第四講企業(yè)戰(zhàn)略的迷失與財(cái)務(wù)經(jīng)理人

企業(yè)CEO及職業(yè)經(jīng)理人業(yè)務(wù)培訓(xùn)班：

第四講：企業(yè)診斷—企業(yè)戰(zhàn)略診斷企業(yè)戰(zhàn)略的迷失與財(cái)務(wù)經(jīng)理人企業(yè)培訓(xùn)師：周承標(biāo)淮北市企業(yè)文化研究與推廣協(xié)會(huì)主辦第一頁，共一百三十五頁。1不謀萬世者不足謀一時(shí)不謀全局者不足謀一域第二頁，共一百三十五頁。2企業(yè)戰(zhàn)略

本講主要內(nèi)容中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)中國(guó)企業(yè)存在的具體問題企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展中國(guó)民營(yíng)企業(yè)困境中的選擇

2005年戰(zhàn)略迷失的企業(yè)悲劇

財(cái)務(wù)經(jīng)理人對(duì)財(cái)務(wù)問題的反思第三頁，共一百三十五頁。3Ⅰ、中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)

中國(guó)企業(yè)目前在戰(zhàn)略選擇、制定和實(shí)施中主要存在以下問題：

1.流浪傾向2.盲目跟風(fēng)3.航母情結(jié)4.盲目多元化5.缺乏協(xié)作

第四頁，共一百三十五頁。4《為迷茫---身在誤區(qū)第五頁，共一百三十五頁。51.流浪傾向許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為大忙人，以至于無暇顧及企業(yè)的使命和方向。我們見到的現(xiàn)象太多了。通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾經(jīng)這樣說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來?！钡诹?，共一百三十五頁。6

嗨，累死了。

中國(guó)企業(yè)老總總在問：電閘是否已拉下？門窗是否已關(guān)好？那件事情必須如此辦；這件事情必須那般辦；人事問題必須我來定；錢的問題必須由我一支筆；產(chǎn)品質(zhì)量必須多過問；大的銷售客戶還是由我掌握；商品采購(gòu)還需多留心；領(lǐng)導(dǎo)的感情最好還是由我來聯(lián)絡(luò)；凡此等等，不分巨細(xì)、事必躬親，結(jié)果整天忙的焦頭爛額，哪還有什么思路？這種企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略。案例：淮北市幾家民營(yíng)企業(yè)。

第七頁，共一百三十五頁。7改革開放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場(chǎng)走向成功。只要有好的產(chǎn)品、順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個(gè)行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。如今，市場(chǎng)體系逐步完善、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈、市場(chǎng)空隙越來越少，信息傳遞越來越快捷，企業(yè)如果還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)則注定要走向失敗。

第八頁，共一百三十五頁。82.盲目跟風(fēng)

看到別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟風(fēng)，尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上缺乏獨(dú)立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略大都雷同。第九頁，共一百三十五頁。9在英特爾公司總裁格魯夫的眼里，做一個(gè)追隨者是沒有前途的?！捌髽I(yè)沒有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，跟在別人的后面走，短期內(nèi)可能有利可圖，但最終是要失敗的?！?/p>

第十頁，共一百三十五頁。103.航母情結(jié)

近上個(gè)世紀(jì)末，企業(yè)界流行“把小舢板捆綁成航空母艦”，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制形式。

第十一頁，共一百三十五頁。11航母情結(jié)

老總們都有把公司盡快做大的情結(jié)；政府有感于中國(guó)企業(yè)的弱小、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的乏力，也有把企業(yè)做大做強(qiáng)的強(qiáng)烈沖動(dòng)。

兼并重組的目的是形成集團(tuán)合力，但若不從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，甚至拉郎配（不是企業(yè)自發(fā)為），由于利潤(rùn)山頭的存在、人事關(guān)系的摩擦、領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，更沒有形成愿望中的合力。

第十二頁，共一百三十五頁。12

4.盲目多元化

企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的誘惑，在沒有掌握應(yīng)有的知識(shí)和信息的前提下盲目決策，在沒有足夠的資金準(zhǔn)備的前提下盲目上馬，在沒有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監(jiān)督和控制能力之外盲目擴(kuò)張，不能耐心地培育自己的核心能力，結(jié)果只能分散了兵力和裝備，在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己。第十三頁，共一百三十五頁。13企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)有3個(gè)前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營(yíng)資源；二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程。

第十四頁，共一百三十五頁。14企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的杠桿系統(tǒng)作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)作用力是企業(yè)剩余資源杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)吸引力支點(diǎn)是企業(yè)核心能力第十五頁，共一百三十五頁。15舉例說明

杠桿系統(tǒng)：作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對(duì)象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長(zhǎng)，就越易于撬起目標(biāo)對(duì)象。如果核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮企業(yè)。第十六頁，共一百三十五頁。165.缺乏協(xié)作

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的。

第十七頁，共一百三十五頁。17

美國(guó)麥肯錫公司的咨詢專家，喬爾-恩斯特認(rèn)為：“對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利己的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束?！痹谒蚕⑷f變的市場(chǎng)中，任何一個(gè)企業(yè)做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來的價(jià)值，聯(lián)營(yíng)是未來的結(jié)構(gòu)。從單純型競(jìng)爭(zhēng)到協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)，從獨(dú)贏模式到雙贏模式、四贏模式（自己贏利、客戶贏利、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏利、社會(huì)贏利），是未來企業(yè)發(fā)展走勢(shì)。如果打敗所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成獨(dú)家壟斷，就會(huì)扼殺創(chuàng)新性，加速企業(yè)衰老的過程，最終會(huì)窒息企業(yè)生命，自己打敗自己。第十八頁，共一百三十五頁。18總結(jié)：

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，中國(guó)企業(yè)想偏安一隅，不參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是不可能的。這給中國(guó)企業(yè)提出了更高的要求：除了大練內(nèi)功，搭建職業(yè)化管理平臺(tái)之外，更要運(yùn)籌帷幄，實(shí)行戰(zhàn)略管理。

第十九頁，共一百三十五頁。19走出誤區(qū)—風(fēng)光無限第二十頁，共一百三十五頁。20Ⅱ、中國(guó)企業(yè)存在的具體問題1、摸著石頭過河2、有效溝通不暢3、有效授權(quán)困難4、管理體制不科學(xué)

第二十一頁，共一百三十五頁。211、摸著石頭過河“摸著石頭過河”是中國(guó)改革開放的一句名言。在改革開放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過河。

改革開放走到今天已經(jīng)歷經(jīng)28年的歷程，人類已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，如果企業(yè)仍然固守“摸著石頭過河”，恐怕是自找滅頂之災(zāi)，非得“淹死”不可，中國(guó)企業(yè)或者機(jī)關(guān)單位這樣的例子并不少見。(舉例：國(guó)企老板、政府官員任職)第二十二頁，共一百三十五頁。22名言：前ITT公司總裁:HaroldGeneen中國(guó)俗話說:摸著石頭過河。但這句話在現(xiàn)代企業(yè)管理里,不太合邏輯,因?yàn)槿f一摸不到石頭怎么辦,是不是就掉下去了。經(jīng)營(yíng)企業(yè)一定要能夠看到未來,一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一定要有看到未來的能力,而且職位越高的人看到未來的能力要越強(qiáng)。管理理論認(rèn)為管理有四大職能:計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。而越是高層的管理者,用于計(jì)劃和組織的時(shí)間和精力越多。在規(guī)劃了未來,創(chuàng)造了遠(yuǎn)景后,還要有能力和企業(yè)員工溝通交流。因?yàn)槠髽I(yè)員工不見得都能看到未來,作為一個(gè)總裁,要能夠有這個(gè)能力把未來描繪給所有的企業(yè)員工知道。第二十三頁，共一百三十五頁。23提醒您

