埃森哲中國移動人力資源項目過程管理E

ChinaMobileProjectMeeting

PMPartAcenture咨詢二零零一年七月AgendaDiscussionon第一局部：薪資架構(gòu)第二局部：PMsystem第三局部：LinkagebetweenPMandsalarystructure保密-中國移動內(nèi)部使用草稿僅供討論使用2PartII:PMsystem3ChinaMobilePMCurrentSituationOnthemeetingofJune1st,wehavediscussedthefollowingPMproblem:Inconsistencyinapplyingcorporatemeasuresthroughout13provincesComplexprocessforassigningweights,points,coefficients,rankingsMonthlyreviewprocessiscumbersomeanddoesn’tmotivateorincentemployeesfortopperformanceProcessnotseenastransparentandfairQuestionwhetherprocessisreinforcingoverallbusinessobjectivesPerceptionisprocessdoesn’tlinkindividualsrewardswithperformanceLackofline-of-sightfordifferentlevelsintheorganization4Inthenewsystem,followingaretheourmajorconcern：StandardizethePMsystemamongthe13provinceSimplifytheprocessandformPaymoreattentiontoperformancecoaching,reducetheperformanceevaluationfrequencyLeveragebothKPIandGSastheperformancemeasuresIncreasethetransparencyandequityofthesystembysufficientcommunicationEmphasizethedifferenteffectoncompanyperformanceofdifferentlevelsConsideringbothindividualperformanceandcompanyperformance,settherelevantbonuspercentageNewsystemDesign5ChinamobilePMsystem-Overview績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略進行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系績效管理的目的和意義使各層級員工明確公司對其業(yè)績期望，從而有效引導(dǎo)員工行為跟蹤績效達標(biāo)情況，提高員工績效提高員工士氣和動力，去增強競爭優(yōu)勢通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭DefinitionandObjectives6績效管理的根本原那么突出業(yè)績，量化評價原那么分層分類，逐級考核從實際出發(fā)，公正，公平突出重點，便于操作考核結(jié)果與獎懲、使用相結(jié)合PrincipalsChinamobilePMsystem-Overview7PlanningCoachingEvaluationandreward員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任ChinamobilePMsystemChinamobilePMsystem-Overview8Drivingforce調(diào)動全員積極性,發(fā)揮各崗位優(yōu)勢,提高公司業(yè)績,實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值CarrierKPIGoalSettingCompetencydevelopmentplanSteps:制定業(yè)績方案及衡量標(biāo)準(zhǔn)定期進行業(yè)績指導(dǎo)和強化年終評估,考核并確定回報措施ChinamobilePMsystem-Overview9StepOne-PerformancePlanning績效方案及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)10中國移動的績效管理系統(tǒng)firststepisperformanceplanning，是指對各級業(yè)績期望進行確認(rèn)和討論，并獲得他/她的積極參與以到達其業(yè)績目標(biāo)的過程。因此，在各級公司確定企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績方案之后，各級公司領(lǐng)導(dǎo)和員工一道討論和確認(rèn)員工個人績效方案PerformancePlanning-Overview設(shè)定員工績效方案及目標(biāo)確定中國移動整體企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)績目標(biāo)設(shè)定省級公司的績效方案及目標(biāo)設(shè)定市級/縣級公司績效方案及目標(biāo)設(shè)定部門績效方案及目標(biāo)CompanyPerformancePlanningIndividualPerformancePlanning11I.KPI即用來衡量評估對象工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作效果最直接的衡量方式II.GoalSetting是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效方案時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法III.CompetencyDevelopmentPlan是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力開展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力開展具體實施方案，跟蹤評估能力開展落實情況在進行績效方案及目標(biāo)設(shè)定步驟中，可以運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定兩種工具制定績效方案，并設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)目標(biāo)，同時，為了讓員工更好地實現(xiàn)績效指標(biāo)目標(biāo)，在績效方案的同時應(yīng)該制定能力開展方案：KPIGoalSettingCompetencyDevelopmentPlanPerformancePlanning-Overview12關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)即以定量的指標(biāo)衡量經(jīng)營活動的量化結(jié)果，一般由客觀計算公式得出，并側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的原那么應(yīng)該依據(jù)“BalanceScoreCard〞進行設(shè)定，根據(jù)企業(yè)整體績效目標(biāo)及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。中移的使命和愿境財務(wù)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值原由市場和客戶目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值原由平衡考慮四個方面內(nèi)部營運目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值原由學(xué)習(xí)和開展目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值原由PerformancePlanning-I.KPI13確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的時候，應(yīng)圍繞平衡計分卡的主要因素，提出相應(yīng)的問題，引導(dǎo)不同方面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的建立：財務(wù)市場/客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與開展公司的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出我們和我們的投資者所希望的價值？我們的目標(biāo)客戶是否認(rèn)同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？我們的新價值觀是否為市場所認(rèn)同？公司在產(chǎn)生利潤和創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流方面是否有效？我們的流程及崗位設(shè)計是否能使我們的員工保存并爭取更多的客戶？我們管理營運過程是否有效？我們管理員工是否有效？我們運用科技以及其他手段提高員工的生產(chǎn)力是否做得有效？提出以下問題，引導(dǎo)建立平衡計分卡的過程PerformancePlanning-I.KPI14工作目標(biāo)設(shè)定的意義：彌補完全量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點有明確認(rèn)識工作目標(biāo)設(shè)定的原那么：具體的:具體的業(yè)績或成果可衡量的:質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用互相認(rèn)可的:上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)實際可行的:具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)工作目標(biāo)設(shè)定的例如：制定繼任方案： 在2000年底，對50個職位制定繼任方案。引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并到達90%的滿意度。及時遞交審計報告： 在對部門進行審計后一周內(nèi)遞交審計報告。

