堅持核心技術(shù)研究。推行國際化戰(zhàn)略，以發(fā)展中國家為切入點，再逐步拓展發(fā)達國家場。加強與其他競爭對手的合作。鞏固發(fā)展運營商業(yè)務。人力拓展企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務。開發(fā)華為和Ascend手機品牌。以核心技術(shù)和產(chǎn)品為發(fā)展突破點。以農(nóng)村市場為切入點，由農(nóng)村走向城市。加強基礎管理體系建設。第十頁，共92頁。圖2-3華為近年銷售收入第十一頁，共92頁。圖2-4華為近年凈利潤第十二頁，共92頁。圖2-5華為核心價值觀第十三頁，共92頁。圖2-6華為戰(zhàn)略第十四頁，共92頁。華為戰(zhàn)略基本框架（2011年）第十五頁，共92頁。圖3-1公司的目標與計劃體系戰(zhàn)略目標與規(guī)劃愿景年度目標與計劃季度目標與計劃月度目標與計劃董事會中層基層高層第十六頁，共92頁。圖3-2平衡計分卡的四個角度財務角度目標測評指標客戶角度目標測評指標內(nèi)部流程角度目標測評指標學習與成長角度目標測評指標愿景與戰(zhàn)略我們怎樣在財務上取得怎樣的成功以滿足股東？為了使股東和客戶滿意，我們必須擅長哪些流程？為了實現(xiàn)愿景，我們怎樣保持改善和提高的能力？為了實現(xiàn)我們的愿景，我們怎樣服務客戶？第十七頁，共92頁。圖3-3按關(guān)注重點分的戰(zhàn)略目標種類戰(zhàn)略目標類型發(fā)展型維持型收縮型激進發(fā)展型穩(wěn)妥發(fā)展型保守發(fā)展型適應維持型失敗維持型調(diào)整維持型適應收縮型失敗收縮型調(diào)整收縮型第十八頁，共92頁。圖3-4戰(zhàn)略目標選擇小富即安大躍進高效保守發(fā)展速度發(fā)展質(zhì)量低高高低穩(wěn)妥第十九頁，共92頁。圖3-5戰(zhàn)略目標選擇矩陣弱中強企業(yè)能力威脅適中機會外部環(huán)境收縮型發(fā)展型維持型發(fā)展型維持型第二十頁，共92頁。圖3-6星寶服裝2009年至2013年戰(zhàn)略目標第二十一頁，共92頁。圖3-7柳工戰(zhàn)略發(fā)展階段規(guī)模1958年2002年，確定了多元化戰(zhàn)略和向華東地區(qū)為核心的全國化擴張戰(zhàn)略。2002年，成立挖掘機分公司，自行開發(fā)CLG230挖掘機，整機性能達到國際同類產(chǎn)品先進水平。2002年，收購江陰柳工公司，進行資產(chǎn)重組后，再次整體收購上海叉車廠。2003年，在鎮(zhèn)江投資設立江蘇柳工，主要生產(chǎn)小型工程機械。2004年，進入生產(chǎn)線技改，擴大裝載機生產(chǎn)線規(guī)模,2006年進一步擴建。2007年8月，柳工印度公司在新德里掛牌成立，標志著國際化制造探索開始。2008年，收購安徽蚌埠起重機企業(yè)，整合成立安徽柳工，全面進入起重機行業(yè)。2008年3月，投資成立天津柳工，標志著全國戰(zhàn)略布局基本完成。1958年，柳工建廠。1966年10月，型輪式裝載機試制成功，開始了裝載機生產(chǎn)的歷史。1993年，廣西柳工機械股份有限公司成立并在深圳證券交易所上市。1996年9月，柳工被確定為國家三百家重點企業(yè)。