“忙亂”與“亂忙”是中國(guó)很多企業(yè)存在的問題。忙而無效，上上下下都忙，但是卻沒有忙出效果，這是一個(gè)誤區(qū)。所以，僅僅靠“勤奮”不能支撐企業(yè)的發(fā)展，這幾千年理念是否需要挑戰(zhàn)。第二十四頁，共一百三十五頁。24西部牛仔現(xiàn)象

在美國(guó)電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在草原上，突然之間發(fā)現(xiàn)前面有一只老虎，于是馬上拔槍，對(duì)準(zhǔn)老虎就是一槍。中國(guó)的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在似乎也變成了這些西部牛仔，每天“馳騁”在茫茫的商場(chǎng)上，去解決如同老虎一樣的問題，可是一個(gè)企業(yè)的問題每天不止一個(gè)，所以企業(yè)家和經(jīng)理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包圍著，無窮無盡的問題圍繞著企業(yè)家和經(jīng)理人，使他們從早忙到晚。第二十五頁，共一百三十五頁。252、有效溝通不暢中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直向上的溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“回路”，沒有從下到上的溝通，也沒有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無法適應(yīng)形勢(shì)的溝通模式。

（我國(guó)的人力資源傳統(tǒng)溝通模式）第二十六頁，共一百三十五頁。26溝通不暢的演變過程

企業(yè)初創(chuàng)迅速擴(kuò)展違規(guī)反叛（幾十個(gè)人）（人員激增）（嚴(yán)格監(jiān)控、細(xì)化制度）

不溝也通溝通困難不愿溝通

最終倒閉情況惡化（眾叛親離、墻倒眾人推）（制度愈嚴(yán)、失控越重）

實(shí)在想不通員工流失

故事：約翰·華森與招聘員工的故事第二十七頁，共一百三十五頁。273、有效授權(quán)困難

企業(yè)在規(guī)模很小的時(shí)候無需授權(quán)，老板一個(gè)人可以分配工作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對(duì)一個(gè)問題：如何把權(quán)力向下交遞？這時(shí)有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。

第二十八頁，共一百三十五頁。28

中國(guó)企業(yè)的授權(quán)有兩個(gè)前提：第一，我必須認(rèn)識(shí)被授權(quán)人；第二，我必須信任被授權(quán)人。另一個(gè)層面：而問題在于人與人之間的信任并不是永遠(yuǎn)不變的，所以中國(guó)企業(yè)家往往一會(huì)兒把權(quán)力下放了，一會(huì)兒又把權(quán)力收回了，使得下屬不知該如何開展工作。這種授權(quán)方式的結(jié)果是無人可授權(quán)。

第二十九頁，共一百三十五頁。29世界級(jí)大企業(yè)的授權(quán)模式則不同，他們不需要認(rèn)識(shí)被授權(quán)人，也不見得要信任被授權(quán)人，但是他們的授權(quán)模式帶來的結(jié)果是企業(yè)迅速擴(kuò)張。

（故事：1.山姆·沃爾頓2.亞太區(qū)總裁的任命）

第三十頁，共一百三十五頁。30授權(quán)的三種模式命令式授權(quán)層級(jí)式授權(quán)目標(biāo)式授權(quán)

第三十一頁，共一百三十五頁。31三種授權(quán)模式比較命令式授權(quán)：口頭服從，心里不服層級(jí)式授權(quán)：上有政策，下有對(duì)策目標(biāo)式授權(quán)：目標(biāo)明確，責(zé)任清晰結(jié)論：

必須建立健全戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)管理體系，當(dāng)然也要掌握用人之道。

第三十二頁，共一百三十五頁。32MBA故事：用人之道

去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，來得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里出現(xiàn)一派欣欣向榮的景象。

其實(shí)在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。

第三十三頁，共一百三十五頁。334、管理體制不科學(xué)

1、忽略對(duì)管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)

中國(guó)改革開放28年來，企業(yè)導(dǎo)入了大量的先進(jìn)管理體系，但是大部分收效甚微，一個(gè)重要的原因就在于企業(yè)忽略了對(duì)管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)，而是急于求成，急著實(shí)施急著看到效果，可是往往“欲速則不達(dá)”。2、管理體制混亂

“不管是黑貓白貓，只要抓住老鼠就是好貓”，一些企業(yè)用這句話為自己混亂的管理體制做辯解，認(rèn)為管理混亂不要緊，只要能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。

第三十四頁，共一百三十五頁。34狗尾巴草中國(guó)國(guó)有企業(yè)存在的問題：處處長(zhǎng)滿—狗尾巴草“帕金森定律”

第三十五頁，共一百三十五頁。35Ⅲ、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷史及演變過程,將企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展分為四個(gè)階段：（一）、早期戰(zhàn)略思想（二）、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論（三）、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論（四）、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論第三十六頁，共一百三十五頁。36企業(yè)戰(zhàn)略的定義

美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫認(rèn)為,戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過程;企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程,而具體制定和實(shí)施計(jì)劃的人員必須對(duì)高層管理者負(fù)責(zé),通過目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。

第三十七頁，共一百三十五頁。37企業(yè)戰(zhàn)略的分類西方戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)一般將戰(zhàn)略管理分為兩大類:1、企業(yè)總體戰(zhàn)略2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

第三十八頁，共一百三十五頁。38（一）、早期戰(zhàn)略思想階段

企業(yè)戰(zhàn)略思想的第一種觀點(diǎn)。

20世紀(jì)初,法約爾對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)進(jìn)行整合,將工業(yè)企業(yè)中的各種活動(dòng)劃分成六大類:技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng),并提出了管理的五項(xiàng)職能:計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制,其中計(jì)劃職能是企業(yè)管理的首要職能。這可以說是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想。第三十九頁，共一百三十五頁。39二、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段

1965年,安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點(diǎn)。從此以后,很多學(xué)者積極地參與企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究,在這一時(shí)期出現(xiàn)了多種不同的理論學(xué)派。第四十頁，共一百三十五頁。40傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論1.設(shè)計(jì)學(xué)派

2.計(jì)劃學(xué)派

3.定位學(xué)派

4.創(chuàng)意學(xué)派

5.認(rèn)知學(xué)派

6.學(xué)習(xí)學(xué)派

7.權(quán)力學(xué)派

8.文化學(xué)派

9.環(huán)境學(xué)派

10.結(jié)構(gòu)學(xué)派

高層負(fù)責(zé)

強(qiáng)調(diào)過程

制定的條件

靈感

信息知識(shí)概念

漸進(jìn)學(xué)習(xí)

政治因素

社會(huì)價(jià)值觀念

環(huán)境

看成一種整合

第四十一頁，共一百三十五頁。41小結(jié)：百花齊放

在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展過程中,10種戰(zhàn)略學(xué)派都曾在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)揮過一定作用。

第四十二頁，共一百三十五頁。42三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段

但隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論和企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的發(fā)展,企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面,特別是20世紀(jì)80年代以來,西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界一直將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位,從而有力地推動(dòng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展。

第四十三頁，共一百三十五頁。43競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論三大戰(zhàn)略學(xué)派:

核心能力學(xué)派行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派戰(zhàn)略資源學(xué)派第四十四頁，共一百三十五頁。44(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石,理解行業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。波特提出了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種最一般的基本戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。

第四十五頁，共一百三十五頁。45(二)核心能力學(xué)派

所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用于其它各種能力,影響著其它能力的發(fā)揮和效果。

核心能力的特征：1.核心能力可以使企業(yè)進(jìn)入各種相關(guān)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng);2.核心能力能夠使企業(yè)具有一定程度的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);3.核心能力應(yīng)當(dāng)不會(huì)輕易地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。

第四十六頁，共一百三十五頁。46(三)戰(zhàn)略資源學(xué)派

認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是如何培育企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源,以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。

戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對(duì)自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力。

方法：不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源,需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、不斷超越。

