市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略計(jì)劃

第三章：市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略計(jì)劃第一頁，共五十六頁。1夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得其多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得其少也。多算勝，少算不勝，而況于不算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。－孫子公司有五類：1、令事情發(fā)生；2、想到事情發(fā)生；3、觀望事情發(fā)生；4、驚訝事情發(fā)生；5、對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事情漠然無知；－佚名第二頁，共五十六頁。2討論題1、什么是營(yíng)銷戰(zhàn)略？2、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)誰為先導(dǎo)？第三頁，共五十六頁。3一、市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略計(jì)劃

1、市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略計(jì)劃（market－orientedstrategicplanning）是組織目標(biāo)、技能、資源和它在各種變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程。目標(biāo)是塑造和不斷調(diào)整公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，以期獲得目標(biāo)利潤(rùn)和發(fā)展；其包括三個(gè)主要內(nèi)容：把公司的業(yè)務(wù)管理作為一項(xiàng)投資組合來管理；把資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)之中；精確測(cè)定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司的定位與適合性。對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)建立開發(fā)一個(gè)博弈計(jì)劃（gameplan),以實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，并制定適合于自己目標(biāo)、機(jī)會(huì)、技能和資源的戰(zhàn)略。營(yíng)銷計(jì)劃在公司戰(zhàn)略計(jì)劃中起關(guān)鍵作用。第四頁，共五十六頁。4一、市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略計(jì)劃2、營(yíng)銷計(jì)劃分為兩個(gè)層次：戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃：分析市場(chǎng)背景和機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，描述范圍較廣的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)和戰(zhàn)略；戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷計(jì)劃：描繪一個(gè)特定時(shí)期的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，包括：廣告、商品、定價(jià)、渠道、服務(wù)等等；3、營(yíng)銷計(jì)劃制定、實(shí)施與控制營(yíng)銷計(jì)劃不是營(yíng)銷部門獨(dú)立完成的，需要集體參與；計(jì)劃在組織的不同中實(shí)施、控制結(jié)果、并進(jìn)行必要的修正；4、公司的組織層次公司組織層次一般為：公司層、部門層、業(yè)務(wù)層、產(chǎn)品層；公司負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃、進(jìn)行資源配置以及指導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施；各業(yè)務(wù)單位必須制定一個(gè)計(jì)劃，以使公司所給的資源能夠有利可圖；每個(gè)產(chǎn)品層次（產(chǎn)品線、品牌）也要制定計(jì)劃，以求達(dá)到某個(gè)特定產(chǎn)品市場(chǎng)的預(yù)定目標(biāo)；第五頁，共五十六頁。5圖例：戰(zhàn)略計(jì)劃、執(zhí)行和控制過程公司計(jì)劃部門計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃組織執(zhí)行衡量結(jié)果診斷結(jié)果修正措施計(jì)劃執(zhí)行控制第六頁，共五十六頁。6二、高績(jī)效業(yè)務(wù)的性質(zhì)1、高績(jī)效的業(yè)務(wù)特征：確定利益攸關(guān)者、改進(jìn)過程、匹配的資源和組織；利益攸關(guān)者過程資源組織建立滿足關(guān)鍵利益方的戰(zhàn)略…………改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程…………相匹配的資源和組織第七頁，共五十六頁。7二、高績(jī)效業(yè)務(wù)的性質(zhì)2、利益攸關(guān)者任何業(yè)務(wù)的第一要素是確定利益攸關(guān)者和它們的需要。大多數(shù)企業(yè)主要考慮股東的利益。但是在今天，如果不考慮包括顧客、員工、供應(yīng)商、分銷商的利益，股東的利益很難保證；公司的目標(biāo)應(yīng)是為不同的利益群體提供最低的滿意水平（門檻）；公司要向不同利益攸關(guān)者提供高于最低線的滿意；公司要注意不能讓利益攸關(guān)者感到不公平；積極進(jìn)取的公司為雇員創(chuàng)造高水平的滿意環(huán)境，使它們的員工不斷改進(jìn)工作和創(chuàng)造革新。其結(jié)果是生產(chǎn)高水平的產(chǎn)品和服務(wù)并創(chuàng)造高水平的顧客滿意。顧客滿意導(dǎo)致業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和利潤(rùn)增加，也就導(dǎo)致股東的滿意。反過來又促進(jìn)建立使雇員更高質(zhì)量工作的環(huán)境；第八頁，共五十六頁。8二、高績(jī)效業(yè)務(wù)的性質(zhì)3、過程公司只有通過管理和連接工作過程才能完成所要求的滿意目標(biāo)；高績(jī)效的公司把注意力集中在核心業(yè)務(wù)過程的需要上；公司獲勝必須有杰出的管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力；4、資源資源包括人力、材料、設(shè)備、信息、能源等；傳統(tǒng)觀念認(rèn)為公司應(yīng)該尋找屬于自己的資源并控制在自己企業(yè)內(nèi)部；現(xiàn)代觀念認(rèn)為：自己能控制的資源不如使用外部資源順手。公司在外部能獲得更好質(zhì)量和更低成本的情況下，非核心資源從外部獲取。外部資源通常有清晰的服務(wù)、法律保護(hù)和自動(dòng)快捷的管理；公司必須掌握和培養(yǎng)企業(yè)必須業(yè)務(wù)核心資源的能力；核心能力特征：a、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；b、應(yīng)用上有潛在寬度；c、競(jìng)爭(zhēng)者模仿難度較高的資源。如：耐克公司的核心資源是：鞋的設(shè)計(jì)與銷售第九頁，共五十六頁。9二、高績(jī)效業(yè)務(wù)的性質(zhì)5、組織和組織文化公司的組織由其結(jié)構(gòu)、政策和公司文化諸多方面構(gòu)成；改變一個(gè)公司的結(jié)構(gòu)較為困難，而改變文化就更難；文化的改革常常是執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵；公司文化：一個(gè)組織經(jīng)驗(yàn)、歷史、信仰和標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn)；高績(jī)效的公司始終一貫地發(fā)展一個(gè)核心理念，決不動(dòng)搖；核心機(jī)制第十頁，共五十六頁。10三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃1、制定計(jì)劃的流程：公司總部推動(dòng)整個(gè)計(jì)劃工作；公司總部通過準(zhǔn)備任務(wù)、政策和戰(zhàn)略概要書，為業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃建立框架；公司高級(jí)管理層必須著手四項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)：確定使命建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源計(jì)劃新業(yè)務(wù)第十一頁，共五十六頁。11三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃2、確定使命：確定公司使命的5個(gè)關(guān)鍵要素歷史：尊重自己過去歷史上的卓越特征；所有者和管理層的偏好；市場(chǎng)環(huán)境；資源：組織的資源常常決定公司的命運(yùn)；獨(dú)特的能力有效的使命說明書將闡明目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)等方面的意義。并有三個(gè)特點(diǎn)：集中在有效的目標(biāo)；公司遵守的主要政策和價(jià)值觀；明確公司要參加的競(jìng)爭(zhēng)范圍，包括：行業(yè)范圍、產(chǎn)品和應(yīng)用范圍、能力范圍、市場(chǎng)細(xì)分范圍、地理范圍、垂直范圍（公司自己生產(chǎn)自己需要產(chǎn)品的供應(yīng)程度）第十二頁，共五十六頁。12三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃3、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位企業(yè)的市場(chǎng)定位比產(chǎn)品定位更重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是一個(gè)顧客滿意過程，而不是商品生產(chǎn)過程；產(chǎn)品是短暫的，基本需要和顧客群是永恒的。－李維特