1998年7月，ZL40B、ZL50C輪式裝載機榮獲中國機械工業(yè)名牌產(chǎn)品稱號，次年被認定為高新技術(shù)產(chǎn)品。1999年10月公司舉行全國最大輪式裝載機ZL100C下地儀式。2000年8月，WY30挖掘機試制、WY20挖掘機改制成功。2002年2009年國際化發(fā)展階段專業(yè)化階段全國化、多元化發(fā)展階段2009年，確定了國際化發(fā)展戰(zhàn)略。2009年7月，柳工印度工廠的建成并開業(yè)，標志國際化戰(zhàn)略全面開始。2009年，盡管受到金融危機的巨大沖擊，但柳工加大了對國際市場的開拓力度，擴大了海外經(jīng)銷商隊。2010年5月，宣布未來6年戰(zhàn)略規(guī)劃，明確在海外打造第二本土市場國際化戰(zhàn)略。2011年1月，收購波蘭HSW公司，獲得世界級水平的全系列推土機生產(chǎn)線，并同時全面進入歐洲市場。2011年，亞太、中東、南非三大海外子公司開業(yè)，形成了強大的全球戰(zhàn)略布局。2011年10月，與美國康明斯公司合作，共同生產(chǎn)中馬力工程機械用發(fā)動機。2013年，向國際市場導入了覆蓋裝載機、挖掘機、平地機和小型機等4條產(chǎn)品線，不斷拓展海外中高端市場。大力發(fā)展裝載機業(yè)務，提升生產(chǎn)規(guī)模。大力培育發(fā)展挖掘機、起重機等業(yè)務。向華東、華北擴張，完成全國布局。開拓國際市場，打造第二本土市場，實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售全面國際化。以裝載機、挖掘機為核心。加強技術(shù)、產(chǎn)品、零件創(chuàng)新。主營裝載機，取得了領先地位。鉆研技術(shù)，形成較強技術(shù)研發(fā)能力。經(jīng)營區(qū)域主要在西部、西南部地區(qū)。第二十二頁，共92頁。圖3-8柳工近年營業(yè)總收入第二十三頁，共92頁。圖3-9柳工近年凈利潤第二十四頁，共92頁。圖4-1產(chǎn)業(yè)選擇五方格模型退出應該從現(xiàn)有哪些產(chǎn)業(yè)退出？收縮應該對現(xiàn)有哪些產(chǎn)業(yè)收縮投資，收獲利潤，把投資轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金？發(fā)展應該對現(xiàn)有哪些產(chǎn)業(yè)加大投入，提高它的競爭地位？進入應該進入哪些新產(chǎn)業(yè)？維持應該對現(xiàn)有哪些產(chǎn)業(yè)維持現(xiàn)狀，保持現(xiàn)有的競爭地位？第二十五頁，共92頁。導入期最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額圖4-2產(chǎn)業(yè)生命周期模型第二十六頁，共92頁。圖4-3波士頓矩陣問題明星瘦狗金牛20%00.110相對市場份額10%1市場增長第二十七頁，共92頁。

圖4-4通用電氣（GE）矩陣弱中強業(yè)務競爭實力低中高行業(yè)吸引力第二十八頁，共92頁。

圖4-5通用電氣（GE）矩陣的應用弱中強業(yè)務競爭實力低中高行業(yè)吸引力選擇性進入或發(fā)展發(fā)展成長性滲透收縮或退出選擇性維持或收縮保持優(yōu)勢有限收縮全面收縮退出第二十九頁，共92頁。圖4-6三層面業(yè)務利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法第三十頁，共92頁。圖4-7三層面業(yè)務特征關(guān)鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面第三十一頁，共92頁。圖4-8天興集團產(chǎn)業(yè)分析矩陣弱中強企業(yè)競爭能力低中高行業(yè)吸引力復合肥三聚氰胺化肥熱電氯堿農(nóng)化服務噸袋特種橡膠白碳黑客運貨運壓力容器電解錳消聲器第三十二頁，共92頁。圖4-9天興集團產(chǎn)業(yè)規(guī)劃組合戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)種子產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)邊緣產(chǎn)業(yè)復合肥三聚氰胺化肥熱電氯堿農(nóng)化服務噸袋特種橡膠白碳黑客運貨運壓力容器電解錳消聲器第三十三頁，共92頁。供應商