PerformancePlanning-II.GoalSettingPrincipals,sample15了解公司戰(zhàn)略目標(biāo),部門使命

進行崗位分析,了解崗位分析寫出工作職責(zé)描述

分析對這些職責(zé)的客戶期望對關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)設(shè)定的通常步驟為：如有特殊工程,對特殊工程設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)ProcessPerformancePlanning-II.GoalSetting16工作活動內(nèi)容崗位職責(zé)

關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域評估標(biāo)準(zhǔn)及時間

權(quán)重?

協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序?

協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序，保證預(yù)算方案的順利下達?

預(yù)算談判順利進行，預(yù)算計劃順利落實?

預(yù)算程序依照方案推進，取得結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)間的差異小于X%30%?

跟蹤了解各個區(qū)域預(yù)算實施情況?

匯總、整理預(yù)算實施數(shù)據(jù)?

分析預(yù)算實施數(shù)據(jù)，將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息?

根據(jù)預(yù)算實施的具體情況提出改進的建議以提高效益和控制預(yù)算實施?

跟蹤、匯總、分析預(yù)算實施數(shù)據(jù)以及時提供信息及參考意見，控制預(yù)算的合理使用?

提供的信息及時、完整、準(zhǔn)確、并易于理解?

及時：每月/年進行信息匯總處理，在XX時間內(nèi)提交信息及建議報告?

數(shù)據(jù)完整準(zhǔn)確：每當(dāng)有查詢時，均能在X小時內(nèi)提供詳細(xì)資料及解釋?

報表清晰易讀：聽取報表接受者反響，滿意率應(yīng)達X%35%?

為今后制定預(yù)算向領(lǐng)導(dǎo)提供參考意見?

及時完成領(lǐng)導(dǎo)布置的各項臨時工作?

分析預(yù)算使用及效益等各相關(guān)數(shù)據(jù)，及時給上級領(lǐng)導(dǎo)提供?

提出的建議具有較高的參考價值?

提交的預(yù)算方暗有力促進公司整體效益提高,有可操作性，建議的被才乃率應(yīng)高于X%?