公司產(chǎn)品導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向資生堂我們生產(chǎn)化妝品我們出售希望佳能我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)我們改變辦公效率標(biāo)準(zhǔn)石油公司我們出售汽油我們提供能源星球電視公司我們安排衛(wèi)星節(jié)目我們經(jīng)營(yíng)娛樂海爾我們生產(chǎn)空調(diào)我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的溫度富士我們生產(chǎn)膠卷我們保留記憶先鋒我們生產(chǎn)卡拉OK機(jī)我們幫助你歌唱產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向不同業(yè)務(wù)的定義第十三頁，共五十六頁。13三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃確定業(yè)務(wù)范圍避免過于狹隘和過于廣泛；業(yè)務(wù)范圍可以從三個(gè)方面確定：顧客群（costumergroups）顧客需要（costumerneeds）技術(shù)（technology）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（strategicbusinessunite，SBU）：公司確定其業(yè)務(wù)，并實(shí)行戰(zhàn)略管理。有三個(gè)特征：其是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，在計(jì)劃上能與公司其它業(yè)務(wù)區(qū)分而單獨(dú)作業(yè)；有自己的競(jìng)爭(zhēng)者；有一位專職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，并且他有能力控制影響利潤(rùn)的大多數(shù)因素；第十四頁，共五十六頁。14三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃4、為每個(gè)業(yè)務(wù)單位安排資源：公司常犯的最大錯(cuò)誤是要求所有的業(yè)務(wù)單位都達(dá)到同樣的增長(zhǎng)率和投資回報(bào)率。

資源安排的評(píng)估方法有兩種最為著名。A：波士頓咨詢公司（BCG)模型：成長(zhǎng)份額矩陣法。其通過矩陣將業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類，并決定如何支持。B:通用電器公司（CE）模式第十五頁，共五十六頁。15圖例：波士頓咨詢公司（BCG)模型14562378明星類問題類金牛類瘦狗類市場(chǎng)成長(zhǎng)率5%15%10%10x6x3x1x0.1x0.6x0.3x相對(duì)市場(chǎng)份額（與最大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比）