代替品

潛在進入者

購買人

現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競爭者供應商的交涉能力新入者的威脅代替品的威脅購買人的交涉能力互補品圖4-10：波特五種競爭力分析模型第三十四頁，共92頁。圖4-11華僑城戰(zhàn)略發(fā)展階段規(guī)模1985年2000年，提出了“旅游+地產(chǎn)”發(fā)展模式。2000年，開發(fā)錦繡花園，取得較好銷售業(yè)績，獲得“全國人居優(yōu)秀推薦樓盤”。2001年，開發(fā)了中旅廣場、康佳苑、波托菲諾非常成功。2001年，獲得”中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)”和”大型生態(tài)環(huán)保社區(qū)綜合開發(fā)模式”榮譽。2002年4月30日，歡樂谷二期建成開放，實現(xiàn)了開業(yè)百天迎客百萬的佳績。2003年，波托菲諾被評為“十大美麗家園”第一名、“中國住宅創(chuàng)新示范樓盤”。2004年2月，華僑城地產(chǎn)奪得2003深圳樓盤銷售龍虎榜桂冠。2004年，獲得“國際花園城市”和“國際花園社區(qū)”金獎。1985年11月11日，華僑城集團成立。1989年11月，華僑城第一個主題公園錦繡中華錦繡開業(yè)，旅客數(shù)量眾多。1992年，華僑城第二個主題公園中華民俗村建成開業(yè)，旅客數(shù)量眾多。1994年，華僑城將家電、旅游和地產(chǎn)作為三大核心產(chǎn)業(yè)。1994年，華僑城建成的“世界之窗”接待游客數(shù)大大超過了前兩個景區(qū)，成了深圳旅游新的“代言人”。1998年，第四大景區(qū)“歡樂谷”建成，吸引了巨大數(shù)量的游客。1997年，華僑城集團重組旗下優(yōu)質(zhì)旅游資產(chǎn)，在深圳證券交易所掛牌上市。1999年，華僑城集團又整合旗下酒店及關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，組成華僑城酒店集團。2000年2005年全國化擴張階段旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段“旅游＋地產(chǎn)”發(fā)展階段2002年1月，北京華僑城旅游主題社區(qū)項目啟動，正式向異地擴張；2006年7月，北京歡樂谷盛大開園。2005年4月，成都華僑城旅游項目啟動；2009年1月，成都歡樂谷建成開業(yè)。2005年10月，上海華僑城大型綜合性旅游項目啟動；2009年9月，上海歡樂谷盛大開園。2009年8月，深圳東部華僑城全面開業(yè)，西安和武漢華僑城項目簽約。2010年4月，泰州華僑城一期開業(yè)，打造中國濕地生態(tài)溫泉第一城；5月，西安華僑城國家級文化產(chǎn)業(yè)示范園區(qū)開業(yè)。2012年5月，華僑城首個兒童職業(yè)體驗館——深圳麥魯小城正式開業(yè)。2012年12月，武漢歡樂谷開業(yè)，完成“東西南北中，歡樂大中國”全國布局。采取“旅游+地產(chǎn)”模式，實行全國化擴張。將歡樂谷模式推進北京、成都、上海、武漢、天津等區(qū)域中心城市。實現(xiàn)系列標準化和規(guī)?；Ｓ沙跗诙嘣湛s為重點旅游業(yè)。確立了景點主題公園發(fā)展模式開發(fā)出娛樂體驗式歡樂谷主題公園。大力豐富和改進旅游產(chǎn)品，提升競爭力。依托主題公園，周邊開發(fā)房地產(chǎn)，實行“旅游+地產(chǎn)”產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展。第三十五頁，共92頁。圖4-12華僑城近年營業(yè)收入第三十六頁，共92頁。圖4-13華僑城近年凈利潤第三十七頁，共92頁。圖4-14

