平衡計分卡應(yīng)用心得績效管理經(jīng)驗論文

第頁共頁平衡計分卡應(yīng)用心得績效管理經(jīng)歷論文平衡計分卡應(yīng)用心得績效管理經(jīng)歷論文大家都知道“人力資”、“平衡計分卡”這些概念不是中國固有的，是西方文化傳播過來的，既然是西方文化，那么就會有一個“東西結(jié)合的問題”，也就是說西方文化、西方管理理念、西方管理思維、西方管理方法都要與中國的實際相結(jié)合的問題，否那么就會是，理論歸理論、理論歸理論，無法落地。就拿人力資管理中的績效管理為例來說，近幾年關(guān)于績效的討論非常多，對績效管理的看法也似乎趨向兩級開展：1、無用派?？冃Ч芾矶及阉髂?、三星給害慘了，有去KPI化，甚或是人力資部門也都不要了。2、神化派。績效管理是一門神器，想要什么就考核什么，績效考核就成了管理者手中無所不能的神器，將績效管理抬到無以倫比的高度，管理者對此熱情也是不同一般，更是視企業(yè)的管理就是人力資的管理，沒有績效管理就是沒有管理的觀點(diǎn)，也時時浮如今世人的面前。真正的績效管理從來都是將戰(zhàn)略落地的一個過程、更是推動價值觀從理念到行為的一個過程。所以，也會對績效管理提出四個維度〔本錢、有效性、真實性、區(qū)分度〕的要求，而我們所見的績效管理，往往都會發(fā)生很多的問題：強(qiáng)調(diào)績效考核，無視績效管理強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效，無視非關(guān)鍵績效強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果，無視績效面談強(qiáng)調(diào)技術(shù)手段，無視教練輔導(dǎo)強(qiáng)調(diào)人力部門，無視其他部門……這些問題直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：績效管理浪費(fèi)時間、浪費(fèi)本錢、員工反對、管理者不滿意。那我們該怎么辦？第一、績效管理不是人力資部門管理。這一點(diǎn)需要從最高決策者到基層管理者形成高度一致的認(rèn)知，是要把績效管理定位到每一層級管理者責(zé)任和使命的高度，真正的績效管理是由直線主管完成的，而且這是管理者的根本功之一，通過績效管理最終促成業(yè)績目的的達(dá)成；所以第一個平衡就是要在績效管理工作上，平衡人力部門與非人力部門以及最高領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系，做好各自的定位，履行各自的職責(zé)。第二、工資是員工付出勞動時間而獲得的報酬、獎金是員工獲得工作成果后而獲得的回報。第一個平衡就是要平衡工資與獎金之間的關(guān)系。大多數(shù)管理者習(xí)慣給員工定一個較高的薪酬，然后從中拿出一塊做績效獎金，這往往導(dǎo)致俄直接后果是，“績效考核就是為了扣錢”，員工只要沒有拿到100%的績效工資，就是認(rèn)為企業(yè)扣了他多少多少錢，而不會認(rèn)為，這一年，這個月除了拿到工資以外，還拿到了多少多少的獎金。第二個要平衡的是績效考核與獎金計算之間的關(guān)系。不可否認(rèn)績效考核之后是要有“獎優(yōu)罰劣”，但不能讓績效考核替代了績效管理、讓獎金核算替代了績效考核的所有應(yīng)用，在根據(jù)績效考核結(jié)果，核算獎金的同時，績效的改善、員工的成長、目的的修正等等也不可無視。第三個要平衡的就是績效管理〔或者說平衡計分卡〕的四個維度〔財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、流程〕與績效考核指標(biāo)、目的之間的關(guān)系。本人理解：1、在設(shè)定評價指標(biāo)時能用財務(wù)數(shù)據(jù)、客觀說明的，不用主觀評價〔這也符合SMART原那么中要可量化的要求〕；2、指標(biāo)設(shè)定、考核要求的提出要由客戶來定〔不是本人、本崗來定，也不一定就是被考核人的上司來定〕；3、在確定目的高與低的時候，講究順序漸進(jìn)，遵循學(xué)習(xí)成長的規(guī)律；4、判斷客戶關(guān)系時，按照業(yè)務(wù)發(fā)生的流程，從前往后推到客戶關(guān)系，不是人為定考核與被考核的'關(guān)系。第四個要平衡的就是結(jié)果與過程之間的關(guān)系。不要一味的注重結(jié)果，而無視過程，也不要一味的強(qiáng)調(diào)過程，而不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，或者就是過程和結(jié)果管理齊上陣，弄得被考核者是手足無措。這就需要對不同的被管理者、不同的工作事項或行為表現(xiàn)，采取差異對待，這也就前些年《情景領(lǐng)導(dǎo)》比擬火的原因。第五個要平衡的是員工的表現(xiàn)和管理者對他的期望，二者間的關(guān)系。往往管理在者的要求會比擬高〔我所說的這個高，是高過普遍、大多數(shù)現(xiàn)實狀況〕，如此一來，管理者就會覺得無人可用，假如是“矮子里面挑將軍”，就會發(fā)現(xiàn)沒有不可用之人的另一番境況。第六個要平衡的是，關(guān)鍵績效與非關(guān)鍵績效的平衡。忽略這一點(diǎn)，會發(fā)現(xiàn)雖然到達(dá)了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也會是考核的就有人做，不考核的就沒有人做，最后是每個崗位要考核的指標(biāo)越來越多。關(guān)鍵績效成果不僅要“進(jìn)檔案”，非關(guān)鍵績效的成果，尤其是日常行為表現(xiàn)，也更要“進(jìn)檔案”，我們要做的就是，針對非關(guān)鍵績效，開拓“進(jìn)檔案”的渠道和方法，防止績效管理實際中的“顧此失彼”。第七個要平衡的是，長期績效與短期績效的關(guān)系。在此，我們很少有人將績效考核結(jié)果長期保存的很少，大多是當(dāng)月績效成績一出來，拿來算完工資就放一邊了，最多是年終評優(yōu)評先啊、發(fā)年終獎金啊，會再看看全年12個月的績效考核結(jié)果，但很少說一個被考核人，今年怎樣、去年怎樣