職業(yè)經(jīng)理人管理技能

職業(yè)經(jīng)理人管理技能第1頁(yè)/共186頁(yè)如何做一名職業(yè)經(jīng)理人第2頁(yè)/共186頁(yè)第一部分管理者如何組織好自己

現(xiàn)代管理者的角色認(rèn)知。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)管理者的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟(jì)全球化企業(yè)管理的重點(diǎn)新經(jīng)濟(jì)全球化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力新經(jīng)濟(jì)全球化現(xiàn)代管理者的角色重新定位第3頁(yè)/共186頁(yè)太平間世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)為什么企業(yè)壽命如此短暫？第4頁(yè)/共186頁(yè)流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程領(lǐng)導(dǎo)力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司現(xiàn)狀（今天）戰(zhàn)略目標(biāo)（3-5年）戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營(yíng)流程物流人流信息流執(zhí)行力投入（人、財(cái)、物、信息、時(shí)間）市場(chǎng)（用戶）

價(jià)值觀執(zhí)行力文化行為規(guī)范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌第5頁(yè)/共186頁(yè)企業(yè)執(zhí)行力問題案例一對(duì)上級(jí)布置的工作不在乎，可能根本就沒有往下傳專管自己執(zhí)行，對(duì)同級(jí)或下級(jí)反映的問題不留意開會(huì)時(shí)經(jīng)常議論和提出問題，有時(shí)也向上級(jí)提出問題，但不提出解決方法過于依賴上級(jí)，對(duì)上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，等待告知如何去做很多問題推托責(zé)任做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環(huán)工作效率低，完成速度太慢第6頁(yè)/共186頁(yè)企業(yè)執(zhí)行力問題案例二一些管理者不喜歡做具體的事情單位并沒有實(shí)實(shí)在在的誘因來促使大家改進(jìn)工作效率，所以我們不愿意改進(jìn)員工沒有做計(jì)劃、總結(jié)的習(xí)慣向上級(jí)請(qǐng)示工作，總不能及時(shí)得到回復(fù)您對(duì)員工的能力（技能）不滿意單位制度比較健全，但執(zhí)行的并不是很好員工經(jīng)常找理由主管要做的事太多，無(wú)法直接指導(dǎo)下屬布置工作總得不到下級(jí)對(duì)工作結(jié)果的匯報(bào)第7頁(yè)/共186頁(yè)主管執(zhí)行的12種行為傾向主次顛倒執(zhí)行救火式執(zhí)行目標(biāo)不清楚執(zhí)行無(wú)計(jì)劃執(zhí)行虎頭蛇尾執(zhí)行依賴上級(jí)執(zhí)行替部屬執(zhí)行缺乏主觀能動(dòng)性執(zhí)行不能追求卓越執(zhí)行不能創(chuàng)新執(zhí)行信息不暢、數(shù)據(jù)不明執(zhí)行推卸責(zé)任執(zhí)行第8頁(yè)/共186頁(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營(yíng)流程公司業(yè)績(jī)執(zhí)行力文化高執(zhí)行力素質(zhì)員工隊(duì)伍管理層執(zhí)行力角色定位高執(zhí)行力企業(yè)文化第9頁(yè)/共186頁(yè)●現(xiàn)代企業(yè)管理的重點(diǎn)—時(shí)間●現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力—快速應(yīng)變能力●現(xiàn)代企業(yè)的的組織形式—學(xué)習(xí)型組織第10頁(yè)/共186頁(yè)如何做一名出色主管

組織好自己

目標(biāo)績(jī)效人員團(tuán)隊(duì)組織好自己管理管理管理管理計(jì)劃激勵(lì)建立角色時(shí)間自我管理有效認(rèn)知管理管理解決問題溝通工作網(wǎng)站授權(quán)員工職業(yè)生涯年終績(jī)效評(píng)估規(guī)劃

績(jī)效跟蹤績(jī)效反饋績(jī)效輔導(dǎo)項(xiàng)目管理第11頁(yè)/共186頁(yè)變革時(shí)代人力資源管理

戰(zhàn)略體系概要新經(jīng)濟(jì)帶來的企業(yè)管理變革管理目標(biāo)的變革：由近期——遠(yuǎn)期，又創(chuàng)造利潤(rùn)——?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值管理對(duì)象：人由勞動(dòng)力——人力資源——人力資本管理：監(jiān)控型轉(zhuǎn)向——授權(quán)型——潛能開發(fā)、人力資本價(jià)值增值管理激勵(lì)：由近期激勵(lì)——長(zhǎng)期激勵(lì)體力結(jié)合——腦力結(jié)合——感情結(jié)合——精神結(jié)合管理重點(diǎn)：硬管理——軟管理管理者角色：管理他人——教練——顧問——伙伴第12頁(yè)/共186頁(yè)管理考核：?jiǎn)我坏莫?jiǎng)酬系統(tǒng)——獎(jiǎng)酬系統(tǒng)與發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合管理者素質(zhì)：一般經(jīng)理人——職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：由物力——快速應(yīng)變能力企業(yè)組織：金字塔的權(quán)利型組織——扁平化組織、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)企業(yè)合作：一般合作——國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)穩(wěn)定機(jī)智：規(guī)章制度——共同的愿景、管理創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)：企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化——分享信息、共同合作工作流程改造活動(dòng)虛擬性（虛擬經(jīng)營(yíng)、虛擬組織）員工隊(duì)伍：被動(dòng)執(zhí)行——參與管理——自我管理第13頁(yè)/共186頁(yè)主管扮演的三大角色（一）信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí)，變?yōu)椴繉俚男袆?dòng)。迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí)，以供上級(jí)決策用。橫向部門之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò)。第14頁(yè)/共186頁(yè)主管扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級(jí)指令，在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。在同級(jí)面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項(xiàng)職責(zé)。第15頁(yè)/共186頁(yè)主管扮演的三大角色（三）決策者角色將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題。幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。第16頁(yè)/共186頁(yè)主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障決策能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障第17頁(yè)/共186頁(yè)管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才依靠努力依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。第18頁(yè)/共186頁(yè)管理與領(lǐng)導(dǎo)一、管理

1.管理的范圍在于把事情做好，且注重效果和效率。

2.管理是分析、推理、規(guī)劃與應(yīng)用。

3.當(dāng)情況惡化時(shí)，管理層壓力加大，反彈度提高、信任度與成功率則降低。管理層施壓目指紀(jì)政標(biāo)標(biāo)律策理想現(xiàn)況問困情混題難緒亂員工反彈第19頁(yè)/共186頁(yè)管理與領(lǐng)導(dǎo)

二、領(lǐng)導(dǎo)