目的：通過一系列組合和整合形成自己獨(dú)特的、不易被人模仿、替代和占有的戰(zhàn)略資源,才能獲得和保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四十七頁，共一百三十五頁。47小結(jié):波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及稍后出現(xiàn)的核心能力和資源觀在企業(yè)戰(zhàn)略研究的側(cè)重點(diǎn)上各有不同,但鑒于它們把市場(chǎng)以買方市場(chǎng)為主要經(jīng)濟(jì)特征,環(huán)境呈現(xiàn)復(fù)雜多樣性的變化作為戰(zhàn)略研究的時(shí)代背景,而將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作為戰(zhàn)略研究的主要內(nèi)容,以謀求建立和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為戰(zhàn)略目標(biāo),我們可以將它們統(tǒng)稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第四十八頁，共一百三十五頁。48四、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段

21世紀(jì)的到來,全球眾多企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加易于變化和難以預(yù)測(cè)。

(一)動(dòng)態(tài)能力論。

(二)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力學(xué)方法。

第四十九頁，共一百三十五頁。49動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)

1.動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是高強(qiáng)度和高速度的競(jìng)爭(zhēng),每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在不斷地建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)明顯加快。2.任何一個(gè)搶先戰(zhàn)略都有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊行動(dòng)所擊敗。3.任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的,而不是長(zhǎng)期可以保持的。4.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間領(lǐng)先,更主要的是及時(shí)地建立新優(yōu)勢(shì)。5.在靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要目的是建立、保持和發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),主要對(duì)成本與質(zhì)量、時(shí)間和專有技術(shù)、建立進(jìn)入障礙、規(guī)模優(yōu)勢(shì)等四個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)有直接貢獻(xiàn),但在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,上述四個(gè)領(lǐng)域所建立起來的優(yōu)勢(shì)都是可以被打破的。第五十頁，共一百三十五頁。50小結(jié)成熟的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為,戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制等四個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過程,這一過程是不斷重復(fù)、不斷更新的。這一動(dòng)態(tài)過程理論上稱之為戰(zhàn)略管理過程。此理論，目前正處于發(fā)展階段，我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視戰(zhàn)略管理理論研究,指導(dǎo)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。第五十一頁，共一百三十五頁。51意義與作用

一個(gè)企業(yè)不能沒有發(fā)展戰(zhàn)略或總體戰(zhàn)略，它是目標(biāo)或者定位；企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是通往目標(biāo)的路徑。俗話說，人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。戰(zhàn)略一經(jīng)制定，必須堅(jiān)決執(zhí)行。但戰(zhàn)略的制定，不是空穴來風(fēng)。一個(gè)好的戰(zhàn)略或高深的企業(yè)戰(zhàn)略，是一個(gè)大智慧，大境界。企業(yè)有一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，并具有有效的執(zhí)行力，可以快速崛起。同時(shí)要具備打破常規(guī)的思維方式。第五十二頁，共一百三十五頁。52案例：Wipro公司-保羅-訓(xùn)練大象的故事

1999年威菲克·保羅進(jìn)入Wipro，當(dāng)年?duì)I收入只有1.5億美元。五年已經(jīng)是全球前十大的科技軟件公司。2004年他46歲，印度籍，在美國(guó)麻省理工學(xué)院獲得MBA，后來進(jìn)入奇異電器，成為精通“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”的高手。

保羅聽過最好的忠告來自一個(gè)大象訓(xùn)練師。有一次保羅在印度邦加洛附近的叢林里騎大象，看見成年的大象只被用鏈條系在小小的木樁上。

他問大象的訓(xùn)練師，“你們?cè)趺茨苡眠@么小的木樁拴住大象？”他回答，“當(dāng)大象小的時(shí)候，他們想要拔起木樁，但是力氣不夠，拔不動(dòng)，等到長(zhǎng)大了，他們卻也不再嘗試去拔木樁?！?/p>

這件事情讓保羅深刻反省，不要被過去的經(jīng)驗(yàn)束縛住。1999年保羅接手Wipro科技公司，這是第一家印度公司，（戰(zhàn)略目標(biāo)）清楚地要成為全球科技服務(wù)業(yè)前十大企業(yè)為目標(biāo)。到2004年目標(biāo)。第五十三頁，共一百三十五頁。53

故事：窮人與富人的習(xí)慣

窮人的故事：一個(gè)富人送給窮人一頭牛。窮人滿懷希望開始奮斗。可牛要吃草，人要吃飯，日子很難。窮人于是把牛賣了，買了幾只羊，吃了一只，剩下的來生小羊?？尚⊙蜻t遲沒有生下來，日子又艱難了。窮人又把羊賣了，買成雞。想讓雞生蛋賺錢為生，但是日子并沒有改變，最后窮人把雞也殺了，窮人的理想徹底崩潰了。這就是窮人的習(xí)慣。富人的故事：據(jù)一個(gè)投資專家說，富人成功秘訣就是：沒錢時(shí)，不管多困難，也不要?jiǎng)佑猛顿Y和積蓄，壓力使你找到賺錢的新方法，幫你還清賬單。這是個(gè)好習(xí)慣。性格形成習(xí)慣，習(xí)慣決定成功。人也需要戰(zhàn)略眼光。第五十四頁，共一百三十五頁。54企業(yè)戰(zhàn)略—風(fēng)光美好第五十五頁，共一百三十五頁。55Ⅳ、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)困境中的選擇一、中國(guó)老板的價(jià)值趨向

二、民營(yíng)企業(yè)困境中的選擇第五十六頁，共一百三十五頁。56一、民營(yíng)老板的價(jià)值趨向中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家將經(jīng)歷的四個(gè)階段第一代老板——撐死膽大的，餓死膽小的第二代老板——商海投機(jī)，瓜分財(cái)富現(xiàn)在的老板——精英時(shí)代，百花齊放未來的老板——擁有財(cái)富，負(fù)起責(zé)任第五十七頁，共一百三十五頁。57第一代老板——撐死膽大的，餓死膽小的說白了就是暴發(fā)戶。這話要追溯到改革開放初期。我想現(xiàn)在要是聽說誰是個(gè)萬元戶，那簡(jiǎn)直是個(gè)笑話。但在80年代初期，“萬元戶”這三個(gè)字還是相當(dāng)有分量的。這一代的老板，多是仗著膽子，抱著試一試的心態(tài)做起來的。他們有一個(gè)典型的特點(diǎn)就是沒有文化，更不懂得什么是管理，什么是規(guī)范化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。那時(shí)候的中國(guó)和中國(guó)的老百姓，就像是剛剛度過冬眠，對(duì)春天的一切都是好奇的。而整個(gè)社會(huì)對(duì)物質(zhì)產(chǎn)品突然的巨大需求和長(zhǎng)期以來物質(zhì)短缺，就形成了當(dāng)時(shí)各行各業(yè)都非?；鸨┑氖袌?chǎng)。只要你有膽量，敢于去干就能掙到錢。投機(jī)和僥幸是主要?jiǎng)右颉?/p>