分片綜合開發(fā)導致的土地層層增值利潤新增利潤點第三十八頁，共92頁。圖5-1區(qū)域選擇矩陣競爭強度弱市場吸引力強中弱強中第三十九頁，共92頁。圖5-2區(qū)域戰(zhàn)略選擇競爭強度弱市場吸引力強中弱強中選擇性進入或發(fā)展進入或發(fā)展大力發(fā)展收縮或退出選擇性維持或收縮保持優(yōu)勢有限收縮全面收縮退出第四十頁，共92頁。圖5-3聯(lián)想鞋業(yè)的區(qū)域市場分析競爭強度弱市場吸引力大中小強中一類城市二類城市蘇州廣州深圳北京上海無錫佛山杭州寧波南京東莞青島天津煙臺常州武漢長春鄭州泉州長沙三類城市成都重慶沈陽福州第四十一頁，共92頁。圖5-4

海爾集團近年營業(yè)額第四十二頁，共92頁。圖5-5海爾戰(zhàn)略發(fā)展階段第四十三頁，共92頁。表5-1湯姆公司的區(qū)域分類城市類型戰(zhàn)略定位定義市場典型特征舉例一線城市培育三大發(fā)達經(jīng)濟區(qū)域核心城市常住人口大于1000萬，流動人口比率高人均GDP在10萬元左右，約15000美元屬于服務業(yè)城市，工作節(jié)奏快，工作忙，消費能力強市場化程度高，消費理念成熟，市場需求量非常大，通常引領消費趨勢高檔需求、中高檔需求、普通需求多個層次共存酒吧類、餐飲類企業(yè)多，競爭激烈北京、上海、廣州、深圳二線傳統(tǒng)城市一類城市省會城市或直轄市常住人口多為500萬至1000萬之間，常住人口比例較高人均GDP在4萬元10萬元之間，即6000至15000美元之間屬于消費型城市，工作節(jié)奏相對節(jié)奏一般，消費能力較強市場化程度一般，消費理念較為成熟，市場需求量較大消費需求通常以中高檔需求、普通需求為主酒吧類、餐飲類企業(yè)多，競爭較為激烈武漢、天津、重慶、武漢、西安、長沙、鄭州、太原、哈爾濱等等二線新興城市二類城市經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)發(fā)達地級城市或省副級城市常住人口多為500萬至1000萬之間，流動人口比例較高人均GDP在7萬元10萬元之間，即1000至15000美元之間屬于工業(yè)化城市，年輕人多，工作節(jié)奏相對快，工作忙，消費能力較強市場化程度較高，消費理念較為成熟，市場需求量較大消費需求通常以中高檔需求、普通需求為主酒吧類、餐飲類企業(yè)多，競爭較為激烈無錫、蘇州、大邊、寧波、青島、煙臺、東莞、揚州等等三線城市三類城市普通地級市常住人口多為100萬至400萬之間，流動人口比率較低人均GDP在5萬元以下，即6000美元以下屬于消費類城市，工作節(jié)奏較慢，消費能力一般市場化程度不高，市場需求量一般消費需求主要以本地居民為主酒吧類、餐飲類企業(yè)較少，缺乏競爭宜昌、恩施、珠州、九江等等第四十四頁，共92頁。圖5-6機會型擴張戰(zhàn)略第四十五頁，共92頁。圖5-7滲透型擴張戰(zhàn)略第四十六頁，共92頁。圖5-8聚集型擴張戰(zhàn)略第四十七頁，共92頁。常州南京東莞宇宙餐飲公司區(qū)域擴張示意圖（未加到書中）黑龍江吉林遼寧河北山東福建江西安徽湖北湖南廣東廣西上海河南山西海南內(nèi)蒙古陜西寧夏甘肅青海四川貴州云南西藏新疆江蘇浙江天津**北京**臺灣重慶蘇州深圳北京上海無錫佛山杭州寧波天津煙臺沈陽武漢長春鄭州泉州福州長沙青島廣州成都重慶珠海大連南昌合肥第四十八頁，共92頁。圖5-9海螺戰(zhàn)略發(fā)展三階段規(guī)模1993年1999年，推行“T”型戰(zhàn)略，在長江沿岸建生產(chǎn)，銷售長江中下游及沿海地區(qū)。1998年9月，兼并江蘇省張家港水泥廠，成立張家港海螺，進入江蘇市場。1998年10月，兼并上海奉賢水泥廠，成立上海海螺，進入上海市場。1999年，兼并江蘇省南通市水泥廠、南京江北水泥廠和合肥長豐縣水泥。2000年，開工建設樅陽、池州、銅陵5000噸大型新型干法生產(chǎn)線。