由建議接納者對建議參考價值提供反響，滿意度應(yīng)高于X%35%以下以預(yù)算經(jīng)理為例，進行工作目標(biāo)設(shè)定的例如：PerformancePlanning-II.GoalSettingSample17公司決策層決定公司開展戰(zhàn)略決定年度生產(chǎn)方案審校批準(zhǔn)各職能部門的職責(zé)參與審批工作目標(biāo)設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)各部門確定每個崗位的主要職責(zé)確定每個崗位的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域?qū)ぷ髂繕?biāo)設(shè)定提出建議公司人事部負(fù)責(zé)牽頭組織工作目標(biāo)設(shè)計選擇、收集、匯總工作目標(biāo)設(shè)定，草簽考核方法負(fù)責(zé)計算工作目標(biāo)分值在進行工作目標(biāo)設(shè)定的過程中，不同的層面充當(dāng)不同的角色：PerformancePlanning-II.GoalSettingSample18關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點工作目標(biāo)設(shè)定定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認(rèn)識績效管理的客觀根底與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)以上的說明，在績效方案和目標(biāo)設(shè)定中，應(yīng)該充分理解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的共同點和不同點，針對不同的層面，運用不同的方式，制定不同的績效方案：PerformancePlanning-Summary19能力是指根據(jù)企業(yè)開展的整體要求，個人需要開展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。個人需要開展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃方案部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財務(wù)部門那么要求個人具備財務(wù)方面的知識與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等PerformancePlanning-III.CompetencydevelopmentplanDefinition20在績效方案時，制定能力開展方案可以幫助企業(yè)：制定員工開展的整體框架，加強企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以具體的技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，落實到行動上作為一種工具，在評估員工表現(xiàn)與所需開展的領(lǐng)域方面，采用統(tǒng)一的管理方法將企業(yè)開展與個人開展的目標(biāo)、內(nèi)容與行動相互結(jié)合同時，制定能力開展方案也可以幫助個人：了解需要開展什么樣的專業(yè)與管理能力明確在何時、采取何種行動來開展這些能力明確如何判斷個人已具備這些能力形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力開展PerformancePlanning-III.CompetencydevelopmentplanPurpose21確定所需開展的能力制定行動方案，列明：－如何開展〔如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)工程〕－何時開展－如何評估 〔如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/工程表現(xiàn)評估結(jié)果〕跟蹤并指導(dǎo)能力開展方案的實施通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需開展的個人能力通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動方案，開展個人能力，完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力開展方案實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力開展的狀況進行反響和指導(dǎo)。以下是設(shè)定能力開展方案的一般步驟：PerformancePlanning-III.CompetencydevelopmentplanProcess22以下是就方案建設(shè)部經(jīng)理為例的能力開展方案： 工作目標(biāo)1、投資概算與效益評估準(zhǔn)確率2、投資方案設(shè)計科學(xué)性3、工作按時完成 要開展的能力工程概算、效益評估知識市場分析能力預(yù)測能力投資方案設(shè)計能力公共關(guān)系能力談判技巧時間管理能力 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 部門管理費用 實際資本支出與預(yù)算差異 立項審批通過率 工程按時完成率PerformancePlanning-III.CompetencydevelopmentplanSample23要發(fā)展的能力 行動計劃 結(jié)果1.計算機WORD， 參加公司組織的WORD，EXCEL培訓(xùn)班 在七月通過了初級EXCEL的操作技能 并在年內(nèi)通過計算機初級水平考試 考試，可考慮在明 年參加并通過中級2.一般財務(wù)知識 通過自學(xué)及向財務(wù)部同事請教，能獨立 可基本獨立閱讀有 閱讀財務(wù)報表以及部分財務(wù)分析報告 關(guān)財務(wù)報表與報告3.項目管理能力 參加項目管理培訓(xùn) 參加了XX公司舉 辦的項目管理培訓(xùn) 協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)XXX項目，在項目進展過程中 根據(jù)項目負(fù)責(zé)人 逐步擔(dān)負(fù)起總體管理職責(zé) 的反饋，已具備 項目管理能力， 可以在未來擔(dān)負(fù) 領(lǐng)導(dǎo)項目的職責(zé)以下是進行績效方案時，制定能力開展方案的例如：PerformancePlanning-III.CompetencydevelopmentplanSample24Currentlychinamobile(hongkong)hasissuesthecompanyperformanceevaluationregulation,andalsosetthemeasuresforprovincialcompany,andprovincialcompanyallocatethemeasureslevelbylevelAsfarasthecurrentmeasure,therearealmostcompletemeasures,butitcanberefinedusing“balancescorecard〞method,tosetlessmeasures(suggestedtobewithin6measures),increasingtheweightingofimportantmeasures,toformaneffectivemeasuressystemAnditisalsosuggestedtosetthe“Targetvalue〞and“Maximumvalue〞foreachmeasures,toencourage并鼓勵企業(yè)努力實現(xiàn)目標(biāo)值甚至挑戰(zhàn)值，防止目前根據(jù)績效排名確定績效分?jǐn)?shù)，導(dǎo)致局部省公司由于客觀市場條件造成即使績效增長率較大但排名靠后，仍然得不到獎勵，挫傷積極性PerformancePlanning-CompanylevelCurrentsituation25指標(biāo)分值I.