第五十八頁，共一百三十五頁。58第二代老板——商海投機(jī)，瓜分財(cái)富當(dāng)改革開飯的大潮襲來時(shí)，“下?！币欢仁钦麄€(gè)社會(huì)的關(guān)鍵詞。政界、軍界、文化界、老百姓們都紛紛義無返顧跳進(jìn)了“?！崩?。下海做什么？渾水摸魚，撈浮財(cái)啊。這代老板的身份復(fù)雜了一些，不再全是沒有文化的。對(duì)財(cái)富的渴望已不再是一件令人不恥的事情，相反正逐漸成為社會(huì)的主流文化導(dǎo)向。那是一個(gè)風(fēng)云瞬變的年代，在這場(chǎng)財(cái)富爭(zhēng)奪的游戲里，人們都在努力尋找著自己的位置。我們看到一批批人起來了，也看到一批批人下去了。逐漸有很多人的手里掌握了大量的財(cái)富，我們不否認(rèn)這些老板的努力和才華，但更多是得益于國(guó)家的政策和那個(gè)時(shí)代。國(guó)家在政策方面的不完善和經(jīng)濟(jì)的極速增長(zhǎng)，為很多人造就了可乘之機(jī)。很多人財(cái)富積累的速度讓西方瞪大了吃驚的眼睛，也讓老百姓的心里充滿了懷疑和不滿。這一代老板來的太容易，就不知道珍惜。這時(shí)候的很多老板，依然是沒有什么文化的，他們暴發(fā)的秘密恐怕也只有他們自己心里最清楚。在他們身上，也極力表現(xiàn)出了不安、暴躁、張狂。老板的丑像被一幕幕暴露出來：腐敗、黑勢(shì)力、包養(yǎng)二奶等等詞眼頻頻出現(xiàn)在公眾的視野里。第五十九頁，共一百三十五頁。59現(xiàn)在的老板——精英時(shí)代，百花齊放當(dāng)我們隨著時(shí)代的鐘聲邁入二十一世紀(jì)第七個(gè)年頭的時(shí)候，中國(guó)，這個(gè)偉大而沉重的國(guó)度，也真正迎來了新的時(shí)代。大國(guó)崛起，這或許正是我們自己的聲音。財(cái)富，不再是一個(gè)與黑暗和罪惡聯(lián)系在一起的字眼。人們繼續(xù)崇拜它的同時(shí)也開始理性的審視它。中國(guó)的一批財(cái)富新星正璀璨的升起在時(shí)代的當(dāng)空。人們開始明白，財(cái)富的擁有者不是可恨的，他們是可敬的。人們也開始明白財(cái)富也可以是屬于自己的，只要你用勤奮和智慧去澆灌。通過輿論和其他辦法樹立起這樣一批財(cái)富典型來疏導(dǎo)人們的思想，國(guó)家做法是對(duì)的，這才是正確而理性的財(cái)富觀。雖然偶爾還有小部分老板不不盡人意，但人們已經(jīng)不再以羨慕和仇恨交織的心理來看待，而是對(duì)他們抱以一聲絕望的嘆息。“創(chuàng)業(yè)”，這是一個(gè)多么富有激情和吸引力的字眼。我們看到了無數(shù)的私營(yíng)中小企業(yè)正如雨后春筍般出現(xiàn)的華夏大地上。我們看到的是一個(gè)個(gè)忙碌而可愛的老板們的身影。他們不再是一群文盲和投機(jī)者組成的隊(duì)伍，他們富有活力，他們用自身擁有的知識(shí)和汗水來澆灌自己的事業(yè)之樹。雖然也還有相當(dāng)一部分老板們對(duì)知識(shí)很缺乏，但他們已不再鄙視學(xué)識(shí)，學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)人才成了他們事業(yè)中最要的兩件事。我們可以預(yù)見一個(gè)群星璀璨的時(shí)代的到來。它憑得是知識(shí)、智慧和能力。第六十頁，共一百三十五頁。60未來的老板——擁有財(cái)富，負(fù)起責(zé)任隨著國(guó)民素質(zhì)的整體提高，我們相信：中國(guó)未來民營(yíng)的老板，是一群擁有知識(shí)，修養(yǎng)和責(zé)任心的人群。他們追求的不僅僅是財(cái)富和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們會(huì)逐步轉(zhuǎn)移到承擔(dān)國(guó)家的責(zé)任，民族的責(zé)任和社會(huì)責(zé)任方面來。理性的擁有財(cái)富和承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任將在他們身上并行。

第六十一頁，共一百三十五頁。61二、戰(zhàn)略突圍：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)困境中的選擇

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)、是中國(guó)現(xiàn)實(shí)的繁榮的創(chuàng)造者；民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，正高速行進(jìn)在由歷史穿越未來的原野。但是歷史不是循環(huán)，而總是別無選擇地前進(jìn)；經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不是盲動(dòng)，而總是遵循邏輯的演繹。在民營(yíng)企業(yè)群落快速發(fā)展的背后，是國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工和國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展所提供的一片機(jī)會(huì)的土壤。第六十二頁，共一百三十五頁。62奇怪的現(xiàn)象：從世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的角度看，我們的若干產(chǎn)業(yè)才只是剛剛起步，但轉(zhuǎn)眼輝煌便成為過去。在有些產(chǎn)業(yè)，特別是產(chǎn)業(yè)中的二三線企業(yè)，目前已經(jīng)成建制的陷入戰(zhàn)略困境。內(nèi)部管理和外部競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)，似乎已成為民營(yíng)不少產(chǎn)業(yè)永遠(yuǎn)也跨不過去的門檻。——從領(lǐng)先者進(jìn)入、到后續(xù)者跟進(jìn)、到價(jià)格戰(zhàn)搶市場(chǎng)、到玩微利的游戲勉強(qiáng)支撐，再玩企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)或多元化，似乎成了某種固定的模式和擺脫不掉的宿命。第六十三頁，共一百三十五頁。63

當(dāng)這些問題以群體形式出現(xiàn)的時(shí)候，我們只能跳出具體的企業(yè)，具體的現(xiàn)象，去尋找問題背后的淵源與邏輯，去解讀和思考突破困境的鑰匙，去探尋基于現(xiàn)實(shí)的突圍之道。為什么中國(guó)民營(yíng)企業(yè)既難做大也難做強(qiáng)？——中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略和管理的雙重困境。

第六十四頁，共一百三十五頁。64

戰(zhàn)略，已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)最為稀缺的資源。不要奇怪，當(dāng)我們很多企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略不是當(dāng)前的晚餐，或者認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)家頭腦中的規(guī)劃和企業(yè)簡(jiǎn)介上標(biāo)志的口號(hào)的時(shí)候，真正的戰(zhàn)略就已經(jīng)丟失在芝麻與綠豆的草叢中無法尋覓。

第六十五頁，共一百三十五頁。65在此講兩點(diǎn)：（一）、把握企業(yè)管理的底線

--作為民營(yíng)企業(yè)的“入門戰(zhàn)略”（二）、針對(duì)民企的內(nèi)部管理

--建立起企業(yè)內(nèi)部管理的戰(zhàn)略原則第六十六頁，共一百三十五頁。66（一）、把握企業(yè)管理的底線

一般來說，在民營(yíng)應(yīng)當(dāng)建立起一個(gè)最基本的理念：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，本質(zhì)上是對(duì)其基本規(guī)律與邏輯的遵行與演繹，而不是我們的主觀愿望和創(chuàng)意。從根本上講，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，創(chuàng)造性的東西沒有我們想象的那么多，一些基本規(guī)律與邏輯的底線，除了遵守，我們別無選擇。這，就是企業(yè)管理的底線戰(zhàn)略，在這里也成為“入門戰(zhàn)略”。第六十七頁，共一百三十五頁。67之所以成為入門戰(zhàn)略，是因?yàn)檫@對(duì)這一戰(zhàn)略的違背，已構(gòu)成了民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的首席殺手！我們必須承認(rèn)，當(dāng)我們的企業(yè)成為社會(huì)化大生產(chǎn)的一部分，成為市場(chǎng)主體的一份子的時(shí)候，我們就必須按照企業(yè)運(yùn)作的游戲規(guī)則出牌。

第六十八頁，共一百三十五頁。68我的看法是：

中國(guó)相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)的管理，在“術(shù)”的層面上，無論是模仿還是創(chuàng)造，看不出有多少不足，但是在對(duì)“戰(zhàn)略”的尊重上，幾乎都存在很大程度的欠缺。或者說，目前有相當(dāng)一部分企業(yè)在“術(shù)”的層面，即使玩到困難重重的境地，也還沒有從“理”的角度進(jìn)行認(rèn)真的探討。這也許是造就民營(yíng)企業(yè)熱衷多元化和民間流動(dòng)資本在“炒房”“炒煤”之間奔突的背后的邏輯。

不客氣的說，在民營(yíng)的企業(yè)家群體中，有多少人不認(rèn)為自己的聰明不可以實(shí)現(xiàn)“人定勝天”的創(chuàng)造？到頭來怎么樣？真正持續(xù)的仍然是那些“遵守規(guī)律底線”企業(yè)，而我們自己往往在聰明中把自己給干掉了。