2002年至2003年，在銅陵、樅陽、池州、荻港、懷寧、浙江建德建成8條日產(chǎn)5000噸生產(chǎn)線。2004年至2006年，相繼建成3條10000t/d、6條5000t/d新型干法生產(chǎn)線。

至2006年，全面完成了T型戰(zhàn)略布局。1993年，海螺集團的前身寧國水泥廠領導班子提出“實施跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把企業(yè)做大做強”的發(fā)展思路。1995年，收購銅陵水泥廠，完成年產(chǎn)70萬噸新型干法生產(chǎn)線。1996年，整體收購蕪湖市白馬水泥廠。1997年，出資收購銅陵水泥廠項目配套的寧波星港水泥有限公司，水泥和商品熟料年生產(chǎn)能力達到400萬噸。與此同時，將“觸角”伸進了塑鋼門窗型材項目，邁出跨行業(yè)發(fā)展。1997年9月，海螺集團發(fā)起成立安徽海螺水泥股份有限公司，并于1997年10月在香港證券交易所成功上市。1997年11月，新建白馬山年產(chǎn)75萬噸熟料生產(chǎn)線。1999年2006年全國戰(zhàn)略發(fā)展階段安徽省內(nèi)發(fā)展階段Ｔ型戰(zhàn)略發(fā)展階段2006年，將戰(zhàn)略箭頭指向更為廣闊的全國市場，布局全國化擴張戰(zhàn)略。2006年，布局廣東市場，先后在英德、江門、湛江建成投資多條5000t/d以上大型新型干法生產(chǎn)線。2006年，布局廣西、福建市場，在桂林、玉林、興業(yè)、扶綏和臺州，各建一條5000t/d生產(chǎn)線。2007年，啟動西部發(fā)展戰(zhàn)略，布局甘肅、四川、重慶、貴州、陜西等地。2008年，探索國際化戰(zhàn)略，出口水泥。2010年，在達州、廣元、重慶、臨湘等建成14條5000t/d熟料生產(chǎn)線。2012年，共建成宿州海螺、遵義海螺、全椒海螺等9條熟料生產(chǎn)線。2013年底，實現(xiàn)水泥產(chǎn)能達2.31億噸。

明確Ｔ型發(fā)展戰(zhàn)略。在長江中下游實行一系列并購。采用大規(guī)模生產(chǎn)線，降低生產(chǎn)成本。進一步鞏固完善T型戰(zhàn)略布局。進行全國布局，開拓華南、西部市場。積極推進國際化，開拓水泥出口市場。明確跨區(qū)域、做大做強的發(fā)展思路。并購安徽省內(nèi)水泥廠，新建生產(chǎn)線。在香港實現(xiàn)上市，融取發(fā)展資金。第四十九頁，共92頁。圖5-10海螺水泥近年營業(yè)收入及增長率第五十頁，共92頁。圖5-11海螺水泥近年凈利潤及增長率第五十一頁，共92頁。圖5-12海螺水泥近年毛利率與凈利率第五十二頁，共92頁。圖5-13海螺水泥近年三大費用率第五十三頁，共92頁。圖5-14