需要投入大量現(xiàn)金以滿足成長(zhǎng)的需要，并超趕領(lǐng)先者；公司要謹(jǐn)慎決定投入還是擺脫其中某一種。保證有效投入其它該類業(yè)務(wù)。

一般利潤(rùn)較低，得失不大。這類業(yè)務(wù)存在必須有足夠的理由。否則應(yīng)該收縮或淘汰

需要投入大量現(xiàn)金維持成長(zhǎng)率和擊退競(jìng)爭(zhēng)者。其常常消耗現(xiàn)金；也常常贏得客觀的利潤(rùn)。如果公司沒有明星類業(yè)務(wù)，需要特別關(guān)注。

成長(zhǎng)率低，不需要大投入，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的高利潤(rùn)。為公司帶來大量現(xiàn)金收入。淘汰第十六頁，共五十六頁。16波士頓咨詢公司（BCG）模型：根據(jù)矩陣圖確立目標(biāo)：發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入達(dá)到此目的。發(fā)展尤其適用于“問題類”向“明星類”發(fā)展；維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。主要適用于“金牛類”業(yè)務(wù)；收獲：目的是增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金收入而不考慮長(zhǎng)期影響。包括計(jì)劃中將不斷減少成本并將最終放棄的業(yè)務(wù)。主要目的是讓成本減少快于市場(chǎng)銷售額的下降。從而使公司的現(xiàn)金流量呈正的增加。適用于處境不佳的“金牛類”。也可用于“問題類”和“瘦狗類”。成本的減少必須小心并不易被察覺，以避免對(duì)顧客、員工、分銷商造成明顯的傷害放棄：出售或清算業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到其它領(lǐng)域。使用于“瘦狗類”和“問題類”。這些業(yè)務(wù)常常拖公司的后腿。常見的錯(cuò)誤：給金牛類太少或太多的資金；給瘦狗類投入太多的資金，力圖發(fā)展扭轉(zhuǎn)局面；保留太多的問題類。不考慮矩陣的動(dòng)態(tài)變化。第十七頁，共五十六頁。17圖例：通用電器公司多因素組合矩陣業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)吸引力高中低強(qiáng)中投資/擴(kuò)展選擇/盈利收獲/放棄弱

保持優(yōu)勢(shì)最快可行的速度投資發(fā)展集中努力把持力量

投資建設(shè)向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)有選擇加強(qiáng)力量

有選擇發(fā)展集中有限力量、努力客戶缺點(diǎn)無明顯增長(zhǎng)就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力地方重點(diǎn)投入加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提高生產(chǎn)和獲利能力

選擇或設(shè)法保住現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門投資固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量到有吸引力的部門保存防御力量

有限發(fā)展或縮小尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng)

放棄在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出降低固定成本同時(shí)，避免投資

設(shè)法保持現(xiàn)有收入在獲利部門保持優(yōu)勢(shì)給產(chǎn)品線升級(jí)盡量降低投資第十八頁，共五十六頁。18三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃通用電器公司模型解析公司進(jìn)入富有吸引力的市場(chǎng)，而且擁有獲得勝利的各種條件，就可能成功；若缺少一個(gè)條件就很難成功；一個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的公司不可能在夕陽市場(chǎng)大展宏圖；一個(gè)實(shí)力較弱的公司也難以在朝陽市場(chǎng)中大有作為；企業(yè)管理層還應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)行的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)每個(gè)業(yè)務(wù)單位今后三到五年的預(yù)期位置。包括分析每個(gè)產(chǎn)品的生命周期以及預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略、新技術(shù)、經(jīng)濟(jì)事件等；

應(yīng)用投資組合模型必須謹(jǐn)慎。它們會(huì)是公司過分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)而從事成長(zhǎng)快的業(yè)務(wù)，從而忽視管好當(dāng)前的業(yè)務(wù)；同時(shí)投資組合模式難以顧及兩項(xiàng)或者更多業(yè)務(wù)將的平衡，增加決策風(fēng)險(xiǎn)。