所以，在這里我劃出了一條分水嶺——怎樣區(qū)分叫做企業(yè)還是個(gè)體戶？

在我看來，只有基本越過“入門戰(zhàn)略”底線的企業(yè)，才算得上真正一般意義上的企業(yè)。而不懂得遵守基本規(guī)律的企業(yè)，無論它的規(guī)模的多大，廠房多么漂亮，從本質(zhì)上看，仍然不過是放大了的個(gè)體戶。第六十九頁，共一百三十五頁。69

通過仔細(xì)研究民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)的這樣和那樣的問題，不難發(fā)現(xiàn):很多問題的發(fā)生往往出在對(duì)一些簡(jiǎn)單規(guī)律的認(rèn)同、遵守和堅(jiān)持上。或者說，對(duì)基本規(guī)律的不尊重、或不知道如何尊重、或只有形式?jīng)]有內(nèi)容的尊重，是其身陷困境的真正根源。

所以，要提醒企業(yè)家：在對(duì)一些簡(jiǎn)單規(guī)律的認(rèn)識(shí)與把握上，我們往往過高的估計(jì)了自己。第七十頁，共一百三十五頁。70

當(dāng)我們懂得所謂現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)，不過是新興工業(yè)文明甚至是信息文明的一種反映時(shí)，我們就應(yīng)該懂得我們大部分人不過是在用農(nóng)民的方式在做企業(yè)！如果我們看到中國(guó)真正意義上的工業(yè)革命不過近二十年，根本沒有經(jīng)過工業(yè)革命的洗禮，在我們的文化中還沒有來得及培養(yǎng)出商業(yè)文明的種子，還來不及建立起現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本戰(zhàn)略理念和文化基因的基本事實(shí)，我們就該坦率的承認(rèn)這一點(diǎn)，在我們的骨子里流淌的仍然是農(nóng)業(yè)文化的血液。

可以坦率的承認(rèn)：建立起企業(yè)管理的入門戰(zhàn)略，對(duì)民企具有管理“啟蒙”的偉大意義！第七十一頁，共一百三十五頁。71在這里提醒民營(yíng)企業(yè)家兩件事：

一、今天賺到錢并不能說明你正確，要回答的是你今后能否持續(xù)的賺錢？它和你今天賺多少錢不在同一個(gè)層面。

二、今天已經(jīng)取得成功和正在取得成功的企業(yè)家，應(yīng)該從那些已經(jīng)倒下和正在困境奔突的一個(gè)又一個(gè)企業(yè)身上，看到時(shí)勢(shì)的某種變化。——國(guó)家的經(jīng)濟(jì)波段已經(jīng)走過了機(jī)會(huì)型發(fā)展的尾期，國(guó)際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與世界經(jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)把我們推到了從機(jī)會(huì)主義向“組織與制度”升級(jí)換檔的關(guān)口！我們走過了機(jī)會(huì)型發(fā)展的黃金歷史階段，已經(jīng)走到了戰(zhàn)略型驅(qū)動(dòng)的時(shí)間之窗！我們不能繼續(xù)身陷在過去成功的漩渦中不能自醒?！?dú)v史不會(huì)重演，只會(huì)別無選擇的淘汰！

在民營(yíng)企業(yè)幾家歡樂幾家愁的背后，在一幢幢現(xiàn)代化的廠房的背后，如果在我們企業(yè)家的腦子里所思所想的，仍然沒有越過這條入門戰(zhàn)略的基本底線，仍不過是一個(gè)“加工作坊”的現(xiàn)代版，那么，在用腳手做企業(yè)升級(jí)到用智慧和戰(zhàn)略做企業(yè)的歷史進(jìn)程中，今天陷入困境的企業(yè)將很難換回昨日的輝煌！

第七十二頁，共一百三十五頁。72（二）、針對(duì)民企的內(nèi)部管理

在企業(yè)內(nèi)部管理中，建立起對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的基本尊重，強(qiáng)化制度和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，是民營(yíng)企業(yè)管理一直以來的心頭之痛和艱難的命題，也是民營(yíng)企業(yè)管理突圍繞不過去的門檻！這也是建議民營(yíng)企業(yè)回頭去強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的深刻根源。要知道，如果我們沒有夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，沒有建立起對(duì)制度標(biāo)準(zhǔn)尊重和執(zhí)行的文化基因，我們就很難保證企業(yè)制度和標(biāo)準(zhǔn)體系的落地，企業(yè)的規(guī)模越大，落地就越困難，發(fā)展越快，就越得不到制度體系的支持和保障！

反過來，作為管理風(fēng)險(xiǎn)的直接承擔(dān)者——企業(yè)家，就會(huì)失去對(duì)制度的基本信任，這樣，企業(yè)就只能通過對(duì)人的信任來實(shí)施管理。這大概也是民營(yíng)企業(yè)家族模式背后心酸的邏輯！

第七十三頁，共一百三十五頁。73我的結(jié)論是：

建立起對(duì)制度和標(biāo)準(zhǔn)的基本尊重，是當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理的第一使命！第七十四頁，共一百三十五頁。74問題是：發(fā)展中的問題如何在發(fā)展中解決？或者說，企業(yè)在快速發(fā)展中，如何解決好內(nèi)部管理問題？——這正是很多民營(yíng)企業(yè)的心頭之痛！第七十五頁，共一百三十五頁。75對(duì)這個(gè)問題的回答涉及到企業(yè)內(nèi)部管理如下兩個(gè)戰(zhàn)略原則：1、關(guān)鍵掌控原則

所謂關(guān)鍵掌控原則，就是在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)目前的人力、物力、財(cái)力和經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境的基本基本要求和“打補(bǔ)丁”與“調(diào)焦”的基本原則，建立起內(nèi)部狀況，依據(jù)發(fā)展中的問題發(fā)展中解決的管理的關(guān)鍵掌控戰(zhàn)略，從而以最經(jīng)濟(jì)有效的辦法推動(dòng)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。

通過關(guān)鍵要素的掌控，牽一發(fā)而帶動(dòng)全身，是民營(yíng)企業(yè)管理基于現(xiàn)實(shí)的第一個(gè)戰(zhàn)略選擇！

第七十六頁，共一百三十五頁。762、強(qiáng)勢(shì)管理原則

所謂強(qiáng)勢(shì)管理就是在動(dòng)作管理上，必須從制度和標(biāo)準(zhǔn)的角度，加強(qiáng)實(shí)現(xiàn)對(duì)制度和標(biāo)準(zhǔn)基本尊重的習(xí)慣建設(shè)；在思想管理上，強(qiáng)化對(duì)制度和標(biāo)準(zhǔn)尊重的意識(shí)形態(tài)建設(shè)。第七十七頁，共一百三十五頁。77通過研究企業(yè)的內(nèi)部管理，得出結(jié)論是（執(zhí)行力）

一些即使已經(jīng)做到二三十億甚至五十個(gè)億以上的企業(yè)，其中不少內(nèi)部管理非常脆弱，特別是基礎(chǔ)管理水平還處于原始狀態(tài)，究其根本原因就是缺乏強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行。而那些做得比較好的企業(yè)，無一不是管理強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)。比如華為、比如新奧集團(tuán)。華為任正非在制度建設(shè)時(shí)的做法是，先僵化、再固化、再深化、再變化，這種制度的強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行造就了中國(guó)管理最好的公司。新奧集團(tuán)在執(zhí)行時(shí)“沒有任何借口”和“只管把信送給加西亞”的精神，成就了中國(guó)增長(zhǎng)最快的公司。

我希望所有民營(yíng)的企業(yè)家不僅在形式上而且在本質(zhì)上，真正懂得經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略底線；真正懂得依據(jù)關(guān)鍵掌控和強(qiáng)勢(shì)管理的原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略突圍！第七十八頁，共一百三十五頁。78