1.領(lǐng)導(dǎo)包括[自我領(lǐng)導(dǎo)]與[領(lǐng)導(dǎo)他人]。

2.領(lǐng)導(dǎo)是確定所要做的事是否正確。

3.有效的領(lǐng)導(dǎo)需要給予方針和指引。

4.尤其在日新月異的大環(huán)境中，如何為組織選定正確的走向。

理想明確使命前途個(gè)環(huán)管組人境理織達(dá)成共識(shí)

采取行動(dòng)A：了解互抵的力量

B：運(yùn)用管理執(zhí)行方案第20頁(yè)/共186頁(yè)管理五項(xiàng)職能計(jì)劃：確立目標(biāo)——制定計(jì)劃。確保計(jì)劃與公司目標(biāo)一致。建立信息反饋系統(tǒng)——提高計(jì)劃的應(yīng)變調(diào)整提高部屬對(duì)目標(biāo)的責(zé)任心與承諾。愿景管理組織：整合資源完善組織結(jié)構(gòu)。工作分析——職務(wù)說明書。委派職權(quán)明確協(xié)調(diào)關(guān)系人員選拔

HR規(guī)劃工作設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)第21頁(yè)/共186頁(yè)管理五項(xiàng)職能指導(dǎo)：建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)。上情下達(dá)、下情上達(dá)、上下步調(diào)一致。激勵(lì)部屬。在職指導(dǎo)。職業(yè)生涯（部屬）指導(dǎo)。授權(quán)。培訓(xùn)。協(xié)調(diào)：加強(qiáng)部門內(nèi)、部門間的協(xié)調(diào)。沖突處理。自我協(xié)調(diào)。內(nèi)部用戶觀點(diǎn)——工作流程變革。團(tuán)隊(duì)協(xié)作?？刂疲涸O(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。季度績(jī)效面談制度——定期信息反饋、輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估。自我控制。第22頁(yè)/共186頁(yè)二現(xiàn)代管理者的時(shí)間管理第23頁(yè)/共186頁(yè)杜拉克關(guān)于時(shí)間管理的論述一個(gè)人的才能，唯有有條理、有系統(tǒng)的工作，才能有效。唯有有效性，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。把事情做對(duì)做對(duì)的事情。管理者本身并不生產(chǎn)有效用的產(chǎn)品。管理者的產(chǎn)品只有透過他人把他人的產(chǎn)品作為投入，轉(zhuǎn)換成另一種產(chǎn)出，才有意義、有價(jià)值。管理者工作不能以數(shù)量、成本界定，而是以成果來界定。第24頁(yè)/共186頁(yè)時(shí)間管理第一代時(shí)間管理——備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理——事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理——規(guī)劃、指定優(yōu)先順序，操之在我。特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表，組織表。第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。第25頁(yè)/共186頁(yè)第四代時(shí)間管理第二象限時(shí)間管理法注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理第26頁(yè)/共186頁(yè)四象限工作性質(zhì)分析不急迫急迫重要準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力緊急狀況迫切問題限制完成的會(huì)議或工作不重要忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費(fèi)時(shí)間逃避性的活動(dòng)造成干擾的事、電話信件、報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事第27頁(yè)/共186頁(yè)案例分析第一步：列出近期所要做的具體工作事項(xiàng)第二步：將各項(xiàng)工作按其重要性及其價(jià)值的大小分類，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第三步：根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要、不急重要、緊急緊急不重要、不急不重要、急第28頁(yè)/共186頁(yè)第四步：審視以上四大象限中的工作內(nèi)容，挑出1可以授權(quán)的2可做可不做的3可以拒絕的4根本不應(yīng)該做的第五步：將剩下必須由本人做的工作，

第29頁(yè)/共186頁(yè)運(yùn)用第四代時(shí)間管理的策略：第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點(diǎn)做；按計(jì)劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備第三象限：按制度做；少花時(shí)間；授權(quán)部下做第四象限：快做或授權(quán)部下做；不被迷惑。爭(zhēng)取自由返回一、二象限第六步根據(jù)時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值的原則將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，期間將會(huì)遇到37項(xiàng)阻力。找出關(guān)鍵阻力，加以解決。將管理者的時(shí)間安排重點(diǎn)由一四象限轉(zhuǎn)移到第二象限第30頁(yè)/共186頁(yè)

第七步系統(tǒng)思維面對(duì)變化的環(huán)境→應(yīng)變能力要強(qiáng)→突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維→步調(diào)一致，進(jìn)行時(shí)間管理。上中下確保第二象限目標(biāo)始終與公司決策層保持一致確保第二象限目標(biāo)在第二象限有計(jì)劃有步驟的執(zhí)行第31頁(yè)/共186頁(yè)第八步有效運(yùn)用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理對(duì)策做到：日清日畢；日清日高第32頁(yè)/共186頁(yè)

每日工作時(shí)間記錄

打算今天完成（1）（2）（3）

的工作（4）（5）（6）時(shí)間工作內(nèi)容次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法集中/縮減/縮短時(shí)間做；部分授權(quán)、部分自己做；邊做邊訓(xùn)練他人，下次讓對(duì)方提出建議去做；其它8：008：3012：30第33頁(yè)/共186頁(yè)時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第四代時(shí)間管理，四象限管理法管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間計(jì)算你的時(shí)間平衡你的時(shí)間分配你的時(shí)間第34頁(yè)/共186頁(yè)怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做計(jì)劃*將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對(duì)策*嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格計(jì)劃控制過程*明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人*檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表*預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃第35頁(yè)/共186頁(yè)怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問題*及時(shí)處理，不要拖延*及時(shí)總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理

第36頁(yè)/共186頁(yè)時(shí)間管理理論適用范圍第一代時(shí)間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對(duì)突發(fā)事件無(wú)助。第二代時(shí)間管理：計(jì)劃效率手冊(cè)，但與工作價(jià)值脫節(jié)。第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)，抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。*靠遠(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展*超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展*人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)*系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織第37頁(yè)/共186頁(yè)三現(xiàn)代管理者的素質(zhì)模型素質(zhì)模型詳見副頁(yè)（略）職業(yè)經(jīng)理人的道德素質(zhì)忠于職守遵紀(jì)守法社會(huì)責(zé)任感敬業(yè)精神廉潔自律第38頁(yè)/共186頁(yè)第二部分管理者如何組織好部屬第39頁(yè)/共186頁(yè)一運(yùn)用目標(biāo)管理組織好部屬

目標(biāo)來源目標(biāo)特征目標(biāo)制訂目標(biāo)實(shí)施第40頁(yè)/共186頁(yè)企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長(zhǎng)期化目標(biāo)難以靈活變動(dòng)主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡第41頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參與，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程。第42頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)來源目標(biāo)三大來源