第十九頁，共五十六頁。19三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃5、計(jì)劃新業(yè)務(wù)工作彌補(bǔ)公司在現(xiàn)有銷售業(yè)務(wù)所允許的成長(zhǎng)與期望的發(fā)展之間缺口，有三個(gè)途徑：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)內(nèi)尋找未來發(fā)展機(jī)會(huì)，即密集型成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（intensivegrowthopportunities）收購(gòu)或建立與目前公司業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，即一體化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（integrativegrowthopportunities）增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)，即多樣化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（diversificationgrowthopportunities）第二十頁，共五十六頁。20三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃密集型成長(zhǎng)：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買將競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過來說服新顧客購(gòu)買市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略尋找潛在顧客建立新的分銷渠道增加新的銷售點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)新的產(chǎn)品1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略1、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略1、多樣化戰(zhàn)略1、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)第二十一頁，共五十六頁。21三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃一體化成長(zhǎng)：后向一體化：收購(gòu)一個(gè)或幾個(gè)供應(yīng)商，增加盈利和加強(qiáng)控制；前向一體化：收購(gòu)若干批發(fā)商或零售商；水平一體化：收購(gòu)一個(gè)或幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者；多樣化成長(zhǎng)：同心多樣化：開發(fā)與本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線或營(yíng)銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品；水平多樣化：開發(fā)現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品；跨行業(yè)多樣化：與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)無關(guān)的新業(yè)務(wù)；密集型成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多樣化成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透后向一體化同心多樣化市場(chǎng)開發(fā)前向一體化水平多樣化產(chǎn)品開發(fā)水平一體化跨行業(yè)多樣化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的主要類型第二十二頁，共五十六頁。22三、管理層戰(zhàn)略計(jì)劃6、放棄過時(shí)的業(yè)務(wù)公司開發(fā)新業(yè)務(wù)時(shí)，要仔細(xì)地放棄軟弱的過時(shí)業(yè)務(wù)；主動(dòng)放棄過時(shí)的業(yè)務(wù)，可以釋放需要的資源和降低成本；可以釋放管理人員不必要的精力和時(shí)間投入；放棄戰(zhàn)略主要有三種：削減；收獲；完全放棄；戰(zhàn)略撤退同進(jìn)攻一樣重要第二十三頁，共五十六頁。23四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃由8個(gè)方面組成：業(yè)務(wù)單位任務(wù)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析制定目標(biāo)制定計(jì)劃執(zhí)行反饋控制戰(zhàn)略形成SWOT分析SWOT第二十四頁，共五十六頁。24四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略1、業(yè)務(wù)單位任務(wù)：確定公司總?cè)蝿?wù)下自己的特定任務(wù)。2、外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)和威脅分析）業(yè)務(wù)單位應(yīng)監(jiān)測(cè)影響其業(yè)務(wù)的主要宏觀因素（人文、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律等）和重要的微觀環(huán)境參與者（顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、分銷渠道、供應(yīng)商），并研究這些因素的發(fā)展趨勢(shì)和規(guī)律。根據(jù)這些趨勢(shì)和規(guī)律，辨明明顯的或隱含的機(jī)會(huì)和威脅。營(yíng)銷機(jī)會(huì)（marketingopportunity）：公司通過工作能夠盈利的需求領(lǐng)域。機(jī)會(huì)可按其吸引力和可能獲得的成功概率進(jìn)行分類。環(huán)境威脅（environmentthreat）：是一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)。環(huán)境威脅可按威脅的嚴(yán)重性和發(fā)生的概率分類。第二十五頁，共五十六頁。25圖例：公司機(jī)會(huì)與威脅矩陣12成功概率高低吸引力大小嚴(yán)重性高低1243發(fā)生概率高低機(jī)會(huì)矩陣圖威脅矩陣圖1212431、最佳機(jī)會(huì)；2、3密切關(guān)注；4、不考慮1、關(guān)鍵性威脅，公司應(yīng)準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃；2、3密切關(guān)注；4、留意而不特意關(guān)注理想的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)多、威脅?。伙L(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)與威脅均多；成熟的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)與威脅均?。宦闊┑臉I(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)少、威脅多第二十六頁，共五十六頁。26四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略3、內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析）公司不應(yīng)該去糾正它所有的劣勢(shì)，而是更好的發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)；公司要研究是屬于自己優(yōu)勢(shì)范圍的機(jī)會(huì)還是獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)，以找到更好的機(jī)會(huì)；企業(yè)發(fā)展慢的一個(gè)重要因素不是各部門缺乏優(yōu)勢(shì)，而是不能很好的協(xié)調(diào)；因此，評(píng)估各部門之間的工作關(guān)系是內(nèi)部環(huán)境分析的重要內(nèi)容；能獲勝的企業(yè)是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是抓住公司的核心能力；能力基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)：管理、整合公司各部門的核心能力；第二十七頁，共五十六頁。27圖例：優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)檢查表營(yíng)銷能力：公司信譽(yù)市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量定價(jià)效果分銷效果促銷效果銷售員效果創(chuàng)新效果地理覆蓋區(qū)域資金能力：資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力按時(shí)交貨能力技術(shù)與制造工藝組織能力有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)有奉獻(xiàn)精神的員工創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性/適應(yīng)能力