我相信，曾經(jīng)創(chuàng)造過中國(guó)無數(shù)奇跡的聰慧的民營(yíng)企業(yè)家們，在新一輪以智慧和戰(zhàn)略牽引的經(jīng)濟(jì)發(fā)展波段上，一定能夠突出重圍！我還相信，在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)來臨的時(shí)候，決定成敗的不單是聰明和勤奮。——選擇比努力更重要！——你選擇了什么，你便成為什么。第七十九頁，共一百三十五頁。79選擇比努力更重要第八十頁，共一百三十五頁。80Ⅴ、

2005戰(zhàn)略迷失的企業(yè)悲劇

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨就是為股東創(chuàng)造價(jià)值，人們?cè)趯?duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的時(shí)侯，總是對(duì)企業(yè)做出“永久存續(xù)”的假設(shè)，然而許多企業(yè)隨著歲月的流逝從人們的視線中消失了！甚至許多曾經(jīng)聲名顯赫的企業(yè)在輝煌一時(shí)后，也永遠(yuǎn)地銷聲匿跡！

第八十一頁，共一百三十五頁。81

研究表明，世界企業(yè)500強(qiáng)的名單不斷地推陳出新，在半個(gè)世紀(jì)前列入世界500強(qiáng)名單的許多企業(yè)，今天已經(jīng)很少看到他們的名字或聽到他們的聲音。第八十二頁，共一百三十五頁。82

在我國(guó)改革開放的28年中，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇催生了一批又一批企業(yè)，許多曾經(jīng)閃耀著光芒的名字在經(jīng)過短暫的輝煌后黯然退出人們的視線。

德隆集團(tuán)的轟然倒塌

三九集團(tuán)的分崩離析

TCL集團(tuán)的巨額虧損

華源集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)這些都是最新發(fā)生的故事，這四家企業(yè)是當(dāng)代中國(guó)家喻戶曉的明星，背后的舵手唐萬新、趙新先、李東生、周玉成都是我們這個(gè)時(shí)代叱咤風(fēng)云的“梟雄”！第八十三頁，共一百三十五頁。83

然而，“成也蕭何，敗也蕭何”，也是他們自己，親手毀滅他們自己曾經(jīng)締造的奇跡，制造了一幕又一幕企業(yè)悲劇在遺憾、惋惜之后，我們應(yīng)該說點(diǎn)什么呢？讓我們看看這些“企業(yè)恐龍”們被經(jīng)營(yíng)環(huán)境淘汰的根本原因吧。

第八十四頁，共一百三十五頁。84案例（1）：德隆集團(tuán)的轟然倒塌

德隆集團(tuán)轟然倒塌后，其下屬核心企業(yè)合金投資、湘火炬、新疆屯河三家上市公司的運(yùn)營(yíng)仍舊井然有序，倒塌的表象原因是資金鏈的斷裂，但資金鏈斷裂的背后是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的資源（資金）配置出了問題。第八十五頁，共一百三十五頁。85德隆集團(tuán)的轟然倒塌回顧歷史：

1997年5月，德隆集團(tuán)的核心人物唐萬新在北京召開了一次德隆集團(tuán)發(fā)展歷史上劃時(shí)代的“達(dá)園會(huì)議”，本次會(huì)議確定的戰(zhàn)略可以概括為兩點(diǎn)：一是產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，德隆集團(tuán)試圖對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，如水泥行業(yè)的整合、電動(dòng)工具行業(yè)的整合、汽車零部件行業(yè)的整合等；二是通過二級(jí)市場(chǎng)的股票炒作，實(shí)現(xiàn)證券投資收益，通過證券投資收益反哺產(chǎn)業(yè)整合。第八十六頁，共一百三十五頁。86德隆集團(tuán)的轟然倒塌

表面看來，德隆集團(tuán)制訂了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)連動(dòng)的“雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”，似乎沿著這條路一直走下去，德隆集團(tuán)就可以走向產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的“金融寡頭”的寶座。第八十七頁，共一百三十五頁。87德隆集團(tuán)的轟然倒塌實(shí)際上，“達(dá)園會(huì)議”成為德隆集團(tuán)走向泥潭的起點(diǎn)，給德隆集團(tuán)的發(fā)展埋下了悲劇的種子。

達(dá)園會(huì)議強(qiáng)調(diào)了整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略方向（整合生產(chǎn)、整合銷售、整合人才），從此之后，德隆集團(tuán)這輛戰(zhàn)車開上了“整合”之路。正是這個(gè)備受經(jīng)濟(jì)學(xué)家們推崇的“產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略”讓德隆集團(tuán)走上了失敗的不歸路。第八十八頁，共一百三十五頁。88

第一，以企業(yè)的財(cái)力做政府的事情。第二，采用高息債務(wù)資金整合投資收益率相對(duì)較低的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。第三，其“證券投資收益反哺產(chǎn)業(yè)整合”的融資戰(zhàn)略成為虛幻的“一廂情愿”。德隆集團(tuán)的戰(zhàn)略迷失表現(xiàn)在三個(gè)方面：第八十九頁，共一百三十五頁。89小結(jié)：

戰(zhàn)略的迷失導(dǎo)致了德隆集團(tuán)的資金鏈斷裂，沒有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)支持的資金鏈遲早會(huì)斷裂，資金鏈的斷裂直接引發(fā)了德隆集團(tuán)的轟然倒塌！

第九十頁，共一百三十五頁。90案例（2）：三九集團(tuán)的分崩離析

情況介紹：三九集團(tuán)的身份非常特殊，不僅是國(guó)有企業(yè)，還是“軍商合一”體制時(shí)代的軍隊(duì)企業(yè)，三九集團(tuán)曾是國(guó)企改革的旗手和標(biāo)桿，其舵手趙新先也曾經(jīng)被譽(yù)為“全國(guó)勞動(dòng)模范”、“軍隊(duì)優(yōu)秀企業(yè)家”和“中國(guó)改革十大風(fēng)云人物”。第九十一頁，共一百三十五頁。91三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：

趙新先不愧為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域叱咤風(fēng)云的梟雄：從1985年以500萬元貸款起家創(chuàng)辦南方制藥廠開始，締造了橫跨醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、媒體等八大產(chǎn)業(yè)的三九集團(tuán)，控制三九醫(yī)藥、三九生化、三九發(fā)展等三家上市公司和數(shù)百家直屬企業(yè)，總資產(chǎn)達(dá)到200多億元。第九十二頁，共一百三十五頁。92三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：

但是，到2004年，趙新先掌控下的三九集團(tuán)拖欠商業(yè)銀行的債務(wù)高達(dá)了107億元。在2004年5月16日這個(gè)特殊的日子，趙新先黯然離開了他親手締造的三九帝國(guó)。第九十三頁，共一百三十五頁。93三九集團(tuán)的分崩離析情況介紹：

在2005年11月，從公眾視線中消失一年半之后，時(shí)年64歲的趙新先作為“階下囚”，再次成為新聞焦點(diǎn)人物。這不僅是趙新先個(gè)人的悲哀，也是三九集團(tuán)的悲哀。三九集團(tuán)107億元的銀行債務(wù)徹底壓跨了一代梟雄。第九十四頁，共一百三十五頁。94

是什么原因給三九集團(tuán)帶來了高達(dá)107億元的巨額債務(wù)呢？

企業(yè)投資是在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的資源配置，我們從三九集團(tuán)的重大投資行動(dòng)中就可以看出其迷失方向的戰(zhàn)略。第九十五頁，共一百三十五頁。95在2000年以前，三九集團(tuán)投資總額約為50億元

（投資去向）（1）“三九”動(dòng)用超過15億元的資本，與泰國(guó)正大合資創(chuàng)建“三九正大藥業(yè)有限公司”，結(jié)果是由自己全部收購(gòu)泰國(guó)正大在中國(guó)的投資股權(quán)，這是一單永遠(yuǎn)令人痛心疾首的投資。（2）投資在美國(guó)紐約時(shí)代廣場(chǎng)、花幾千萬美元豎起“三九”廣告牌，耗資超過4億元之巨。（3）在德國(guó)、美國(guó)、俄羅斯、南非等地投資“三九海外公司”，共計(jì)投資數(shù)億元人民幣。