1上級(jí)下達(dá)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)KPI2自己的發(fā)展目標(biāo)

3創(chuàng)新目標(biāo)職務(wù)說明書是目標(biāo)來源的依據(jù)平衡記分卡第43頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)的特征目標(biāo)代表行動(dòng)的方向與結(jié)果使命目標(biāo)—愿景目標(biāo)—戰(zhàn)略目標(biāo)—年度目標(biāo)目標(biāo)表述的內(nèi)涵：

1時(shí)間、2條件、3結(jié)果沒有量化標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，沒有價(jià)值目標(biāo)內(nèi)容的冰山全貌

第44頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)的冰山全貌內(nèi)容責(zé)任信任態(tài)度、承諾共同價(jià)值觀行動(dòng)方案績(jī)效伙伴第45頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)的三項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)1、合理性：

––在有效的時(shí)間內(nèi)，它們能被實(shí)現(xiàn)嗎？

––它們能帶來你想要的變化嗎？

––所需開支能限制在允許的預(yù)算范圍內(nèi)嗎？

––它們會(huì)帶來新的問題嗎？第46頁(yè)/共186頁(yè)2、具體性

––它們?cè)敿?xì)指明了會(huì)取得什么樣的改善嗎？

––它們說明了何時(shí)以得成果預(yù)期嗎？3、挑戰(zhàn)性

––它們是否具備足夠的挑戰(zhàn)性，能帶來相應(yīng)的回報(bào)嗎？

––它們能否解決問題和抓住新機(jī)會(huì)？

––如果實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)，那么，它們是否有利可圖呢？第47頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)的類型1、達(dá)成型工作目標(biāo)––重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。2、解決問題型工作目標(biāo)––重點(diǎn)是找出問題的真正原因：WhyWhyWhy。3、例行型工作目標(biāo)––重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例生型工作的重點(diǎn)。4、創(chuàng)新目標(biāo)、探索新的思路、方法第48頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)的制定上→下（命令型）下→上（挑戰(zhàn)型）上級(jí)設(shè)定公司目標(biāo)→下級(jí)制定自身的任務(wù)目標(biāo)和行為目標(biāo)→上下達(dá)成共識(shí)→由上級(jí)下達(dá)目標(biāo)任務(wù)書。第49頁(yè)/共186頁(yè)工作目標(biāo)設(shè)定的流程

公司公司公司公司部門→→→→使命目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)年度目標(biāo)目標(biāo)1、了解公司戰(zhàn)略、年度績(jī)效計(jì)劃、決定本部門工作使命：

––本部門在組織及價(jià)值流程中位置

––部門主要活動(dòng)及產(chǎn)出是什么？

––該部門工作實(shí)現(xiàn)了公司那些戰(zhàn)略目標(biāo)

––工作業(yè)績(jī)?nèi)绾斡绊懡M織整體績(jī)效

––在關(guān)鍵管理流程中與他部門的合作性及相關(guān)性第50頁(yè)/共186頁(yè)確定關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)KPI三種方法

KPI是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵目標(biāo)，是將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵的內(nèi)部活動(dòng)過程。

1、基于企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略成功關(guān)鍵成功因素

2、根據(jù)平衡計(jì)分卡：制定關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)KPI

明確公司確定關(guān)鍵制定關(guān)鍵分解關(guān)鍵按SMART準(zhǔn)則戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效領(lǐng)域績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)制定計(jì)劃方案第51頁(yè)/共186頁(yè)3、運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarkihg）找出本企業(yè)應(yīng)達(dá)標(biāo)的企業(yè)（榜樣企業(yè)），以該標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為本企業(yè)制定績(jī)效目標(biāo)的基準(zhǔn)。第52頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)分解示意圖公司年度目標(biāo)部門目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)個(gè)人年度目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行為指標(biāo)崗位職責(zé)職務(wù)分析第53頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)下達(dá)的程序上級(jí)目標(biāo)

部屬目標(biāo)下級(jí)目標(biāo)第54頁(yè)/共186頁(yè)1、上級(jí)說明當(dāng)年（月）的目標(biāo)2、上級(jí)請(qǐng)下級(jí)自身直接目標(biāo)、間接目標(biāo)3、上級(jí)要求下級(jí)設(shè)定目標(biāo)計(jì)劃書4、上級(jí)審定、雙方達(dá)成共識(shí)5、上級(jí)下達(dá)目標(biāo)第55頁(yè)/共186頁(yè)

2、進(jìn)行職務(wù)分析，回答以下問題：

––本職位在組織及流程中的作用？

––分析客戶對(duì)其的期望

––該職務(wù)應(yīng)完成的工作內(nèi)容

––如何衡量其業(yè)績(jī)

––與其他職務(wù)的相關(guān)關(guān)系3、合并工作內(nèi)容––制定職責(zé)––確定工作目標(biāo)4、確定工作目標(biāo)權(quán)重5、制定每項(xiàng)工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)6、按SMART準(zhǔn)則做出計(jì)劃––確保目標(biāo)的一致性及相互支持第56頁(yè)/共186頁(yè)總結(jié)：目標(biāo)管理的特點(diǎn)1、MBO注重系統(tǒng)方法

MBO強(qiáng)調(diào)員工參與

MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果

MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用第57頁(yè)/共186頁(yè)實(shí)施目標(biāo)管理流程圖公司使命目標(biāo)↓公司戰(zhàn)略目標(biāo)↓公司年度目標(biāo)↓部門目標(biāo)↓個(gè)人目標(biāo)行為目標(biāo)––制度流程管理績(jī)效評(píng)估

系統(tǒng)任務(wù)目標(biāo)––績(jī)效管理系統(tǒng)

發(fā)展系統(tǒng)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)第58頁(yè)/共186頁(yè)管理的政策、程序和規(guī)章政策––是一個(gè)長(zhǎng)期有效的計(jì)劃。體現(xiàn)公司規(guī)劃，為管理者決策提供一般準(zhǔn)則。程序––是長(zhǎng)期有效計(jì)劃另一種形式。比政策更為具體，規(guī)定了一再重復(fù)的工作應(yīng)怎么做。規(guī)章––長(zhǎng)期有效計(jì)劃進(jìn)步延伸，是必須遵守的。第59頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)的SMART要素Specific（明確的）