績(jī)效

重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低第二十八頁，共五十六頁。28四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略4、目標(biāo)制定公司內(nèi)、外部環(huán)境分析又叫SWOT分析（strengthsweaknessesopportunitiesandthreatsanalysis）；完成SWOT分析后，制定一定時(shí)期內(nèi)的特定目標(biāo)。目標(biāo)是量化和定時(shí)的特定方向；企業(yè)目標(biāo)一般是幾個(gè)目標(biāo)的組合。包括：利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額提高、風(fēng)險(xiǎn)分散、創(chuàng)新和聲譽(yù)等；目標(biāo)需要具備四個(gè)條件：按輕重緩急有層次安排目標(biāo)盡可能量化目標(biāo)要切實(shí)可行各目標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)。如銷售與利潤(rùn)都要取得最大化一般是不可能的。目標(biāo)要權(quán)衡短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展，現(xiàn)有市場(chǎng)滲透和新市場(chǎng)開發(fā)、利潤(rùn)率目標(biāo)和非利潤(rùn)目標(biāo)、高增長(zhǎng)與低風(fēng)險(xiǎn)等之間的關(guān)系；目標(biāo)建立后，進(jìn)行目標(biāo)管理（managesbyobjectiveMBO）第二十九頁，共五十六頁。29四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略5、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法；每個(gè)企業(yè)必須有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的選擇歸結(jié)為兩個(gè)問題：在那里競(jìng)爭(zhēng)和怎樣競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)的方法歸結(jié)起來只有兩種（邁克爾、波特）低成本和差異化采用相同戰(zhàn)略的企業(yè)組成戰(zhàn)略群。其中施行最佳的便能贏得市場(chǎng)；一個(gè)沒有明確戰(zhàn)略公司、走中間道路的公司往往是干得最糟的公司；最有效的戰(zhàn)略是需要尋求戰(zhàn)略同盟者；產(chǎn)品或服務(wù)差異化全面成本領(lǐng)先集中化戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)范圍細(xì)分人群顧客認(rèn)知獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)不需要太多的營(yíng)銷技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)較大尋找重要的顧客領(lǐng)域，發(fā)展會(huì)產(chǎn)生差別經(jīng)營(yíng)利益的優(yōu)勢(shì)集中力量在細(xì)分市場(chǎng)上，運(yùn)用差異化、成本領(lǐng)先或兼有的戰(zhàn)略思路誰是潛在顧客？誰是潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)是什么？公司有什么樣的機(jī)會(huì)和威脅？公司重視程度如何？預(yù)期的結(jié)果是什么？第三十頁，共五十六頁。30四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟中的4種模式：產(chǎn)品或服務(wù)聯(lián)盟：公司間生產(chǎn)或營(yíng)銷它們的補(bǔ)充產(chǎn)品；共同設(shè)計(jì)、制造或者銷售新產(chǎn)品；服務(wù)公司間結(jié)成相互補(bǔ)充的聯(lián)盟；促銷聯(lián)盟：一家公司為另一家公司的產(chǎn)品或服務(wù)促銷；后勤聯(lián)盟：一家公司為另一家公司提供后勤供應(yīng)服務(wù)；價(jià)格合作：幾家公司加入特定的價(jià)格合作。如：價(jià)格協(xié)同以及某信用卡在租車時(shí)有30%的折扣等方法；進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的8大原因：填補(bǔ)現(xiàn)有市場(chǎng)和技術(shù)基礎(chǔ)的缺陷；把過剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)；降低進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和成本；加快產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的進(jìn)程；產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；客戶法律和商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)；延伸現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍；降低或消除現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的離去成本；第三十一頁，共五十六頁。31四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟中的3個(gè)關(guān)鍵因素：麥肯錫一項(xiàng)研究表明，聯(lián)盟企業(yè)有1/3最后以失敗而告終。要使得有一個(gè)成功的聯(lián)盟要著力下面3個(gè)方面：戰(zhàn)略上的適應(yīng)。首先評(píng)定自己的核心能力，然后尋找在業(yè)務(wù)上能相互補(bǔ)充的伙伴；對(duì)長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)注。關(guān)注在合作短期內(nèi)節(jié)約的費(fèi)用不如關(guān)注在未來幾年中可以取得的收獲；彈性：聯(lián)盟只有具有彈性才能得到持續(xù)。第三十二頁，共五十六頁。32四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略6、計(jì)劃制定戰(zhàn)略確定后，必須有執(zhí)行這些戰(zhàn)略的慎密的支持計(jì)劃；計(jì)劃形成階段，營(yíng)銷人員必須估算計(jì)劃成本。計(jì)劃中須評(píng)估成本與產(chǎn)生的效果是否匹配。7、執(zhí)行有好的戰(zhàn)略、計(jì)劃不等于成功，關(guān)鍵是執(zhí)行；一個(gè)成功的企業(yè)需要具備3個(gè)硬件：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和4個(gè)軟件：作風(fēng)、技能、人員、共同的價(jià)值觀念構(gòu)成的7個(gè)要素?！败浖敝凶黠L(fēng)：公司人員要有共同的行為和思想風(fēng)格。技能：是雇員必須掌握為實(shí)施公司戰(zhàn)略所需要的技能。人員：公司要聘用能干的員工。共同價(jià)值觀：雇員擁有共同的指導(dǎo)性價(jià)值和使命。第三十三頁，共五十六頁。33圖例：麥肯錫公司7－S架構(gòu)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)系統(tǒng)作風(fēng)人員技能共同的價(jià)值觀念第三十四頁，共五十六頁。34四、業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略8、反饋和控制公司的內(nèi)外環(huán)境在或快或慢的變化之中；公司必須隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)變化的準(zhǔn)備，并在變化時(shí)，及時(shí)修訂既定執(zhí)行、計(jì)劃、戰(zhàn)略、乃至目標(biāo)；市場(chǎng)環(huán)境的變化總是快于7-S構(gòu)架的變化。因此公司應(yīng)該有適應(yīng)的戰(zhàn)略避免公司受到侵害；做恰當(dāng)?shù)氖卤惹‘?dāng)?shù)淖鍪赂鼮橹匾唤M織生存的關(guān)鍵是：隨環(huán)境的變化而變化并采用適當(dāng)?shù)男履繕?biāo)及行為，通過靈活的戰(zhàn)略計(jì)劃工作，以使得和發(fā)展中的環(huán)境相一致；第三十五頁，共五十六頁。35五、營(yíng)銷過程1、公司確定業(yè)務(wù)范圍的方法：

