關(guān)于海爾集團(tuán)人力資源管理分析報(bào)告

關(guān)于海爾集團(tuán)人力資源管理分析報(bào)告人員聘請(qǐng)海爾對(duì)于新員工的應(yīng)聘條件：新招學(xué)生又分技術(shù)和管理人員從國(guó)內(nèi)知名高校聘請(qǐng)，要求是班內(nèi)綜合排名在前5位，高校英語(yǔ)六級(jí)以上，學(xué)士學(xué)位；一線操作人員從山東、河南、山西和江西招收農(nóng)村籍技校生。社會(huì)聘請(qǐng)的條件是行業(yè)精英，無(wú)不良記錄，堅(jiān)決否定跳槽率高的人員一、培訓(xùn)海爾的多種培訓(xùn)形式崗前培訓(xùn)：對(duì)全部的新人進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)問(wèn)、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織目標(biāo)、價(jià)值觀的培訓(xùn)。不確定崗位先輪番工作確定時(shí)間，再定崗建立員工組織歸屬感，集體主義，合作精神，為以后的高效管理奠定基礎(chǔ)，此項(xiàng)工作由集團(tuán)中心做。崗位培訓(xùn)：半年到一年之后，崗位培訓(xùn)主要是業(yè)務(wù)實(shí)力培訓(xùn)。對(duì)工作中簡(jiǎn)單出現(xiàn)的問(wèn)題，解決方法及應(yīng)盡的責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，此項(xiàng)工作由事業(yè)部做。個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)：海爾全部的管理干部都有責(zé)任為下一級(jí)的干部及員工，設(shè)計(jì)特性化的培訓(xùn)支配。全部人員包括對(duì)管理人員、專(zhuān)業(yè)人員和員工，須要依據(jù)自己的狀況每人定出一個(gè)升遷，發(fā)展的個(gè)人規(guī)劃，要有目標(biāo)的工作。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：為培育復(fù)合型人才，海爾接受轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)使員工適應(yīng)新的工作須要。半脫產(chǎn)培訓(xùn)：對(duì)于骨干員工和管理人員，有支配支配人才以半脫產(chǎn)的方式，參與各種培訓(xùn)班。出國(guó)考察培訓(xùn)：為了駕馭國(guó)際高科技發(fā)展的新動(dòng)向，利用各種機(jī)會(huì)，派出有關(guān)人員到國(guó)內(nèi)外，參與各種專(zhuān)業(yè)研討會(huì)、學(xué)術(shù)會(huì)議、科技博覽會(huì)，出國(guó)進(jìn)修。3、新員工培訓(xùn)是好的開(kāi)端海爾高校是如何來(lái)培訓(xùn)新員工的？首先海爾會(huì)努力讓新進(jìn)公司的員工把心態(tài)端平，對(duì)于新員工顧及的待遇和條件等問(wèn)題，海爾會(huì)賜予確定的滿意，讓新人把心放下，做到心里有底。“新老高校生見(jiàn)面會(huì)是接下來(lái)的重要環(huán)節(jié)，老員工用自己在海爾的工作經(jīng)驗(yàn)講解并描述對(duì)海爾的感受，使新員工盡量客觀地相識(shí)海爾。同時(shí)，一些部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)出席，他們努力解決新人心中的疑問(wèn)，在面對(duì)面的溝通中不回避海爾當(dāng)前階段存在的問(wèn)題并激勵(lì)新員工也發(fā)覺(jué)和提出問(wèn)題。這種溝通和溝通使新員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，相識(shí)到?jīng)]有問(wèn)題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)覺(jué)和解決問(wèn)題的過(guò)程中發(fā)展的。關(guān)鍵是認(rèn)清這些問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題還是機(jī)制本身的問(wèn)題，讓新員工正視海爾內(nèi)部存在的問(wèn)題，不走極端。另外海爾還激勵(lì)新員工說(shuō)出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說(shuō)出來(lái)是最好的解決沖突的方法。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無(wú)論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來(lái)。對(duì)合理化的建議，海爾會(huì)馬上接受并實(shí)行，對(duì)提出人還有確定的物質(zhì)和精神嘉獎(jiǎng)。而對(duì)不適用的建議也賜予主動(dòng)回應(yīng)，因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過(guò)，他們會(huì)有被敬重的感覺(jué)，更敢于說(shuō)出自己心里的話。4、海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)海爾集團(tuán)始終將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車(chē)間一線操作工人，集團(tuán)依據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了特性化的培訓(xùn)支配，搭建了特性化發(fā)展的空間，供應(yīng)了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。