海螺水泥各區(qū)域市場營業(yè)收入第五十四頁，共92頁。圖6-1客戶選擇流程客戶細分1、確定細分客戶的變量和細分市場2、勾勒細分客戶的輪廓目標客戶選擇3、評估每個細分客戶的吸引力4、選擇目標細分客戶產(chǎn)品定位5、根據(jù)每個目標細分客戶設計產(chǎn)品可定位觀念6、確定目標產(chǎn)品定位第五十五頁，共92頁。圖6-2顧客二層級金字塔模型黃金客戶鋼鐵客戶盈利能力強的客戶盈利能力差的客戶哪個細分市場的客戶花費開支大，維系成本低，還能為企業(yè)擴大口碑宣傳哪個細分市場的客戶耗費企業(yè)的時間、精力和費用，但又還能為企業(yè)帶來相應的回報？哪個細分市場的客戶不好打交道？第五十六頁，共92頁。圖6-3顧客四層級金字塔模型黃金客戶鋼鐵客戶盈利能力強的客戶盈利能力差的客戶哪個細分市場的客戶花費開支大，維系成本低，還能為企業(yè)擴大口碑宣傳哪個細分市場的客戶耗費企業(yè)的時間、精力和費用，但又還能為企業(yè)帶來相應的回報？哪個細分市場的客戶不好打交道？紙客戶鉑金客戶第五十七頁，共92頁。圖6-4品牌價值、傳播價值和商業(yè)價值客戶傳播價值客戶商業(yè)價值客戶其他客戶品牌價值客戶第五十八頁，共92頁。圖6-5客戶四梯度傳遞模型創(chuàng)新型消費者引領型消費者跟隨型消費者習慣型消費者第五十九頁，共92頁。圖6-6客戶需求分析五步法客戶需求因素搜集客戶需求因素提煉客戶需求因素評估關(guān)鍵因素確定目標客戶確定第六十頁，共92頁。圖6-7

馬斯洛五層次需求理論生理需求安全需求感情需求尊重需求自我實現(xiàn)需求第六十一頁，共92頁。圖6-8好孩子戰(zhàn)略發(fā)展階段規(guī)模1989年1998年，投資開發(fā)嬰兒服飾、嬰兒紙尿褲，挖掘客戶多方面的需求。1999年，創(chuàng)立第二品牌“小小恐龍”，阻止競爭對手入侵，鞏固龍頭地位。1999年，“好孩子”被國家工商行政總局認定為“中國馳名商標”。2000年，開發(fā)嬰兒床、兒童自行車、三輪車及其他兒童耐用品，實現(xiàn)生產(chǎn)銷售。2002年，借助歐洲領先品牌，實現(xiàn)嬰兒車產(chǎn)品全面進入歐洲市場。