任何企業(yè)的任務(wù)是向市場(chǎng)提供有盈利的價(jià)值。有兩種價(jià)值讓渡過程；A、傳統(tǒng)實(shí)體過程：營(yíng)銷發(fā)生在價(jià)值讓渡過程的后半斷；只適應(yīng)于經(jīng)濟(jì)短缺時(shí)期；：B、價(jià)值創(chuàng)造和傳遞過程：營(yíng)銷始于產(chǎn)品之前，行于產(chǎn)品開發(fā)之中，延續(xù)在產(chǎn)品銷售之后。制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品設(shè)計(jì)采辦制造價(jià)格銷售廣告/促銷分銷服務(wù)選擇價(jià)值（STP）傳播價(jià)值顧客細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分/目標(biāo)價(jià)值定位提供價(jià)值成品開發(fā)服務(wù)開發(fā)定價(jià)產(chǎn)品制造分銷服務(wù)人員推銷銷售推廣廣告制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)術(shù)售后服務(wù)第三十六頁，共五十六頁。36五、營(yíng)銷過程日本人對(duì)價(jià)值創(chuàng)造和傳遞過程增加內(nèi)容：零顧客反饋時(shí)間：讓顧客在第一時(shí)間反饋使用后的意見，以了解產(chǎn)品和營(yíng)銷工作是否需要改進(jìn)；零產(chǎn)品改進(jìn)時(shí)間：評(píng)估所有顧客和雇員的意見，盡快采納最有價(jià)值和可行的改進(jìn)建議；零采購(gòu)時(shí)間：與供應(yīng)者準(zhǔn)點(diǎn)安排計(jì)劃，及時(shí)收到所要的供應(yīng)品。應(yīng)降低庫存成本來降低公司成本；零準(zhǔn)備產(chǎn)品時(shí)間：公司接到訂單就能立刻生產(chǎn)，沒有太多的產(chǎn)品準(zhǔn)備時(shí)間；零缺點(diǎn)：產(chǎn)品是高質(zhì)量和沒有缺陷的；第三十七頁，共五十六頁。37六、營(yíng)銷程序

營(yíng)銷程序（marketingprocess）包括分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)、研究選擇目標(biāo)市場(chǎng)、設(shè)計(jì)營(yíng)銷戰(zhàn)略、計(jì)劃營(yíng)銷方案以及組織執(zhí)行和控制營(yíng)銷努力；分析營(yíng)銷機(jī)會(huì)開發(fā)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃營(yíng)銷方案管理營(yíng)銷努力營(yíng)銷信息系統(tǒng)收集實(shí)用的信息消費(fèi)者分析行業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)者分析細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)差異化和定位戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)、測(cè)試和上市；產(chǎn)品生命周期階段策略；公司市場(chǎng)定位全球營(yíng)銷戰(zhàn)略制定涉及營(yíng)銷費(fèi)用、營(yíng)銷組合、營(yíng)銷資源分配的完整營(yíng)銷方案；