Measurable（可測(cè)量的）

Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）

Realistic（務(wù)實(shí)的）

Time-related（有時(shí)間表的）第60頁(yè)/共186頁(yè)SMART內(nèi)含明確目標(biāo)分清主次科學(xué)程序目標(biāo)分解––計(jì)劃溝通參預(yù)明確責(zé)任收集信息自我激勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題統(tǒng)一思想分析問題增強(qiáng)信心不斷完善分工協(xié)作綜合提練減少扯皮系統(tǒng)思維形成目標(biāo)計(jì)劃書第61頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)應(yīng)是明確的：在??????時(shí)間、在??????約束條件下，達(dá)到??????結(jié)果目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：

––基于工作而非人

––具體可測(cè)量的

––可以達(dá)到的

––有時(shí)間限制的

––為人所知的

––付諸文字

––經(jīng)過同意確定的

––標(biāo)準(zhǔn)可變的每項(xiàng)目標(biāo)均能可采取行動(dòng)每項(xiàng)行動(dòng)步驟均進(jìn)行可行性論證整個(gè)目標(biāo)系列均列出前后時(shí)間要求的第62頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在…時(shí)間﹙在…條件下﹚，達(dá)到…結(jié)果目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：21考核結(jié)果檢查人涉及部門負(fù)責(zé)人甘特圖(時(shí)間表)原因措施問題分析步驟標(biāo)準(zhǔn)完成步驟第63頁(yè)/共186頁(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為計(jì)劃的十一個(gè)步驟1、確立目標(biāo)。2、收集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料：把總目標(biāo)可按項(xiàng)目或按部門或按時(shí)間或按產(chǎn)品分解。3、排出完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟：每一步驟是否還可細(xì)分，直至落實(shí)到人，可采取行動(dòng)為止。4、列出完成計(jì)劃所必須的資源（人、財(cái)物、信息等，并加以論證）第64頁(yè)/共186頁(yè)5、列出完成各項(xiàng)行動(dòng)步驟可能遇到的問題和困難：分析問題的原因是什么？相對(duì)應(yīng)的措施對(duì)策是什么？6、找出必須合作的伙伴，明確各自的責(zé)任和協(xié)作關(guān)系。7、列出每項(xiàng)行動(dòng)步驟的標(biāo)準(zhǔn)和要求。8、用甘特圖的形式匯總畫出各項(xiàng)行動(dòng)步驟的時(shí)間圖。9、確定計(jì)劃管理的關(guān)鍵點(diǎn)和控制點(diǎn)。10、編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃。11、正式編寫“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書”。第65頁(yè)/共186頁(yè)企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃工作的步驟估量機(jī)會(huì)

根據(jù)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)顧客的需求我們的優(yōu)勢(shì)我們的弱點(diǎn)

確立目標(biāo)我們要向哪里發(fā)展？打算實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)？

確定計(jì)劃的前提條件我們的計(jì)劃在什么樣的環(huán)境下（企業(yè)內(nèi)部的和外部的）實(shí)施。

擬定可供選擇的方案為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最有希望的備選方案是什么？根據(jù)目標(biāo)比較各備選方案哪種方案最有可能使我們以最低的成本和最高的效益實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。選擇方案選擇我們要采取的行動(dòng)方案。編制輔助計(jì)劃諸如：設(shè)備購(gòu)買計(jì)劃、材料采購(gòu)計(jì)劃、員工招聘與培訓(xùn)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。編制預(yù)算計(jì)劃數(shù)量化形成預(yù)算如：產(chǎn)量和銷售價(jià)格、必要的運(yùn)營(yíng)支出、設(shè)備的資金支出。第66頁(yè)/共186頁(yè)當(dāng)部屬在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，應(yīng)開展的七項(xiàng)工作1、有效促進(jìn)部屬行為進(jìn)行。2、定期檢查部屬完成情況，確保關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、不斷給予部屬業(yè)績(jī)反饋和征求反饋。4、支持、培訓(xùn)部屬，做一個(gè)好的教練。5、確認(rèn)獎(jiǎng)勵(lì)部屬的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。6、以身作則，作出表率。7、做好年終總評(píng)提出新一年發(fā)展目標(biāo)。第67頁(yè)/共186頁(yè)問卷調(diào)查：關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)KPI的特征：1、該目標(biāo)是否清楚：

––目標(biāo)是否用規(guī)范、簡(jiǎn)明語(yǔ)言定義；

––目標(biāo)是否包含時(shí)間、結(jié)果與約束條件。2、該是否與公司價(jià)值一致：

––公司價(jià)值觀是否為大家所知；

––必須與公司價(jià)值觀相符不可違背。3、該目標(biāo)是否可衡量：

––任務(wù)目標(biāo)是否有量化的標(biāo)準(zhǔn)；

––行為目標(biāo)是否有量化標(biāo)準(zhǔn)；

––標(biāo)準(zhǔn)是否包含數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、費(fèi)用。第68頁(yè)/共186頁(yè)4、該目標(biāo)是否可實(shí)施：

––目標(biāo)是否可變?yōu)榫唧w的行動(dòng)步驟；

––員工是否清楚，具體的行動(dòng)及其價(jià)值、角色作用。5、該目標(biāo)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致：

––目標(biāo)是否與某個(gè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系；

––目標(biāo)責(zé)任者是否清楚。6、該目標(biāo)是否有明確的責(zé)任：

––目標(biāo)下達(dá)是否充分溝通，執(zhí)行者是否承諾；

––有否目標(biāo)任務(wù)書。7、該目標(biāo)是否可信：

––是否有可靠的數(shù)據(jù)來說明該目標(biāo)；

––目標(biāo)實(shí)施中是否有可靠的計(jì)量方法來計(jì)量。第69頁(yè)/共186頁(yè)8、該目標(biāo)是否可控：

––目標(biāo)是否有可靠的數(shù)據(jù)來說明該目標(biāo)

––目標(biāo)實(shí)施中是否有可靠的計(jì)量方法來計(jì)量。9、該目標(biāo)是否與市場(chǎng)同步：

––目標(biāo)執(zhí)行中否有量化的標(biāo)準(zhǔn)；

––目標(biāo)是否定期檢查；

––目標(biāo)滾動(dòng)功能如何？10、關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)是否與公司工作重心一致：

––公司工作重點(diǎn)是否確定；

––該工作重點(diǎn)是否與公司KPI保持一致。第70頁(yè)/共186頁(yè)平衡計(jì)分卡

（BalanceScorecard）平衡卡是由兩位哈佛大學(xué)和管理顧問開發(fā)出來的一套管理概念和管理工具。平衡卡最大的特色是以企業(yè)角度進(jìn)行平衡。它出為哈工商雜志（HarvardBusinessReview）譽(yù)為75種出色的工商管理工具：