2005年，推出兒童汽車安全座，進一步豐富兒童用品。

2006年，嬰兒車實現(xiàn)北美、歐洲、中國市場占有率第一，成為全球第一。至2006年，好孩子產(chǎn)品拓展到了兒童用品的全系列，覆蓋16大類2000多個品種1989年前，宋鄭還受命接手好孩子的前身昆山縣信藝模具廠。1989年，宋鄭還獨創(chuàng)出一輛集推、搖、坐、行多功能的嬰兒車，取名好孩子，在國內(nèi)市場一炮打響。1993年，好孩子童車銷售突破1億元，成為中國童車銷售冠軍。1994年，成立了一支專業(yè)研發(fā)團隊開始面向北美市場開發(fā)產(chǎn)品。1994年，引入香港置業(yè)公司450萬美元的股權(quán)投資。1996年，童裝廠、嬰兒車二廠也先后落成投產(chǎn)。1996年，“爸爸搖、媽媽搖”搖籃式嬰兒車征服美國市場，進入Toysrus，Walmart等主流通路。1998年2006年母嬰用品銷售渠道發(fā)展階段嬰兒車發(fā)展階段嬰兒用品發(fā)展階段2006年，明確了中國市場的母嬰用品渠道發(fā)展戰(zhàn)略，向銷售商延伸。2006年7月，“好孩子”上海人民廣場店開業(yè)，這是國內(nèi)首家母嬰用品專賣店。2006年，與全球多家品牌簽署合作協(xié)議，為其全面代理在中國市場的銷售。2008年，“媽媽好孩子”上海松江店開業(yè)，推出母嬰用品銷售與服務。2007年7月，與英國母嬰用品零售商mothercare合作開發(fā)中國市場。2012年，與北美市場主要零售商戰(zhàn)略合作，全面啟動直銷和自有品牌業(yè)務。2012年，建立了網(wǎng)絡銷售體系，覆蓋京東、當當?shù)泉毩㈦娚唐脚_。2014年1月，收購德國兒童用品公司Columbus，利于進入歐洲直銷。大力發(fā)展嬰兒車業(yè)務，提升規(guī)模。從嬰兒車拓展到兒童用品。開拓國內(nèi)國際市場。繼續(xù)加強嬰兒用品制造業(yè)務。大力拓展一站式購物母嬰用品專賣店。發(fā)展電子商務，拓展網(wǎng)上業(yè)務。鉆研技術(shù)，做好嬰兒車產(chǎn)品。開拓國內(nèi)市場，建設好孩子品牌。與國際品牌商合作，進入美國市場。第六十二頁，共92頁。圖6-9

好孩子國際近年營業(yè)收入第六十三頁，共92頁。圖6-10

好孩子國際近年凈利潤第六十四頁，共92頁。圖6-11好孩子國際近年毛利率與凈利率第六十五頁，共92頁。圖6-12好孩子國際近年三大費用率第六十六頁，共92頁。引入期成長期成熟期衰退期金額銷售額曲線利潤曲線盈虧平衡點投資回收曲線圖7-1產(chǎn)品生命周期對應銷售額、利潤曲線第六十七頁，共92頁。圖7-2

產(chǎn)品更新?lián)Q代理論產(chǎn)品單位利潤第一代第二代第三代第N代年份產(chǎn)品單位利潤曲線第六十八頁，共92頁。圖7-3產(chǎn)品創(chuàng)新思考框架人們面臨什么問題和困惑？這類問題普遍、常見嗎？有哪些潛在需求？目前哪些產(chǎn)品在解決這些問題？較好的解決這些問題了嗎？這些需求得到滿足了嗎？我們能解決這些問題嗎？我們需開發(fā)怎樣的產(chǎn)品？我們能否滿足這些需求？第六十九頁，共92頁。圖7-4產(chǎn)品創(chuàng)新的方式產(chǎn)品創(chuàng)新外觀創(chuàng)新使用創(chuàng)新功能創(chuàng)新概念創(chuàng)新包裝創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新形態(tài)創(chuàng)新第七十頁，共92頁。圖7-5產(chǎn)品金字塔模型低價位產(chǎn)品中價位產(chǎn)品高價位產(chǎn)品實現(xiàn)高利潤建立防火墻第七十一頁，共92頁。圖7-6