營(yíng)銷組合：圍繞產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)（分銷）、促銷一整套工具設(shè)計(jì)營(yíng)銷組織營(yíng)銷部門有效性建立；營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行；營(yíng)銷計(jì)劃、營(yíng)銷能力、營(yíng)銷戰(zhàn)略控制；第三十八頁，共五十六頁。38圖例：公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的影響因素目標(biāo)顧客產(chǎn)品價(jià)格促銷地點(diǎn)營(yíng)銷信息系統(tǒng)營(yíng)銷計(jì)劃系統(tǒng)營(yíng)銷組織執(zhí)行系統(tǒng)營(yíng)銷控制系統(tǒng)營(yíng)銷中介系統(tǒng)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者公眾人口統(tǒng)計(jì)/經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治/法律環(huán)境技術(shù)/自然環(huán)境社會(huì)/文化環(huán)境第三十九頁，共五十六頁。39七、產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃的編制

節(jié)題目的執(zhí)行概要和要領(lǐng)使管理層迅速了解所提供建議的簡(jiǎn)略概要當(dāng)前營(yíng)銷狀況提供市場(chǎng)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)、分配以及宏觀環(huán)境等背景數(shù)據(jù)機(jī)會(huì)和問題分析概述SWOT、以及其它可能面對(duì)的問題目標(biāo)確定計(jì)劃想要達(dá)到的關(guān)于銷售量、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等目標(biāo)營(yíng)銷戰(zhàn)略描述為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采用的主要營(yíng)銷方法行動(dòng)方案回答應(yīng)該做什么？誰來做？什么時(shí)？需要成本？預(yù)計(jì)損益表描述計(jì)劃預(yù)期的財(cái)務(wù)收益情況控制說明將如何監(jiān)控

營(yíng)銷計(jì)劃的內(nèi)容第四十頁，共五十六頁。40七、產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃的編制1、執(zhí)行概要和要領(lǐng)

關(guān)于本計(jì)劃的主要目標(biāo)和建議事項(xiàng)的簡(jiǎn)短摘要。使管理層迅速抓住計(jì)劃的要點(diǎn)。概要之后為目錄表。2、當(dāng)前營(yíng)銷狀況市場(chǎng)狀況：用數(shù)據(jù)描述目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)模、成長(zhǎng)、過去幾年的總銷售量、細(xì)分市場(chǎng)的銷量以及顧客的需求、認(rèn)知和購(gòu)買趨勢(shì)；產(chǎn)品狀況：列出過去幾年的銷售額、價(jià)格、貢獻(xiàn)毛利和凈利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)狀況：a）辨認(rèn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；b）逐項(xiàng)描述其規(guī)模、目標(biāo)、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷戰(zhàn)略和任何的其它特征；c）分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意圖和行為；分銷狀況－各分銷渠道的銷售數(shù)量宏觀環(huán)境描述－描述宏觀環(huán)境的主要趨勢(shì)－人口統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、法律、社會(huì)、文化等對(duì)產(chǎn)品線前途相關(guān)的因素；第四十一頁，共五十六頁。41圖例：產(chǎn)品歷史數(shù)據(jù)表

項(xiàng)目2000年2002年2003年行業(yè)銷量公司占市場(chǎng)份額每單位平均價(jià)格每單位變動(dòng)成本每單位貢獻(xiàn)毛利單位銷售量銷售收入總貢獻(xiàn)毛利管理費(fèi)貢獻(xiàn)毛利凈值廣告、促銷費(fèi)銷售人員和銷售費(fèi)用市場(chǎng)調(diào)研營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)第四十二頁，共五十六頁。42七、產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃的編制3、機(jī)會(huì)和問題分析SWOT分析問題分析：計(jì)劃中必須注意的問題分析4、目標(biāo)：整體和分解到月度、季度的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷目標(biāo)；財(cái)務(wù)目標(biāo)：利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、投入產(chǎn)出回報(bào)等；營(yíng)銷目標(biāo)：品牌知名度、分銷范圍和方法、比上年的提升比例、銷售額、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量等5、營(yíng)銷戰(zhàn)略包括：目標(biāo)市場(chǎng)、定位、產(chǎn)品線、價(jià)格、分銷網(wǎng)點(diǎn)、銷售隊(duì)伍、服務(wù)、廣告、促銷、研究和開發(fā)、營(yíng)銷研究等內(nèi)容；第四十三頁，共五十六頁。43七、產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃的編制6、行動(dòng)方案詳細(xì)描寫為到達(dá)目標(biāo)將采取的總營(yíng)銷的內(nèi)容。主要回答：將做什么？什么時(shí)候做？怎么做？誰來做？成本怎樣？7、預(yù)計(jì)損益表列出實(shí)質(zhì)性的預(yù)計(jì)損益表；收入方表明產(chǎn)品銷售數(shù)量和平均銷售價(jià)格；開支方表明產(chǎn)品成本、分銷成本、營(yíng)銷費(fèi)用；8、控制概述監(jiān)督、控制計(jì)劃的執(zhí)行過程控制的主要方法和要求；權(quán)變計(jì)劃（contingencyplan）：管理在遇到特殊不利情況發(fā)生時(shí)所應(yīng)該實(shí)行的步驟；第四十四頁，共五十六頁。44八、21世紀(jì)營(yíng)銷計(jì)劃概貌