––戰(zhàn)略性績(jī)效控制––平衡計(jì)分卡；

––財(cái)務(wù)報(bào)表呈現(xiàn)的結(jié)果已滯后于現(xiàn)實(shí)；

––未傳達(dá)未來推動(dòng)的要素；

––傳統(tǒng)的目標(biāo)管理只反應(yīng)有形的目標(biāo)。第71頁(yè)/共186頁(yè)平衡計(jì)分卡從四個(gè)領(lǐng)域考察企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力：

1)財(cái)務(wù)領(lǐng)域：從股東角度、企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。2)用戶領(lǐng)域：以用戶角度看企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值與差異化戰(zhàn)略。3)內(nèi)部運(yùn)行：使各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程滿足用戶及流程領(lǐng)域股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。4)學(xué)習(xí)發(fā)展：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、創(chuàng)新領(lǐng)域革新與員工成長(zhǎng)的措施。第72頁(yè)/共186頁(yè)平衡計(jì)分卡四大績(jī)效考核領(lǐng)域1、財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)從財(cái)務(wù)角度、企業(yè)如何滿足股東利益，衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力：指投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是公司價(jià)值創(chuàng)造的最直接財(cái)務(wù)指標(biāo)。這類指標(biāo)能全面綜合衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果，是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來。財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括：利潤(rùn)收、貨款回收、資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、稅前收益、股價(jià)等。第73頁(yè)/共186頁(yè)2、客戶價(jià)值目標(biāo)從客戶需要角度為企業(yè)制定目標(biāo)。包括最終客戶和內(nèi)部客戶。客戶最關(guān)注的方面有：質(zhì)量、性能、成本、價(jià)格。3、內(nèi)部目標(biāo)從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們通過哪些有效的活動(dòng)與工作來為客戶創(chuàng)造價(jià)值？該類指標(biāo)衡量能夠?qū)崿F(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作活動(dòng)的效果，是對(duì)公司利用各種內(nèi)部營(yíng)運(yùn)活動(dòng)、推動(dòng)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)能力的考核營(yíng)運(yùn)指標(biāo)主要包括：與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程有關(guān)的質(zhì)量、時(shí)間等有關(guān)的指標(biāo)。例如：生產(chǎn)率、質(zhì)量率等。第74頁(yè)/共186頁(yè)4、學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)從企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展角度，圍繞“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)，通過考察與人相關(guān)的管理工作，是否為公司可持續(xù)發(fā)展?fàn)I造積極的企業(yè)文化，培養(yǎng)、維護(hù)人員素質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力。該類目標(biāo)主要評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)、員工發(fā)展、職業(yè)發(fā)展等方面的工作。例如：?jiǎn)T工滿意度、員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃、員工保留度等第75頁(yè)/共186頁(yè)平衡計(jì)分卡的平衡內(nèi)容從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到外部（包括股東、客戶）從結(jié)果擴(kuò)大到流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等從內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)（技術(shù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等）擴(kuò)大外部運(yùn)行指標(biāo)（股東、客戶評(píng)價(jià)等）近期盈利與長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合成果與因素之間平衡（成果––利潤(rùn)、市場(chǎng)、驅(qū)動(dòng)、設(shè)備更新、產(chǎn)品投資、培訓(xùn)）有形目標(biāo)與無(wú)形目標(biāo)的平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的平衡第76頁(yè)/共186頁(yè)公司年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡

公司

年關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡公司部門部屬客戶價(jià)值財(cái)務(wù)績(jī)效內(nèi)部運(yùn)營(yíng)完成績(jī)效區(qū)域計(jì)算方法工作重點(diǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展創(chuàng)新一級(jí)權(quán)數(shù)二級(jí)權(quán)數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任者加權(quán)系數(shù)數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值協(xié)助者第77頁(yè)/共186頁(yè)二運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)組織好部屬第78頁(yè)/共186頁(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評(píng)估發(fā)展計(jì)劃第79頁(yè)/共186頁(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)目標(biāo)1)確保每位部屬有年度的工作計(jì)劃，而這一計(jì)劃是吸收該部屬參與共同決定的。2)上下級(jí)之間在績(jī)效管理系統(tǒng)中是一種伙伴關(guān)系：

公司的績(jī)效管理者與部屬共同負(fù)責(zé)完成；

鼓勵(lì)每一位部屬承擔(dān)起本人績(jī)效管理的責(zé)任，包括對(duì)本人在培訓(xùn)和發(fā)展的責(zé)任。3)在全年的績(jī)效管理工作中，管理者應(yīng)對(duì)部屬進(jìn)行負(fù)責(zé)的、有計(jì)劃的輔導(dǎo)與教練工作。4)每年須進(jìn)行一次正式的績(jī)效評(píng)估工作，并與直屬管理者進(jìn)行一次正式的績(jī)效評(píng)估面談。第80頁(yè)/共186頁(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)目標(biāo)1)確保每位部屬有年度的工作計(jì)劃，而這一計(jì)劃是吸收該部屬參與共同決定的。2)上下級(jí)之間在績(jī)效管理系統(tǒng)中是一種伙伴關(guān)系：

公司的績(jī)效管理者與部屬共同負(fù)責(zé)完成；

鼓勵(lì)每一位部屬承擔(dān)起本人績(jī)效管理的責(zé)任，包括對(duì)本人在培訓(xùn)和發(fā)展的責(zé)任。3)在全年的績(jī)效管理工作中，管理者應(yīng)對(duì)部屬進(jìn)行負(fù)責(zé)的、有計(jì)劃的輔導(dǎo)與教練工作。4)每年須進(jìn)行一次正式的績(jī)效評(píng)估工作，并與直屬管理者進(jìn)行一次正式的績(jī)效評(píng)估面談。第81頁(yè)/共186頁(yè)HRM績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)目的項(xiàng)目技術(shù)方法程序評(píng)估過去績(jī)效目標(biāo)因素評(píng)分法?

上下參與?

本人準(zhǔn)備作總結(jié)發(fā)展將來技能描述性評(píng)語(yǔ)?

評(píng)估行為?

上級(jí)戰(zhàn)備考績(jī)表公平獎(jiǎng)酬態(tài)度項(xiàng)目分解評(píng)分?

不間斷考評(píng)?

本人總結(jié)匯報(bào)開發(fā)潛力潛力360度評(píng)分法?

多種形式?

上級(jí)對(duì)照目標(biāo)考評(píng)打分排隊(duì)法?

及時(shí)反饋?

共同討論行動(dòng)方案報(bào)告法?

及時(shí)指導(dǎo)?

制定工作發(fā)展目標(biāo)

??????

?

制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)

?

領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)簽字

?

給出考評(píng)結(jié)果

?