SMH公司產(chǎn)品金字塔模型Swatch、飛菲、恩杜拉、蘭卡天梭、雪鐵納、美度、巴爾曼、咸美頓、ck歐米茄、浪琴、雷達寶珀第七十二頁，共92頁。圖7-7產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略思考框架使用我們產(chǎn)品的客戶有哪些？哪些客戶是目標客戶？目標客戶是誰？客戶關(guān)注需求因素有哪些？哪些因素是核心需求？客戶的核心需求是什么？產(chǎn)品競爭的核心是什么？如何設計產(chǎn)品價值曲線？如何構(gòu)建競爭性產(chǎn)品？第七十三頁，共92頁。圖7-8星河國際與萬科金色家園的產(chǎn)品價值曲線好差中服務質(zhì)量與戶型地理位置交通條件小區(qū)規(guī)模周邊及小區(qū)配套自然資源與環(huán)境風格星河國際萬科金色家園品牌價格第七十四頁，共92頁。圖7-9產(chǎn)品價值曲線設計五方格模型剔除應該在產(chǎn)品中剔除哪些主要元素？減弱應該在產(chǎn)品中減弱哪些主要元素？增強應該在產(chǎn)品中增強哪些主要元素？添加應該在產(chǎn)品中添加哪些主要元素？維持應該在產(chǎn)品中保留并維持哪些主要元素？第七十五頁，共92頁。圖7-10星河國際與萬科金色家園的產(chǎn)品價值曲線好差中服務質(zhì)量與戶型地理位置交通條件小區(qū)規(guī)模周邊及小區(qū)配套自然資源與環(huán)境風格萬科四季花城品牌價格學校酒店碧桂園第七十六頁，共92頁。圖7-11碧桂園產(chǎn)品價值曲線設計五方格模型剔除地理位置交通條件減弱價格增強項目規(guī)模自然環(huán)境與資源添加優(yōu)質(zhì)學校配套星級酒店配套維持質(zhì)量與戶型周邊及小區(qū)配套風格服務第七十七頁，共92頁。圖7-12產(chǎn)品的五個層次核心利益期望產(chǎn)品基礎產(chǎn)品附加產(chǎn)品潛在產(chǎn)品第七十八頁，共92頁。圖7-13

商業(yè)模式模型客戶選擇產(chǎn)品設計商業(yè)結(jié)構(gòu)運行方式利潤模式資源能力共有價值第七十九頁，共92頁。圖7-14

伊利戰(zhàn)略發(fā)展階段規(guī)模1993年2000年9月，引進10條瑞士利樂無菌奶生產(chǎn)線的液態(tài)奶三期擴建工程竣工投產(chǎn)。

2001年，確立了構(gòu)建“中國伊利”的發(fā)展戰(zhàn)略框架，大力發(fā)展液態(tài)奶，進行全國化擴張戰(zhàn)略。2001年，構(gòu)建呼倫貝爾、東北、京津唐三大奶源及生產(chǎn)基礎。2002年，確定了中心城市為核心的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建銷售網(wǎng)絡及物流配送體系。2005年，提出全國織網(wǎng)戰(zhàn)略，擴大二、三級市場的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略；大力開發(fā)酸奶、奶酪等附加值高產(chǎn)品，提升產(chǎn)品獲利能力。

2007年2月，推出“營養(yǎng)舒化奶”和“金典有機奶”

，向中高端產(chǎn)品領域發(fā)展。

2008年，“三聚氰胺事件”后，推出自建牧場、合作牧場、大型牧場園區(qū)以及奶聯(lián)社奶源供給模式，確保奶源安全。1993年2月，伊利在呼市回民奶食品廠股份制改造基礎上成立，主營冷凍食品。1993年7月，成立伊利冷飲事業(yè)部，加大了對雪糕、冰淇淋的發(fā)展力度。

1994年，日產(chǎn)120噸雪糕、冰淇淋冷凍食品項目建成投產(chǎn)。

1995年，在呼市建立奶牛綜合服務中心，在主要牛奶收購點建立綜合服務站。1996年3月，伊利上市。1996年，新建一個日產(chǎn)100噸雪糕、冰淇淋系列冷凍食品生產(chǎn)廠。

1996年底，年產(chǎn)5000噸高檔奶粉、奶茶粉等系列產(chǎn)品生產(chǎn)廠建成投產(chǎn)。

1997年，伊利首先通過重組杜貝伯特奶粉廠，進入奶粉業(yè)。

1998年，率先在國內(nèi)引進利樂包裝，生產(chǎn)超高溫滅菌奶。

2000年2011年國際化發(fā)展階段冷凍食品發(fā)展階段全國化發(fā)展階段2010年，明確“打造世界一流的健康食品集團”

的愿景，確定國際化戰(zhàn)略。2011年，與迪士尼結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，二者將在產(chǎn)品和營銷上展開系列合作。

2013年4月，計劃在新西蘭投資建設的年產(chǎn)