第九十六頁，共一百三十五頁。96在2000年以前，三九集團(tuán)投資總額約為50億元（投資去向）（4）投資三九連鎖店，先是規(guī)劃8000家，后又?jǐn)U大到10000家，投資額度超過15億元人民幣。（5）收購(gòu)兩家劣質(zhì)上市公司（江西宜工機(jī)械收購(gòu)后更名為“三九生化”，上海膠帶股份收購(gòu)后更名為“三九發(fā)展”），兩筆投資超過10億元人民幣。第九十七頁，共一百三十五頁。972000年的投資總額突破10億元人民幣

（投資去向）（1）投資16746萬元，收購(gòu)創(chuàng)立四川雅安三九藥業(yè)有限公司80％的股權(quán)。（2）投資2505萬元，收購(gòu)創(chuàng)立三九黃石制藥廠100％的股權(quán)。（3）投資10818萬元，收購(gòu)創(chuàng)立北京三九萬東藥業(yè)有限公司65％的股權(quán)。第九十八頁，共一百三十五頁。982000年的投資總額突破10億元人民幣

（投資去向）（4）投資12235萬元，收購(gòu)寧波藥材股份有限公司63%的股權(quán)。（5）投資6570萬元，收購(gòu)創(chuàng)立長(zhǎng)沙三九醫(yī)藥有限公司50.50％的股權(quán)。（6）投資2861萬元，收購(gòu)衢州醫(yī)藥有限公司51％的股權(quán)。（7）總投資54000萬元，創(chuàng)辦三九醫(yī)院。第九十九頁，共一百三十五頁。99“西部開發(fā)專項(xiàng)投資”總額超過20億元人民幣

（投資去向）

（1）收購(gòu)四川長(zhǎng)征制藥股份有限公司國(guó)家股8430萬股（持股65.75%），組建樂山三九長(zhǎng)征藥業(yè)股份有限公司；（2）以“面向21世紀(jì)的新型政企合作關(guān)系”的名義，與四川省的某些地方政府簽署了三項(xiàng)具體合作項(xiàng)目，金額達(dá)2.25億元；（3與雅安、德陽市政府簽署三個(gè)合作項(xiàng)目，總投資1.50億元。第一百頁，共一百三十五頁。1002001年，三九集團(tuán)投資總額超過30億元人民幣

（投資去向）

（1）三九宜工生化股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，投資1.50億元在上海張江高科技園區(qū)設(shè)立上海三九維科生物制藥有限公司。（2）2001年4月，三九藥店在全國(guó)的連鎖店規(guī)模從8000家擴(kuò)大到10000家，力爭(zhēng)占領(lǐng)全國(guó)醫(yī)藥零售市場(chǎng)不低于5％的市場(chǎng)份額。（3）2001年7月，三九計(jì)劃整體性開發(fā)四川“百丈湖風(fēng)景名勝區(qū)”，建設(shè)高爾夫球場(chǎng)、度假酒店、別墅等，總投資10億元以上。第一百零一頁，共一百三十五頁。101小結(jié)：

趙新先走到了隨意戰(zhàn)略布局和投資的境地，他對(duì)未來的戰(zhàn)略方向迷失了，搞不清有限的資源應(yīng)該用來干什么，早在2000年前后，三九集團(tuán)的重大投資就達(dá)到110億元，這些沒有明確戰(zhàn)略指導(dǎo)的投資后來并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效益，因而導(dǎo)致銀行貸款無法按期歸還。第一百零二頁，共一百三十五頁。102案例（3）：

TCL集團(tuán)的巨額虧損

情況介紹：在廣東惠州崛起的TCL集團(tuán)的確來之不易，外有日本家電霸王的打壓，內(nèi)有四川長(zhǎng)虹和青島海爾的擠壓。李東生成功地在電話、電視、手機(jī)等三個(gè)家電行業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)中后來居上，并迅速搶占了國(guó)內(nèi)霸主地位，成為了中國(guó)家電行業(yè)第一家“跨國(guó)”企業(yè)。第一百零三頁，共一百三十五頁。103財(cái)務(wù)數(shù)字是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最好說明

2004年是李東生國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施年，表面的輝煌后面是什么呢？TCL集團(tuán)2004年合并報(bào)表后的凈利潤(rùn)僅為2.45億元，較上年度的5.71億元大幅下降。2005年是李東生國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的第二年，2005年三季報(bào)告顯示其虧損已經(jīng)達(dá)到11.39億元！凈利潤(rùn)同比下降379%，全年預(yù)計(jì)虧損15億元以上。在2005年，TCL集團(tuán)僅一年的虧損就超過了其在輝煌時(shí)期的2002年、2003年及2004年共三年的利潤(rùn)之和！第一百零四頁，共一百三十五頁。104

李東生及其TCL集團(tuán)淪落到如此地步，是什么原因?qū)е耇CL集團(tuán)今天的悲劇呢？李東生又拿2004年初集團(tuán)整體上市募集的巨額資金干什么去了？第一百零五頁，共一百三十五頁。105探討一下宏觀原因（一）：

TCL集團(tuán)制定了具有濃厚個(gè)人色彩的“國(guó)際化戰(zhàn)略”。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是一個(gè)非常寬泛的概念，而李東生把它理解為“制造環(huán)節(jié)”的國(guó)際化，他要把電視機(jī)和手機(jī)這些接近飽和的產(chǎn)業(yè)的制造基地建到工業(yè)發(fā)達(dá)的歐洲去，他無視世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟(jì)規(guī)律：一般制造業(yè)的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)是從發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家。對(duì)于一般制造業(yè)，發(fā)展中國(guó)家的國(guó)際化應(yīng)該是其產(chǎn)品銷售的國(guó)際化，而不應(yīng)該是產(chǎn)品生產(chǎn)制造的國(guó)際化，然而李東生“逆規(guī)律”而動(dòng)！第一百零六頁，共一百三十五頁。106探討一下宏觀原因（二）：浪潮集團(tuán)總裁孫丕恕國(guó)際化和全球化的做法：1、浪潮軟件外包采取兩條腿走路的戰(zhàn)略，盯住日本市場(chǎng)的同時(shí)，跟進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)。孫丕恕將浪潮的海外國(guó)際化分為兩個(gè)層面展開，一是承接軟件外包業(yè)務(wù)。軟件外包是在學(xué)印度的模式，主要客戶群暫定歐美和日本。2、另外一個(gè)層面就是硬件產(chǎn)品，其主攻市場(chǎng)是國(guó)際化程度還不高的印度和巴西等第三世界國(guó)家。第一百零七頁，共一百三十五頁。107TCL集團(tuán)在2004年把李東生的“國(guó)際化”變成了現(xiàn)實(shí)：1、2004年1月，TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，共同成立TCL－湯姆遜電子有限公司（簡(jiǎn)稱TTE）；2、2004年4月，TCL又并購(gòu)了阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，成立了TCL－阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（簡(jiǎn)稱TAMP）。第一百零八頁，共一百三十五頁。108不得不讓人思考：

李東生在中國(guó)大陸資本市場(chǎng)制造了“集團(tuán)整體上市”的新概念，圈走了大陸無數(shù)投資者的血汗錢，然后拋灑在廣袤的中歐平原，買回兩家在技術(shù)上不具有先進(jìn)性、在經(jīng)營(yíng)上長(zhǎng)期虧損的法國(guó)企業(yè)。第一百零九頁，共一百三十五頁。109TCL集團(tuán)投資的直接后果：

由于在法國(guó)的兩筆投資的拖累，2005年TCL集團(tuán)全年虧損額超過15億元，相當(dāng)于TCL輝煌時(shí)期4—5年的全部經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。李東生曾經(jīng)向中國(guó)大陸投資者公開承諾要在18個(gè)月扭轉(zhuǎn)虧損的趨勢(shì)，然而20個(gè)月早已過去了，TCL集團(tuán)的虧損還在加劇。第一百一十頁，共一百三十五頁。110探討其深層次的原因（一）：