本人簽字

第82頁(yè)/共186頁(yè)

績(jī)效評(píng)估

是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心和科學(xué)管理模式：首先：它采用科學(xué)的方法對(duì)員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公證的評(píng)定；其次：將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤；再次：通過考績(jī)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)估是具有廣泛激勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。第83頁(yè)/共186頁(yè)年終績(jī)效評(píng)估的二大系統(tǒng)一、獎(jiǎng)酬系統(tǒng)二、發(fā)展系統(tǒng)第84頁(yè)/共186頁(yè)部屬績(jī)效的冰山全貌

昨天、今天、明天績(jī)效能力態(tài)度條件第85頁(yè)/共186頁(yè)

提升部屬績(jī)效的方法

部屬績(jī)效

主管指導(dǎo)

部屬責(zé)任心第86頁(yè)/共186頁(yè)績(jī)效評(píng)估中四種員工類型

（能力）

高沖鋒型貢獻(xiàn)型

21

低高（態(tài)度）

墮落型安分型

34

低

第87頁(yè)/共186頁(yè)績(jī)效評(píng)估中四種員工類型

能力輔導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)

21

態(tài)度懲罰培訓(xùn)

34第88頁(yè)/共186頁(yè)績(jī)效伙伴

績(jī)效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對(duì)話的過程，以便每個(gè)人都清楚地知道什么是績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)定期望目標(biāo)

提供可行的觀察行為輔導(dǎo)和反饋和結(jié)果第89頁(yè)/共186頁(yè)績(jī)效評(píng)估的方法目標(biāo)因素評(píng)分法等級(jí)評(píng)估法序列比較法相對(duì)比較法小組評(píng)估法重要事件法報(bào)告法定性評(píng)語(yǔ)法強(qiáng)制比例法情景模擬法360度評(píng)估法綜合評(píng)估法第90頁(yè)/共186頁(yè)怎樣做好年終評(píng)估工作（1）1)考核準(zhǔn)備工作上級(jí)填寫考績(jī)表上次考評(píng)不足本年優(yōu)缺點(diǎn)明年發(fā)展及專項(xiàng)培訓(xùn)提前5-7天通知部屬安排場(chǎng)所準(zhǔn)備相關(guān)資料目標(biāo)任務(wù)書年終考績(jī)表職務(wù)說明書績(jī)效跟蹤記錄本人做好年度工作總結(jié)并做好續(xù)職報(bào)告人事部考績(jī)前培訓(xùn)管理者解釋考績(jī)表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)互評(píng)自評(píng)方法明確考評(píng)程序布置考評(píng)的具體安排第91頁(yè)/共186頁(yè)怎樣做好年終評(píng)估工作（2）2)考核表設(shè)計(jì)任務(wù)完成情況：

–—?jiǎng)討B(tài)考核項(xiàng)目；

–—當(dāng)年目標(biāo)任務(wù)完成情況；

–—靜態(tài)考核項(xiàng)目；

–—例行職責(zé)；

–—能力；

–—態(tài)度；明年發(fā)展目標(biāo)：

–—工作發(fā)展目標(biāo)；

–—個(gè)人發(fā)展目標(biāo)；描述性評(píng)語(yǔ)上級(jí)簽字；年終評(píng)估總分；本人簽字。第92頁(yè)/共186頁(yè)怎樣做好年終評(píng)估工作（3）3）如何做好考績(jī)面談：開場(chǎng)白；本人匯報(bào)；上級(jí)考評(píng)；對(duì)照考核要素：

——

評(píng)分說明打分理由，肯定優(yōu)缺點(diǎn)，提出不足；明年發(fā)展計(jì)劃的確定；總結(jié)：宣布考績(jī)總分、工資晉級(jí)結(jié)果；本人簽字；約定下次面談時(shí)間。第93頁(yè)/共186頁(yè)怎樣做好年終評(píng)估工作（4）4)考績(jī)結(jié)果工作：二級(jí)審核；

人事部匯總統(tǒng)計(jì)復(fù)核；

主管向上級(jí)匯報(bào)；

爭(zhēng)議對(duì)象復(fù)審；

審定考核等級(jí)，考核文件歸檔。第94頁(yè)/共186頁(yè)反饋面談----績(jī)效評(píng)估的重要環(huán)節(jié)（1）

程序一：“面談準(zhǔn)備”階段。這一階段主要工作有：搜集所有的材料和表格，詳細(xì)閱讀有關(guān)資料，起草一份面談要點(diǎn)提綱，選擇一處不受干擾的談話地點(diǎn)，確定一個(gè)共同適宜的談話時(shí)間并且提前通知面談對(duì)象，明白告之面談的目的。程序二：“面談實(shí)施階段”。這一階段的要求是，按照考評(píng)要素——說明具體分值和打分的理由，肯定優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)，指出不足之處，談話的重點(diǎn)放在具體的工作表現(xiàn)和結(jié)果上，而不是其性格上，首先對(duì)無(wú)異議之處進(jìn)行交談，然后對(duì)有異議之處加以討論應(yīng)留有時(shí)間讓對(duì)方表述申辯，并熟悉地運(yùn)用聆聽和引導(dǎo)技巧，而達(dá)到面談?lì)A(yù)期的效果。最后商定下討論發(fā)展行為計(jì)劃的具體時(shí)間。第95頁(yè)/共186頁(yè)反饋面談----績(jī)效評(píng)估的重要環(huán)節(jié)（2）

程序三：“面談匯總階段”：這一階段的主要工作有：認(rèn)真閱讀每一份《員工考績(jī)?cè)u(píng)估表》的“受評(píng)人意見”對(duì)持有強(qiáng)烈不同意見的員工進(jìn)行客觀分析，制定具體協(xié)調(diào)對(duì)策，并填寫《員工績(jī)效評(píng)估面談反饋情況匯總表》連同《員工考績(jī)?cè)u(píng)估表》包括人事行政部歸檔。第96頁(yè)/共186頁(yè)成功的面談應(yīng)做到（1）：1)建立雙方信任的談話氣氛，明確評(píng)估面談不是為追過去，而是為了改進(jìn)未來。2)明白告之本次面談的目的。3)對(duì)照目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)逐一討論，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，并說明考評(píng)分?jǐn)?shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)說話。4)肯定部屬的優(yōu)點(diǎn)，共同確認(rèn)貢獻(xiàn)及需要，改進(jìn)目前/未來的不足之處。5)面談是雙方溝通的過程，傾聽是溝通的過程。6)勿將考評(píng)與工資混為一談。7)避免算舊帳。8)不要與他人作比較。第97頁(yè)/共186頁(yè)成功的面談應(yīng)做到（2）：9)給部屬發(fā)言及說明的機(jī)會(huì)，不要制止部屬發(fā)言。10)盡量不要羅嗦，不要說教。11)具體指出與你要求較接近的事例。12)說話期間不受干擾。13)談話中心應(yīng)是績(jī)效本身而不是其他，例如部屬“性格”等。14)客觀提供部屬建設(shè)性的改進(jìn)方法。15)讓部屬了解把重點(diǎn)放在對(duì)未來的展望，共同制定新的工作（改進(jìn)）目標(biāo)。16)談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵(lì)，使部屬滿懷信心的離開談話地點(diǎn)。第98頁(yè)/共186頁(yè)三運(yùn)用有效的溝通與