人才的開(kāi)發(fā)一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略1、“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”海爾人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)在總裁張瑞敏“走國(guó)際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)定居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來(lái)越高。1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)駛?cè)肟燔?chē)道，在國(guó)際市場(chǎng)贏得越來(lái)越多的敬重。海爾醒悟地相識(shí)到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。因此，海爾集團(tuán)人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，必需適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培育真正具備國(guó)際化素養(yǎng)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。2、“賽馬不相馬”海爾人力資源開(kāi)發(fā)原則海爾在人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)建一種公允、公正、公開(kāi)的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人供應(yīng)充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”。3、“挑戰(zhàn)滿意感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”海爾人力資源開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)機(jī)制海爾認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的確定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿意員工的須要，提高他們的主動(dòng)性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿意用戶(hù)的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶(hù)”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)須要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶(hù)，他就代表用戶(hù)，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。同時(shí)，海爾提倡即時(shí)激勵(lì)，以此來(lái)充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的主動(dòng)性。二、用人策略：兩大理論海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛高校講壇的中國(guó)企業(yè)。十多年前，還是一個(gè)面臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過(guò)海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、商標(biāo)價(jià)值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制分不開(kāi)的。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。1、斜坡球體人才發(fā)展論：每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素養(yǎng)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素養(yǎng)。在海爾談到素養(yǎng)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、限制，“日事日畢，日清日高”；以求把問(wèn)題限制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。2、變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的狀況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過(guò)細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使全部員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來(lái)，人人都有危機(jī)感。這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿意于已有的成果，只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè)；誰(shuí)守業(yè)，不進(jìn)取，誰(shuí)就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。事實(shí)上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。薪酬管理價(jià)值安排體系：?jiǎn)T工收入由市場(chǎng)確定1、讓市場(chǎng)“發(fā)”工資最早在1998年的某次會(huì)議上，張瑞敏就提出了海爾市場(chǎng)鏈的思路。