2000底對(duì)全球170名高級(jí)執(zhí)行官調(diào)查他們對(duì)未來業(yè)務(wù)環(huán)境和營(yíng)銷作用的看法。匯總?cè)缦拢汗靖哂腥驅(qū)?，并將世界看作一個(gè)大的市場(chǎng)；將出現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者或營(yíng)銷實(shí)踐更加規(guī)范的趨勢(shì)；亞洲緊隨北美之后，成為企業(yè)活動(dòng)的重要區(qū)域；營(yíng)銷人員與其它職能部門人員的合作更加密切；市場(chǎng)還有進(jìn)一步細(xì)分的趨勢(shì)，使用的技術(shù)更加復(fù)雜；未來總裁極大可能來自營(yíng)銷部門；在4Ps中，產(chǎn)品最重要，隨后依次是價(jià)格、分銷、促銷；營(yíng)銷研究中，產(chǎn)品研究最重要，隨后依次是消費(fèi)者行為研究、市場(chǎng)情報(bào)收集、競(jìng)爭(zhēng)行為研究；

第四十五頁，共五十六頁。45八、21世紀(jì)營(yíng)銷計(jì)劃概貌調(diào)研結(jié)果表明：以成本為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)定價(jià)方法趨于復(fù)雜化，定價(jià)將更具有創(chuàng)造性。價(jià)格將作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而不是短期的戰(zhàn)術(shù)手段；人員推銷和銷售人員管理更加重要。因?yàn)樗麄儗⒕哂星閳?bào)收集和解決問題的能力。所以更能滿足顧客的需要。為符合不同細(xì)分市場(chǎng)要求和特征。分銷將經(jīng)歷變革，并成為相互信任的多渠道形式。第四十六頁，共五十六頁。46九、小結(jié)市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略計(jì)劃：是組織目標(biāo)、技能、資源和它的各種變化與市場(chǎng)機(jī)會(huì)間，建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程；戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)就是：塑造和不斷調(diào)整公司業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、以期獲得目標(biāo)利潤(rùn)和發(fā)展；高績(jī)效的公司不斷滿足甚至超過利益攸關(guān)者的期望，有效的管理連接工作過程、內(nèi)部資源與外部資源配置、發(fā)展并使企業(yè)走向成功的公司組織文化；公司最高管理層對(duì)建立戰(zhàn)略計(jì)劃過程這項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。公司戰(zhàn)略建立一個(gè)框架，根據(jù)這個(gè)框架，編制戰(zhàn)略計(jì)劃。主要有四項(xiàng)活動(dòng)：確定公司使命建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源計(jì)劃新業(yè)務(wù)第四十七頁，共五十六頁。47九、小結(jié)每個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃包括：確定新業(yè)務(wù)、分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅、制定目標(biāo)、形成戰(zhàn)略、制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、并收集反饋信息和進(jìn)行執(zhí)行控制；營(yíng)銷計(jì)劃工作分為4個(gè)過程：分析營(yíng)銷機(jī)會(huì)、設(shè)計(jì)營(yíng)銷戰(zhàn)略、計(jì)劃營(yíng)銷方案；管理營(yíng)銷努力；每個(gè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品層次都必須編制營(yíng)銷計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃的內(nèi)容包括：執(zhí)行概要和要領(lǐng)、當(dāng)前營(yíng)銷分析、產(chǎn)品面臨的機(jī)會(huì)和問題分析、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的營(yíng)銷戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案的描述、預(yù)計(jì)損益表、監(jiān)督計(jì)劃過程的控制方法；第四十八頁，共五十六頁。48十、思考題高績(jī)效業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是什么？公司和部門層面如何開展戰(zhàn)略計(jì)劃工作？業(yè)務(wù)單位層面如何開展計(jì)劃工作？營(yíng)銷過程中有那些主要步驟？在產(chǎn)品層面如何開展計(jì)劃工作？產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該包括那些內(nèi)容？第四十九頁，共五十六頁。49一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（1）1、從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的逆向市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該自下而上發(fā)展，而不是自上而下落實(shí)；選定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)－戰(zhàn)術(shù)不是公司和顧客決定的；戰(zhàn)術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向的；營(yíng)銷的關(guān)鍵因素不是我們準(zhǔn)備做什么，而是我們能夠最大限度的做什么；戰(zhàn)術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)角度的概念，戰(zhàn)略