TCL集團(tuán)及李東生把戰(zhàn)略問題看得過于輕率，直到今天，李東生仍然固執(zhí)地認(rèn)為其歐洲投資失敗的原因只是“技術(shù)性問題”，按照李東生的說法，當(dāng)初TCL把并購(gòu)“湯姆遜”當(dāng)成一塊硬骨頭來啃，聘請(qǐng)了國(guó)際性的專業(yè)機(jī)構(gòu)，所以遺留下的問題少，但在并購(gòu)“阿爾卡特”時(shí)則認(rèn)為很簡(jiǎn)單，因此就自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案，結(jié)果省了幾百萬咨詢費(fèi)，虧了幾十個(gè)億！這反映了李東生對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輕率，體現(xiàn)出其“草莽英雄”的本性：西方上百年的老品牌都經(jīng)營(yíng)不下去的業(yè)務(wù)，李東生憑什么能讓它起死回生呢？第一百一十一頁，共一百三十五頁。111探討其深層次的原因（二）：在戰(zhàn)略失誤發(fā)生后，李東生再次滑向深淵：2004年12月9日，李東生將TCL集團(tuán)盈利能力很好的兩塊資產(chǎn)（TCL樓宇科技有限公司、TCL國(guó)際電工有限公司）賣給法國(guó)一家名叫“羅格郎”的電氣公司，換取17億元人民幣，用來增持原先最大的投資窟窿（TCL－阿爾卡特移動(dòng)電話公司）的股權(quán)，從原來的45%上升到100%。發(fā)人深省：一個(gè)法國(guó)人乘人之危把TCL集團(tuán)的兩塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)用低廉的價(jià)格買走了，另一個(gè)法國(guó)人把一塊原來沒有完全塞給李東生的爛資產(chǎn)再次以高價(jià)完全賣給了他。第一百一十二頁，共一百三十五頁。112感慨！

李東生和TCL集團(tuán)的國(guó)際化“三步走”戰(zhàn)略，到此走完了嗎？沒有，此舉的結(jié)果是他把半個(gè)投資窟窿變成了整個(gè)投資窟窿，雪上加霜！李東生朝錯(cuò)誤的方向繼續(xù)邁出“半步”之后，他已經(jīng)站在懸崖邊上了！第一百一十三頁，共一百三十五頁。113案例（4）：華源集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)

華源集團(tuán)在國(guó)內(nèi)曾是一家“氣吞山河如虎”的新星企業(yè)，四處出擊。開疆拓土的舵手周玉成在實(shí)業(yè)投資界有“漢武帝”之稱：華源的13年歷史，幾乎就是在周玉成發(fā)明的一系列口號(hào)（戰(zhàn)略）指引下的一部兼并收購(gòu)史。第一百一十四頁，共一百三十五頁。114

早在1992年，上海浦東這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老巢告別了“羞羞答答”的改革開放模式。時(shí)任紡織工業(yè)部政策法規(guī)司司長(zhǎng)的周玉成，赴上海組建紡織部浦東開發(fā)辦公室，華源應(yīng)運(yùn)而生。面對(duì)混濁的滔滔黃浦江，周玉成心潮澎湃，既有政治家的情懷，也有企業(yè)家的膽識(shí)和抱負(fù)。第一百一十五頁，共一百三十五頁。115

華源集團(tuán)所涉足的領(lǐng)域，很多都是長(zhǎng)期萎縮的傳統(tǒng)國(guó)有產(chǎn)業(yè)，比如紡織和農(nóng)機(jī)。他希望通過并購(gòu)重組，完成產(chǎn)業(yè)整合，為國(guó)家、社會(huì)和國(guó)企員工盡一份責(zé)任（政治家的情懷）。這個(gè)想法與德隆集團(tuán)的唐萬新不謀而合，看來年齡的差異并沒有阻礙他們理念的一致。第一百一十六頁，共一百三十五頁。116主要業(yè)績(jī):

從老本行（紡織業(yè)）起家的華源在13年間發(fā)動(dòng)了各種并購(gòu)80多起，總資產(chǎn)從創(chuàng)立之初的1.40億元增至如今的572億元，旗下?lián)碛衅呒疑鲜泄?，其主?dǎo)產(chǎn)業(yè)從紡織到農(nóng)機(jī)，從農(nóng)機(jī)到醫(yī)藥。第一百一十七頁，共一百三十五頁。11713年中周玉成的華源集團(tuán)經(jīng)歷三次裂變：

華源集團(tuán)最初是一家“紡織品進(jìn)出口”貿(mào)易企業(yè)。在1992―1995年，華源集團(tuán)主要依靠紡織品進(jìn)出口貿(mào)易完成資本的原始積累。第一百一十八頁，共一百三十五頁。118

第一次裂變

第一次是其主業(yè)從“貿(mào)易”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹徔棥?。?996年―1998年，華源集團(tuán)推出了第一個(gè)口號(hào)：“打造中國(guó)華源長(zhǎng)江工業(yè)走廊”，舵手周玉成的“胸懷”是建立一條“工業(yè)走廊”，其志不??！1996年，華源集團(tuán)將華源股份（600094）、華源發(fā)展（600757）接連推向國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)，這兩家上市公司成為華源集團(tuán)在中國(guó)紡織業(yè)引人注目的“雙塔”。在傳統(tǒng)紡織領(lǐng)域的攻城掠地，令華源的紡織板塊資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹，以并購(gòu)整合紡織產(chǎn)業(yè)為特征的“華源模式”聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。第一百一十九頁，共一百三十五頁。119第二次裂變

第二次是其主業(yè)從“紡織”轉(zhuǎn)變?yōu)椤稗r(nóng)機(jī)”。在1999年―2001年，華源提出了一個(gè)新口號(hào)：“打造中國(guó)農(nóng)機(jī)的航空母艦”。從無到有，華源集團(tuán)連續(xù)收購(gòu)江蘇、山東等地的多家農(nóng)機(jī)企業(yè)，全面進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)。以上述農(nóng)機(jī)資產(chǎn)為主體，發(fā)起設(shè)立華源凱馬機(jī)械股份有限公司，登陸上海證券交易所B股市場(chǎng)（900953）。華源迅速建立起從中小功率柴油機(jī)到拖拉機(jī)、農(nóng)用車，呈縱向一體化的農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，成為中國(guó)農(nóng)機(jī)業(yè)最大的制造商和銷售商，周玉成更是宣稱華源集團(tuán)要“打造中國(guó)農(nóng)機(jī)的第一品牌和航空母艦”。第一百二十頁，共一百三十五頁。120第三次裂變

第三次是其主業(yè)從“農(nóng)機(jī)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤搬t(yī)藥”。在2002年―2004年，華源集團(tuán)調(diào)整了自己的口號(hào)：“打造中國(guó)華源大生命產(chǎn)業(yè)”。華源轉(zhuǎn)向醫(yī)藥，始以上市公司鳳凰化工（600656）為依托，并購(gòu)各地藥廠。2001年，將鳳凰化工更名為華源制藥，從浙江遷址上海，徹底改弦易轍。2002年起，華源集團(tuán)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的步伐驟然加速：當(dāng)年8月，華源集團(tuán)以11億元收購(gòu)上藥集團(tuán)40％的股份，當(dāng)年12月又以13億元收購(gòu)北藥集團(tuán)50％的股份。上藥集團(tuán)和北藥集團(tuán)，號(hào)稱中國(guó)南北兩大醫(yī)藥集團(tuán)。在收購(gòu)上藥、北藥之前，華源集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模不足200億元，收購(gòu)后總資產(chǎn)迅速突破500億元，從此大生命產(chǎn)業(yè)成為華源的新標(biāo)志。第一百二十一頁，共一百三十五頁。121評(píng)論（一）：

華源集團(tuán)雖然全面轉(zhuǎn)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，但其領(lǐng)導(dǎo)多是紡織業(yè)出身，對(duì)醫(yī)藥業(yè)“涉世不深”或“知之甚少”，華源“大生命產(chǎn)業(yè)”的