其后，海爾逐步推動(dòng)這項(xiàng)工作，大致走了以下四步：第一階段：將外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化。具體體現(xiàn)為三個(gè)轉(zhuǎn)化：外部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人指標(biāo)，個(gè)人指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人收入。其次階段：體現(xiàn)市場(chǎng)鏈的SST機(jī)制(索酬、索賠、跳閘)，內(nèi)部有了市場(chǎng)就要建立與用戶(hù)的索賠機(jī)制。第三階段：搭建操作平臺(tái)以推動(dòng)市場(chǎng)鏈進(jìn)程。第四階段：負(fù)債經(jīng)營(yíng)，就是把企業(yè)的總負(fù)債表轉(zhuǎn)化成3萬(wàn)份每個(gè)員工的小負(fù)債表，落實(shí)到每個(gè)人，使每個(gè)人得到發(fā)展。而市場(chǎng)工資，就是對(duì)前四項(xiàng)工作的深化。實(shí)行市場(chǎng)工資后，企業(yè)的主要目標(biāo)由過(guò)去的利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向以用戶(hù)為中心、以市場(chǎng)為中心，每個(gè)人的利益都與市場(chǎng)掛鉤。具體做法就是SST。索酬，就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象做好有償服務(wù)，從市場(chǎng)中取得酬勞；索賠體現(xiàn)出市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)，上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如不能履約就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，假如既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)跳閘，“閘”出問(wèn)題。2、研發(fā)部的市場(chǎng)化工資改革以前，研發(fā)人員的任務(wù)只是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，工資也只和產(chǎn)量掛鉤，至于在市場(chǎng)上好賣(mài)不好賣(mài)，他可以不聞不問(wèn)。2000年5月份，開(kāi)發(fā)部起先實(shí)施市場(chǎng)工資，工資以市場(chǎng)訂單為依據(jù)，訂單多，則工資收入高；反之，則一分沒(méi)有。自從實(shí)施市場(chǎng)工資以來(lái)，開(kāi)發(fā)部的員工壓力大了，但工作的主動(dòng)性也更高了。因?yàn)?，從市?chǎng)拿錢(qián)，作為開(kāi)發(fā)人員就必需深化市場(chǎng)、探討市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)出有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品來(lái)，這使個(gè)人和企業(yè)都受益。3、“小三角”彰顯市場(chǎng)化工資海爾的改革都是從小三角起先的。所謂小三角，海爾的說(shuō)明是：假如我們把企業(yè)看成一個(gè)大三角，那么，它是由多數(shù)個(gè)小三角組成的。任何單位和部門(mén)在改革時(shí)都要找到自己的小三角進(jìn)行試點(diǎn)，形成樣板力氣，然后復(fù)制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機(jī)、空調(diào)、技術(shù)裝備等單位已先后在本單位一些部門(mén)試點(diǎn)實(shí)行市場(chǎng)工資，試點(diǎn)時(shí)間雖然不長(zhǎng)，但反響卻很劇烈。4、設(shè)備事業(yè)部：市場(chǎng)工資的合理性以前，設(shè)備修理工按區(qū)域承包的停機(jī)時(shí)指標(biāo)是“零停機(jī)”，而設(shè)備科長(zhǎng)和設(shè)備處長(zhǎng)的指標(biāo)，卻確定有“停機(jī)率”，于是造成了崗位之間的考核不平衡，也導(dǎo)致了工資安排的不合理性。于是，設(shè)備事業(yè)部把全部設(shè)備管理人員的停機(jī)時(shí)考核指標(biāo)也同修理工一樣，定為零，并設(shè)定了不降低就推翻的市場(chǎng)增值推翻線，使市場(chǎng)工資完善合理。通過(guò)試點(diǎn)，管理人員主動(dòng)性和責(zé)任心進(jìn)一步提升，大家都圍圍著零停機(jī)進(jìn)行創(chuàng)新，體現(xiàn)了很好的市場(chǎng)效果。實(shí)行市場(chǎng)工資后，效果明顯，停機(jī)時(shí)實(shí)現(xiàn)了整合以來(lái)的最低點(diǎn)，降低了15.9%，大部分設(shè)備實(shí)現(xiàn)了零停機(jī)。5、空調(diào)事業(yè)部：市場(chǎng)效果的真實(shí)性過(guò)去商用空調(diào)檢驗(yàn)處的工資主要由分廠效益確定，體現(xiàn)不出檢驗(yàn)處的市場(chǎng)最終產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，對(duì)工資的影響。自從檢驗(yàn)處實(shí)施市場(chǎng)工資以后，就大不相同了，檢驗(yàn)處將共用信息平臺(tái)完善起來(lái)，工資不再單純由檢驗(yàn)員自己查出的問(wèn)題說(shuō)了算，而是依據(jù)信息反饋的問(wèn)題和抽樣室查出的問(wèn)題進(jìn)行推斷。所以市場(chǎng)效果的真實(shí)性大大提高。6、信息系統(tǒng)“算”工資在海爾，信息化確定不是裝飾詞。有了信息化，海爾員工才真正做到了實(shí)實(shí)在在干工作，明明白白拿工資。