效益類指標(biāo)II.營運類指標(biāo)III.勞動生產(chǎn)率指標(biāo)IV.凈壞帳率V.報表送達情況VI.資金繳款完成情況4030105105Toomuchmeasures！Weightingisdispersed！Notargetvalue！評估結(jié)果：依照各項指標(biāo)排名情況確定Notgoodtoencouragethelaggedcompanies！子公司經(jīng)營責(zé)任制考核方法PerformancePlanning-CompanylevelCurrentProblem26PerformancePlanning-CompanylevelCompanylevelPMform27根據(jù)中國移動目前的現(xiàn)狀，以及績效方案工具的不同特點，應(yīng)針對以下不同層面的員工，選用適宜的工具以不同的權(quán)重進行組合，充分表達不同級別，不同工作性質(zhì)在績效方案上的區(qū)別注：對執(zhí)行層而言，局部職位〔如銷售，客服，網(wǎng)絡(luò)維護人員〕適用于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核內(nèi)容及權(quán)重考核對象關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(17－19級)管理層(12－16級)執(zhí)行層(6－11級)基層(1-5級)100％60％40％80％100%20％為了簡便易行，增強客觀性，針對績效目標(biāo)的不同層次設(shè)定了“三分制〞的評分方法，但也可以根據(jù)需求制定更多層級的分值PerformancePlanning-IndividuallevelCompanylevelPMform28PerformancePlanning-IndividuallevelIndividualPMform29PerformancePlanning-IndividuallevelIndividualPMform30Steptwo:PerformanceCoaching績效方案及目標(biāo)設(shè)定Coaching績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)31既定績效目標(biāo)日常工作經(jīng)理和員工共同對業(yè)績進行跟蹤相互提供和接受反響和指導(dǎo)中國移動績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導(dǎo)及強化是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們到達或超越已制定的業(yè)績方案完成PerformanceCoaching－Overview32.績效指導(dǎo)及強化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，鼓勵符合企業(yè)開展方向的個人表現(xiàn)在進行績效指導(dǎo)及強化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反響，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成業(yè)績合同中的業(yè)績指標(biāo)或業(yè)績評估表中的工作目標(biāo)II.定期召開績效回憶會議，即用一正式會議的形式回憶跟蹤員工業(yè)績方案完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期績效回憶會議PerformanceCoaching－Overview33經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c撥及大方向指引。具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況事先指導(dǎo)開展工作工作回憶進一步改進下一道工序開展工作解決問題下一道工序發(fā)現(xiàn)問題PerformanceCoaching－I.Dailycoaching34強調(diào)目的和重點詢問具體情況商議期望到達的結(jié)果討論可采用的方法設(shè)立一個跟蹤時間并表達對員工獲得結(jié)果的信心用一種積極的方式來開始指導(dǎo)利用此時機更多地收集到真實的情況。在確認(rèn)事實的根底上開始商議期望到達的結(jié)果是什么。當(dāng)有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。PerformanceCoaching－I.Dailycoaching35定期回憶的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能到達或超越既定的業(yè)績指標(biāo)及工作方案，具體步驟如下：啟動數(shù)據(jù)收集程序數(shù)據(jù)收集的角色分配召開回憶會議收集工作目標(biāo)完成效果評價收集關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)人事部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工的業(yè)績完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后由人事部門匯總。人事部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人事部門。效益類和營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。組織類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供。整理或收集一些下屬人員業(yè)績完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成業(yè)績方案的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估。人事部門組織有關(guān)部門對業(yè)績合同完成情況進行全面的綜合分析，并對個人的業(yè)績完成情況作出階段性評估結(jié)論，上下級人員間召開定期回憶會議。PerformanceCoaching－II.RegularCoaching36員工 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 計算公式 數(shù)據(jù)收集人 審批人李XX 部門管理費用 A A:年度累計XX部門管理費用 財務(wù)部 財務(wù)部主管 王XX 趙XX