人際關(guān)系組織好部屬第99頁(yè)/共186頁(yè)用于信息溝通的時(shí)間40%~90%的時(shí)間用于信息溝通董事會(huì)副總裁高級(jí)經(jīng)理100%63%56%

工廠主管領(lǐng)班職工

40%30%20%第100頁(yè)/共186頁(yè)溝通的過程發(fā)訊者編碼通道譯碼收訊者認(rèn)知符號(hào)認(rèn)知知識(shí)語(yǔ)言知識(shí)經(jīng)驗(yàn)代碼經(jīng)驗(yàn)感受安排受感態(tài)度語(yǔ)調(diào)態(tài)度情緒情緒完整的意念，信息根據(jù)本人意念言辭表達(dá)加以判斷活動(dòng)表示準(zhǔn)確傾聽第101頁(yè)/共186頁(yè)Jahair窗口

我知我不知你知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式應(yīng)是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？公開區(qū)盲區(qū)隱藏區(qū)未知區(qū)第102頁(yè)/共186頁(yè)有效的溝通

信任雙向雙贏第103頁(yè)/共186頁(yè)溝通的原則1、維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信

?

信任?

誠(chéng)懇2、認(rèn)真聆聽，理解感受

?

信息?

情感?

反饋3、雙向溝通，鼓勵(lì)參與

?

參與?

支持4、設(shè)身處地的溝通5、用“心”不用“術(shù)”溝通6、雙嬴式溝通第104頁(yè)/共186頁(yè)用語(yǔ)言來表達(dá)自信陳述問題誠(chéng)懇、簡(jiǎn)單明了、有重點(diǎn)使用“我宣布、我愿意、我欣賞、我認(rèn)為”區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn)詢問而不是告訴提出改進(jìn)意見而不是勸告和命令提出建設(shè)性的意見而不是責(zé)罵或假設(shè)“應(yīng)該如何”通過詢問發(fā)現(xiàn)別人的思想和情感相互尊重的交流，尋找雙方都能夠解決的方法第105頁(yè)/共186頁(yè)用身體來表達(dá)自信以贊賞的眼光與別人接觸坐、立姿勢(shì)堅(jiān)定挺拔以開朗的表情輔助他們的評(píng)論用清晰、穩(wěn)重、堅(jiān)定的語(yǔ)調(diào)講話保持開朗、穩(wěn)重、輕松的表達(dá)，以微笑表示高興平穩(wěn)、平靜地講解，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)詞匯，不猶豫第106頁(yè)/共186頁(yè)設(shè)身處地的溝通方式自以為是的人以聽為中心、抓住要點(diǎn)講開朗的人清楚地說“是”或“不是”忠厚的人慎重、穩(wěn)妥，邊查顏邊說不甚和藹的人細(xì)心注意、理論性地說長(zhǎng)者緩慢地、敬重地大聲說小孩慢慢地、通俗易懂得說第107頁(yè)/共186頁(yè)怎樣與下屬設(shè)身處地溝通

部屬需要（上級(jí)）上級(jí)溝通行為關(guān)心支持指導(dǎo)理解重視得到指示及時(shí)的反饋給予協(xié)調(diào)第108頁(yè)/共186頁(yè)怎樣與上級(jí)設(shè)身處地溝通

上級(jí)需要（部屬）部屬溝通行為支持執(zhí)行指令了解部屬情況為領(lǐng)導(dǎo)分憂提供信息第109頁(yè)/共186頁(yè)怎樣與同級(jí)設(shè)身處地溝通

同級(jí)需要溝通行為尊重合作幫助理解信息配合第110頁(yè)/共186頁(yè)管理者必須建立溝通管道1、你的部屬

2、你的上司3、其他部門

4、外部機(jī)構(gòu)第111頁(yè)/共186頁(yè)個(gè)人溝通的五種風(fēng)格

高對(duì)別待人別方人面或的接有受效性低低給予反饋高自我暴露自我實(shí)現(xiàn)自我交易自我克制自我保護(hù)第112頁(yè)/共186頁(yè)六種人際關(guān)系利人利己利人利己利人利己品格關(guān)系關(guān)系三項(xiàng)品格誠(chéng)信、成熟、豁達(dá)關(guān)懷他人

0表達(dá)自己獨(dú)善其身、好聚好散損己利人利人利己兩敗俱傷損人利己第113頁(yè)/共186頁(yè)人際溝通的三種自我心理狀態(tài)甲乙甲乙甲乙PPPPPPAAAAAACCCCCC第114頁(yè)/共186頁(yè)感情帳戶