海爾通過(guò)信息化的全面推動(dòng)，不僅實(shí)現(xiàn)了從投入到產(chǎn)出的信息化，而且通過(guò)信息化給每個(gè)員工搭建自主經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，給員工供應(yīng)公允、公正、公開(kāi)、透亮、開(kāi)放的工作環(huán)境。海爾通過(guò)員工自動(dòng)計(jì)酬系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息的自動(dòng)錄人、數(shù)據(jù)的自動(dòng)計(jì)算、收入的自動(dòng)兌現(xiàn)，通過(guò)觸摸屏自動(dòng)查詢(xún)，通過(guò)查看對(duì)應(yīng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)培訓(xùn)，最終實(shí)現(xiàn)了員工自主經(jīng)營(yíng)。關(guān)于海信人力資源管理的報(bào)告一、員工聘請(qǐng)海信選人不拘一格，不看出身，最看重的是個(gè)人價(jià)值觀與海信文化的一樣性，即首先要認(rèn)同海信的企業(yè)文化。勝任本職工作就是人才，創(chuàng)新開(kāi)拓就是優(yōu)秀人才。海信優(yōu)秀人才的基本素養(yǎng)是這樣的：第一，要有事業(yè)心，要有做事的激情，沒(méi)有激情的人基本是不能用的。其次，要具有確定的技術(shù)功底，可以是產(chǎn)品技術(shù)，也可以是管理技術(shù)。第三，要有學(xué)習(xí)精神。二、人員培訓(xùn)海信始終把人才作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本，競(jìng)爭(zhēng)之本，發(fā)展之本，對(duì)員工進(jìn)行全方位、多層次的人才培訓(xùn)體系，作為激勵(lì)人才和留住人才的法寶。而這剛好也與海信“技術(shù)是根，創(chuàng)新是魂，人才是本”的經(jīng)營(yíng)理念相吻合。下面是海信針對(duì)培訓(xùn)實(shí)施人才戰(zhàn)略的一些方法。海信成立了海信培訓(xùn)學(xué)院建立海信培訓(xùn)基地——山東高校完善內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——分層次培訓(xùn)加強(qiáng)外部合作培育——與高校、科研所合作為了降低培訓(xùn)成本、提高培訓(xùn)效益，同時(shí)為了就海信實(shí)際須要供應(yīng)針對(duì)的系統(tǒng)培訓(xùn)。海信于1998年組建了自己的海信學(xué)院，對(duì)海信所須要的各類(lèi)人才進(jìn)行定期培訓(xùn)，特殊是對(duì)各級(jí)員工特殊是骨干人員進(jìn)行有支配、有針對(duì)性的培訓(xùn)，并且對(duì)管理、科技崗位的人才進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤培育，為海信培育面對(duì)21世紀(jì)的大量具有超前意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)的創(chuàng)新人才。海信學(xué)院對(duì)員工的培訓(xùn)都納入了日常支配。幾乎全部海信的管理型員工，都要在星期六上午參與一場(chǎng)培訓(xùn)。海信還要求一般員工每年接受幾個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，而管理干部培訓(xùn)至少要超過(guò)100個(gè)小時(shí)。幾年來(lái)，海信先后建立了集團(tuán)、子公司、部門(mén)三級(jí)培訓(xùn)管理體系，特別重視利用企業(yè)內(nèi)外部學(xué)問(wèn)資源培育自己的人才。海信學(xué)院每年用于教化培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)達(dá)1000萬(wàn)元以上，每年培訓(xùn)的人次數(shù)都在5000人次以上，對(duì)人才隊(duì)伍的質(zhì)量提高起到了極大的促進(jìn)作用。另外還依據(jù)培訓(xùn)需求，每年舉辦各類(lèi)骨干人員短期培訓(xùn)班。包括項(xiàng)目培訓(xùn)、診斷性培訓(xùn)、企業(yè)案例教學(xué)以及企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，接受互動(dòng)式教學(xué)、遠(yuǎn)程教學(xué)等多種模式。與此同時(shí)，還把海信文化的培訓(xùn)作為學(xué)院培訓(xùn)的重中之重。另外，海信集團(tuán)每年都要花巨資邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家學(xué)者，為企業(yè)的干部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、管理、技術(shù)等領(lǐng)域前沿理論學(xué)問(wèn)的講座。比如，海信稱(chēng)之為洗腦風(fēng)暴，即海信幾乎每周都從外面請(qǐng)一些包括樊綱等經(jīng)濟(jì)學(xué)家為海信員工講課。對(duì)于海信的人才培訓(xùn)，海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健信任每個(gè)人都有把每件事做好的愿望，只要給他合適的舞臺(tái)。特殊是近十年來(lái)，每年用于員工培訓(xùn)費(fèi)都高達(dá)1000多萬(wàn)，年年如此。3、建立教化培訓(xùn)基地海信集團(tuán)始終以來(lái)極為重視人才培育，并把山東高校作為海信培育人才的重要基地。迄今為止，大多數(shù)中層以上的管理人員，都受過(guò)山東高校管理課程的培訓(xùn)。有人戲稱(chēng)山大是海信的黃埔軍校，從這里培育出了黃埔一期、黃埔二期等一批批優(yōu)秀管理人才。海信通過(guò)營(yíng)造良好學(xué)習(xí)環(huán)境、培育創(chuàng)新文化氛圍，已經(jīng)成為激勵(lì)人才、留住人才的一項(xiàng)有力的措施。