實際資本支出 A-B A:XX部門實際資本支出 財務(wù)部 財務(wù)部主管 與預(yù)算差異 孫XX 趙XX B:XX部門預(yù)算金額 財務(wù)部 財務(wù)部主管 錢XX 趙XX

立項審批 A/B*100% A:通過審批的項目個數(shù) 李XX 總經(jīng)理辦公室 通過率 自評 馬XX B:申報審批的項目總數(shù) 李XX 總經(jīng)理辦公室 自評 馬XX以下是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的例如：PerformanceCoaching－II.RegularCoaching37定期回憶時，還應(yīng)該針對績效方案中設(shè)定的工作目標(biāo)，通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對一討論，回憶個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應(yīng)年初所設(shè)定的目標(biāo)進行對照，形成評估結(jié)論與進一步開展方向。由于公司業(yè)務(wù)開展方案的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，業(yè)績目標(biāo)確實難以完成，需要調(diào)整的，受約人可以向發(fā)約人提出書面申請，由人事部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。PerformanceCoaching－II.RegularCoaching38StepThree:PerformanceEvaluationandReward績效方案及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化EvaluationandReward員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)39進行年終評估與考核將考核結(jié)果與回報掛鉤中國移動績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際業(yè)績與方案的業(yè)績目標(biāo)進行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程制定員工開展目標(biāo)人事部門牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進行考核可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛靠非薪酬回報跟蹤能力開展行動方案落實情況制定進一步開展的方向PerformanceEvaluationandReward-Overview40Performanceevaluationprocess:人力資源部下發(fā)評估表格Self-assessmentDirectbossevaluationCollectingKPI,GSmeasures人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及績效級別公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績效評估結(jié)果PerformancefrequencyisonceayearPerformanceEvaluation41階段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通報關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評估結(jié)果 進行工作目標(biāo)考評 根據(jù)績效方案時對于不同的層面設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，工作目標(biāo)以及能力開展方案，在一定的階段應(yīng)該分別對于不同的指標(biāo)進行評估：PerformanceEvaluation42Performanceevaluationcontentissetaccordingtotheperformanceplan,andfordifferentlevelofemployeedifferentmeasuresaresetPerformanceevaluationResultisclassifiedinto4grades：Excel 〔10％〕Middle 〔30％〕Qualified 〔50％〕Notqualified 〔10％〕PerformanceEvaluation43業(yè)績不佳者15～25％失敗者5～10％表現(xiàn)尚可25～40％中堅力量25～30%表現(xiàn)尚可25～40％最佳者10～15％中堅力量25～30％能力和潛力高中低中高低業(yè)績現(xiàn)狀根據(jù)績效評估的結(jié)果，對員工的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸，同時也能夠覺察他們今后開展的能力和潛力：PerformanceEvaluation44在年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反響給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的鼓勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：鼓勵性薪酬，例如業(yè)績加薪，年終獎金職業(yè)開展時機〔輪崗，培訓(xùn)〕其他回報形式物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈券等精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等PerformanceReward45根據(jù)以上的流程安排，中國移動績效管理的整體時間安排將如以下圖所示：ChinamobilePMsystem-Summary績效方案績效指導(dǎo)績效評估及獎勵1112123456789101112123確定省公司業(yè)績指標(biāo)確定總公司業(yè)績指標(biāo)設(shè)定員工個人績效指標(biāo)季度績效指導(dǎo)和反響季度績效指導(dǎo)和反響季度績效指導(dǎo)和反響績效方案過程制定預(yù)算過程準(zhǔn)備年度績效評估年度績效評估會議確定根本工資及獎金員工自評批準(zhǔn)績效評估結(jié)果46PartIII:LinkagebetweenPMandSS47LinkagebetweenPMandSS薪資結(jié)構(gòu)按照市場薪資狀況及公司對于員工薪資的定位確定了員工的根本工資，但員工的薪酬水平和績效管理系統(tǒng)密切相關(guān)：MeritIncreaseBonusPercentage48MeritIncrease在薪資架構(gòu)調(diào)整到目標(biāo)市場定位之后，固定工資將根據(jù)以下兩個因素進行年度調(diào)整假設(shè)：市場薪資增長率=8%生活指數(shù)增長率=4%基于績效的加薪比率ExcelMiddle

qualified<=P25<=P50

<=P75<=P909%-10%8%-9%7%-8%5%-6%9%-10%8%-9%11%-12%10%-11%11%-12%10%-11%13%-14%12%-13%好差員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置低高個人績效狀況Performance49不同的職位等級的鼓勵性獎金由各自相應(yīng)的考核指標(biāo)決定，并且根據(jù)等級的不同各局部指標(biāo)的內(nèi)容以及權(quán)重各不相同:PerformanceGradingHeadOfficePerformanceProvincePerformanceCity/countyPerformance60%20%10%10%5%-40%50%10%40%15%40%--50%-30%-IndividualPerformance-30%30%50%50%60%17-1912-166-111-5GradeProvinceProvinceCity/CountyCompanyProvinceCity/CountyProvinceCity/County-20%20%60%20%30%50%-City50說明：個人績效依據(jù)前述績效評估的因素及權(quán)重予以確定分?jǐn)?shù)每年企業(yè)進行年度經(jīng)營方案時，設(shè)定本企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)以及挑戰(zhàn)目標(biāo)，年底進行公司績效評估時，依據(jù)業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的狀況確定分?jǐn)?shù)NotmeettargetMeettargetExcelTarget111222333公司HeadofficeProvinceCity/countyPerformanceGrading51在薪資架構(gòu)調(diào)整到目標(biāo)市場定位之