了解別人注意小節(jié)信守承諾闡明期望誠(chéng)懇正直勇于道歉第115頁(yè)/共186頁(yè)有效傾聽指南

傾聽是溝通中極易被忽視的技巧。有效傾聽指“復(fù)印”傳送者的信息，不添入接受者的理解。以下是傾聽指南：

1、傾聽內(nèi)容：準(zhǔn)確聽所傳送的信息。

2、傾聽感受：辨認(rèn)傳送者對(duì)傳送內(nèi)容的感受，如愉快或不愉快。

3、對(duì)感受作出反映：讓傳送者知道接受者了解信息內(nèi)容和感受。

4、注意所有暗示：言語(yǔ)性或非言語(yǔ)性的，對(duì)非言語(yǔ)行為應(yīng)尤其敏感，辨認(rèn)需澄清的混合信息。

5、復(fù)述：復(fù)述言語(yǔ)和非言語(yǔ)信息，反饋給傳送者，等待進(jìn)一步反應(yīng)。第116頁(yè)/共186頁(yè)傾聽中常見的問題價(jià)值判斷好為人師追根窮底想當(dāng)然也第117頁(yè)/共186頁(yè)怎樣積極的傾聽技巧站在對(duì)方的立場(chǎng)，聽清對(duì)方全部?jī)?nèi)容；傾聽對(duì)方談話時(shí)的情感；將對(duì)方的意思和情感作必要的反饋；不要打斷對(duì)方的發(fā)言，完整的聽；要控制自己的感情；注意運(yùn)用非言語(yǔ)的行為、和藹聲調(diào)，運(yùn)用含蓄的表達(dá)；適當(dāng)運(yùn)用澄清的技巧；針對(duì)聽到的內(nèi)容，而不是說話者本人，要客觀；放松；第118頁(yè)/共186頁(yè)怎樣積極的傾聽注意環(huán)境的設(shè)置，排除干擾；注意聽對(duì)方的關(guān)鍵詞、關(guān)鍵語(yǔ)（反復(fù)關(guān)鍵語(yǔ)）；可做適當(dāng)?shù)挠涗?，以幫助集中注意力；適當(dāng)?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）；注意運(yùn)用體態(tài)語(yǔ)言（姿勢(shì)、眼神、表情、點(diǎn)頭、沉默）；排除干擾與障礙（辦公桌）；積極反饋；用心觀察、判斷真正的含義。第119頁(yè)/共186頁(yè)四種“問題”的類型1、開放式的問題2、封閉式的問題3、引導(dǎo)式的問題4、探索型的問題第120頁(yè)/共186頁(yè)開放式問題：鼓勵(lì)他人發(fā)表意見，提供信息并可鼓勵(lì)員工思考封閉式問題：可得到具體的答案試探性問題：鼓勵(lì)對(duì)方在第一次回答后，提供更多的信息

“你認(rèn)為問題是怎樣造成的”針對(duì)性問題：可鼓勵(lì)對(duì)方提供具體的事實(shí)

“上周營(yíng)業(yè)款是多少”啟發(fā)誘導(dǎo)式問題：鼓勵(lì)對(duì)方去廣泛的思考第121頁(yè)/共186頁(yè)發(fā)問的效用一個(gè)好的問題可以：獲得信息鼓勵(lì)思考澄清想法確認(rèn)了解第122頁(yè)/共186頁(yè)經(jīng)理給出反饋的要領(lǐng)具體的、行為方面的子；用簡(jiǎn)單的、直接的陳述來給出反饋；對(duì)事不對(duì)人；即時(shí)與適時(shí)的鼓勵(lì)雙向交流；提供不斷的指導(dǎo)；提供替代方案和建議；從建設(shè)性的反饋中找出肯定的反饋；給出有啟發(fā)性的行動(dòng)計(jì)劃。第123頁(yè)/共186頁(yè)雇員在征求和接受反饋意見方面的要領(lǐng)對(duì)自己負(fù)責(zé)；主動(dòng)地不斷地征求意見；選定合適的時(shí)間，制定會(huì)見計(jì)劃；敞開聽取并善于接受反饋意見；為建設(shè)性的意見敞開大門；請(qǐng)你的經(jīng)理就肯定的和要改進(jìn)的反饋意見提供具體的行為方面的例子；講述你自己的觀點(diǎn)時(shí)也建立在具體的、行為方面的實(shí)例基礎(chǔ)上；表述你對(duì)所給出的反饋意見的感謝；找出為提高你的技能所必需的資源條件和開發(fā)工具。第124頁(yè)/共186頁(yè)提問與斷言

錯(cuò)誤的（斷言）正確的（提問）這樣存放零件是不對(duì)的！你們?cè)鯓哟娣胚@些零件呢？這種工藝操作不對(duì)！您打算對(duì)這個(gè)零件的加工采用什么工藝呢？這樣安裝不行！你是如何安裝的？如果您測(cè)量的不正確，那么您需要哪些尺寸的零件？我們也只能錯(cuò)誤地提供零件！您手下的人在流水線上搞了您手下人怎樣進(jìn)行操作呢？不少錯(cuò)誤?。ㄓ浵虏⑴c指導(dǎo)書比較）您必須標(biāo)明是免費(fèi)郵資的信！您可以對(duì)免費(fèi)郵資的信做標(biāo)記嗎？您不要馬上將倉(cāng)庫(kù)騰出來！您要多久將倉(cāng)庫(kù)騰出來呢？您必須根據(jù)使用規(guī)則自己根據(jù)使用規(guī)劃您怎樣清洗儀清洗儀器！器呢？第125頁(yè)/共186頁(yè)給予信息的技巧

站在對(duì)方的立場(chǎng)滿足對(duì)方潛意識(shí)的需要良好的開端準(zhǔn)確地使用詞匯適當(dāng)?shù)谋硎鲆庖姷?26頁(yè)/共186頁(yè)用溝通代替命令

命令的目的是讓部屬照你的意圖完成指定行為、工作，所以：正確地傳達(dá)命令5W2H方法

Who王小姐

What市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告

When下午4：00前

Where市場(chǎng)部

Why給客戶參考

ToWhom張軍

How復(fù)印（二份），副本

Howmany2份第127頁(yè)/共186頁(yè)行為沖突

沖突指?jìng)€(gè)體、群體組織之間關(guān)系的一種緊張狀態(tài)。沖突原因：個(gè)體差異；職責(zé)不清；資源有限；需要差異；組織氛圍。沖突的積極效應(yīng)：有利于企業(yè)民主氣氛形成；加速信息傳遞；有利于知人善任；修正組織不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)；完善規(guī)章制度；引發(fā)創(chuàng)造性思維；滿足員工心理需求。消極效應(yīng)：浪費(fèi)時(shí)間資源；帶來心理壓力；影響指示的執(zhí)行；人際關(guān)系惡化；曲解組織目標(biāo)。第128頁(yè)/共186頁(yè)解決人際沖突的策略輸——輸法：妥協(xié)、折中、回避；求助第三方；求助有關(guān)政策、制度；用不正常形式支付報(bào)酬。輸——贏法：強(qiáng)制、克制；仲裁；對(duì)爭(zhēng)論的問題持短期觀點(diǎn)。第129頁(yè)/共186頁(yè)3.贏——贏法：滿足雙方的需要；創(chuàng)造性的解決問題；著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作。

托馬斯處理沖突原則是運(yùn)用雙贏的思路去處理組織中的各種沖突。第130頁(yè)/共186頁(yè)四

運(yùn)用有效的激勵(lì)組織好部屬第131頁(yè)/共186頁(yè)激勵(lì)理論

人的行為的基本活動(dòng)過程：內(nèi)刺激需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)外第132頁(yè)/共186頁(yè)需要理論

馬斯洛需求層次理論：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，一是保健

1、激勵(lì)因素：成就感，認(rèn)可，工作本身，責(zé)任感，晉升，發(fā)展

2、保健因素：公司政策，監(jiān)督，工作條件，報(bào)酬，人際關(guān)系，工作安全感公平理論人們追求報(bào)酬的絕對(duì)公平與相對(duì)公平：

O甲/I甲=O乙/I乙第133頁(yè)/共186頁(yè)強(qiáng)化理論

該理