到目前，海信的人才流失率是最少的。員工培訓(xùn)并沒(méi)有帶來(lái)海信大規(guī)模的人才流失。4、完善內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制海信內(nèi)部培訓(xùn)范圍廣泛，層次分明，目前已經(jīng)形成比較完善、健全的培訓(xùn)機(jī)制。海信的培訓(xùn)體系大致分為集團(tuán)級(jí)和直屬子公司級(jí)兩個(gè)級(jí)別。集團(tuán)級(jí)培訓(xùn)干脆和企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)，關(guān)注核心人力資源群體，側(cè)重在職干部的提升性培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)管理學(xué)問(wèn)培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)和技能培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)和海外人才的國(guó)際化培訓(xùn)；直屬子公司級(jí)培訓(xùn)干脆和業(yè)務(wù)職能相關(guān)，側(cè)重專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。通過(guò)不同層次的培訓(xùn)，使不同等級(jí)的員工培訓(xùn)都能接受到員工培訓(xùn)，效果也特別明顯。5、加強(qiáng)外部合作培育與高校、科研院所合作，培育自己的高層次人才。截止到2001年9月，依托設(shè)立在海信學(xué)院的博士后工作站，與中國(guó)科學(xué)院、西安交通高校、天津高校等6家高校博士后流淌站建立合作關(guān)系，有11位博士在海信研修博士后；與北京高校合作開(kāi)辦工商管理課程進(jìn)修班，有40多位管理干部攻讀MBA課程；與北京航空航天高校合作開(kāi)辦工程碩士班，有50位研發(fā)人才攻讀工程碩士，其中19位已獲碩士學(xué)位。通過(guò)一系列的外部合作培育方式，來(lái)提升海信集團(tuán)員工的整體素養(yǎng)水平。海信用內(nèi)外兼并的方式全方位培訓(xùn)自己的員工，這樣不僅僅能使新員工能更快的上崗，也培訓(xùn)老員工，讓公司的員工恒久在學(xué)習(xí)，始終在進(jìn)步。四、薪酬管理激勵(lì)：營(yíng)建人才特區(qū)關(guān)注成長(zhǎng)激勵(lì)薪酬向技術(shù)傾斜周厚健深知技術(shù)和人才是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的關(guān)鍵因素。在他的提倡下，海信從1992年起先，就在提倡打破“平均主義”，構(gòu)建技術(shù)中心這一人才特區(qū)，使研發(fā)人員平均收入達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的三倍以上。而這項(xiàng)改革是在當(dāng)年國(guó)企“工資向一線工人傾斜”的狀況下進(jìn)行的。周厚健將廠探討所從工廠中獨(dú)立出來(lái)，并好用了一個(gè)曲折的定義－－技術(shù)開(kāi)發(fā)人員是困難勞動(dòng)的一線工人。在海信并不是確定要處在管理崗位上才可能拿到比較高的收入，目前海信技術(shù)人員的平均收入不僅遠(yuǎn)高于全公司的平均收入，而且也高于海信中層干部層面的平均收入。研發(fā)人員的酬勞與研發(fā)的產(chǎn)品及項(xiàng)目的深度和難度有關(guān)，也就是與從事工作的重要性相關(guān)。另外，對(duì)一些有技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家技術(shù)骨干還賜予公司股份、住房等其他福利待遇，并保證供應(yīng)充分的國(guó)際技術(shù)溝通與訪問(wèn)機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)機(jī)制僵化不利于對(duì)人才進(jìn)行激勵(lì)，其中很重要的緣由是產(chǎn)權(quán)導(dǎo)致的機(jī)制落后，而就產(chǎn)權(quán)改革，海信集團(tuán)公司的二十幾個(gè)子公司全部進(jìn)行了改制（或是股份公司，或是有限責(zé)任公司），他們?cè)O(shè)計(jì)了股權(quán)激勵(lì)方案，絕大多數(shù)技術(shù)骨干和經(jīng)營(yíng)管理骨干基本都有股份，這讓有實(shí)力的人受到了更大的激勵(lì)。在薪酬上，對(duì)于技術(shù)人員的大力傾斜充分體現(xiàn)了海信敬重人才、創(chuàng)新科技的經(jīng)營(yíng)理念。獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)掛鉤在海信，員工都有月度工作任務(wù)書(shū)，這些工作任務(wù)書(shū)的內(nèi)容來(lái)源于三個(gè)方面：第一，每年公司級(jí)的經(jīng)營(yíng)大事，都會(huì)逐級(jí)分解到部門(mén)，然后再細(xì)分都安每個(gè)崗位。其次，每個(gè)崗位所負(fù)擔(dān)的職責(zé)性、常規(guī)性工作。第三，才是難以預(yù)見(jiàn)的突發(fā)性或臨時(shí)性的交辦工作。員工每個(gè)月的業(yè)績(jī)打分，就依據(jù)這幾個(gè)方面工作的完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。在制定工作人數(shù)書(shū)時(shí)，首先由員工撰寫(xiě)，然后再與上級(jí)部門(mén)溝通、修改、最終雙方簽字確認(rèn)，作為誠(chéng)信承諾。在海信對(duì)子公司的考核體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核就占了相當(dāng)大的比重。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過(guò)銷(xiāo)售收入確定百