客戶為導向的組織架構(gòu)

客戶為導向的組織架構(gòu)演示文稿當前第1頁\共有20頁\編于星期三\3點IBM客戶導向的組織架構(gòu)IBM在全球的產(chǎn)品（服務(wù)）部門之外，專門設(shè)立了一個與之并列的全球行業(yè)客戶部該部門按照用戶的行業(yè)分為了金融、電信、政府、能源、制造、中小企業(yè)等幾大行業(yè)每個行業(yè)在各個國家、區(qū)域和地區(qū)都有相應(yīng)的客戶代表其工作完全不同于產(chǎn)品部門的銷售代表2當前第2頁\共有20頁\編于星期三\3點“管家”的角色客戶代表的工作職責和考核標準有兩部分，即客戶滿意度和尋找IBM的商機是唯一可以在一個用戶面前代表IBM所有部門和利益的代表是接觸和照顧用戶的最前沿、第一線的員工須具備豐富的行業(yè)知識，對用戶的主營業(yè)務(wù)（而不僅是信息支撐架構(gòu)）有充分了解3當前第3頁\共有20頁\編于星期三\3點客戶為導向只有這樣企業(yè)才能了解用戶業(yè)務(wù)的痛點，從而找出通過信息架構(gòu)解決這些業(yè)務(wù)難題和瓶頸的商機做為IBM的客戶負責人（AccountOwner)，只有他們才最有資格和能力調(diào)動所有產(chǎn)品和服務(wù)部門的資源制定符合自己客戶需要的客戶發(fā)展策略和計劃他們在整個公司的銷售團隊中是最舉足輕重的4當前第4頁\共有20頁\編于星期三\3點客戶為導向的架構(gòu)同時，各個產(chǎn)品和服務(wù)部門會根據(jù)行業(yè)部門的劃分，把各自的銷售團隊也按照金融、電信、政府等行業(yè)進行相應(yīng)的劃分使每一個行業(yè)客戶代表后面有一群專門的產(chǎn)品和服務(wù)部門的銷售代表及相應(yīng)的售前支持團隊客戶代表根據(jù)對客戶主營業(yè)務(wù)的了解，和用戶探討行業(yè)未來發(fā)展方向和策略，分享全球其它地區(qū)的用戶的經(jīng)驗案例，從而挖掘出IBM的生意合作機會5當前第5頁\共有20頁\編于星期三\3點客戶為導向的架構(gòu)后根據(jù)不同的機會，引入不同的產(chǎn)品和服務(wù)部門銷售代表，針對具體的某一個商機進行詳細、有針對性的探討，完成一個具體項目的銷售客戶代表在整個銷售過程中充當了商機發(fā)現(xiàn)者的角色（AccountOwner），而產(chǎn)品和服務(wù)的銷售代表則是商機負責人（OpportunityOwner）OpportunityOwner只需要對某一個具體項目負責，而AccountOwner則需要對這個用戶所有和IBM相關(guān)的部分負責AccountOwner更著重于長期和穩(wěn)定客戶關(guān)系6當前第6頁\共有20頁\編于星期三\3點某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：案例產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品5產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4行業(yè)產(chǎn)品營銷商用/家用產(chǎn)品營銷市場營銷及戰(zhàn)略部產(chǎn)業(yè)部銷售部總裁營銷服務(wù)品牌管理業(yè)務(wù)計劃行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)商用/家用產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)全國渠道部渠道成員全國大客戶部全國性大客戶產(chǎn)品/技術(shù)支持行業(yè)1行業(yè)2…..分銷/代理…..產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理大客戶部渠道部售后服務(wù)服務(wù)中心產(chǎn)品/系統(tǒng)支持客戶服務(wù)產(chǎn)品2代理產(chǎn)品營銷銷售分公司產(chǎn)品47當前第7頁\共有20頁\編于星期三\3點改組的市場營銷部首席執(zhí)行官客戶關(guān)系總監(jiān)客戶細分市場經(jīng)理客戶關(guān)系經(jīng)理市場調(diào)研產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)產(chǎn)品/品牌經(jīng)理ABC123資料來源：Rust,Moorman&Bhalla(2010年2月).HarvardBusinessReview,p.46-53.8當前第8頁\共有20頁\編于星期三\3點目前架構(gòu)的缺陷（保險案例）營銷、銷售和服務(wù)等與客戶相關(guān)的職能未能按照以客戶為中心的原則進行配置營銷職能分散在各產(chǎn)品線管理部門與渠道管理部門，缺乏統(tǒng)一的營銷策劃部門各產(chǎn)品線或渠道部門營銷策劃時“立足自身、以我為主”，當存在部門或渠道沖突時，較少從客戶角度出發(fā)進行全局性的考慮銷售職能主要集中在四級機構(gòu)（區(qū)縣支公司）。三級機構(gòu)（市分公司）的個別職能部門（例如銀保部、財產(chǎn)險部等）同時也肩負部分銷售職能，但無論是三級機構(gòu)還是四級機構(gòu)都沒有按客戶維度進行銷售職能區(qū)分服務(wù)職能由客戶服務(wù)部和理賠管理部負責，但主要負責出險后的服務(wù)，缺乏對客戶全生命周期的服務(wù)設(shè)計與管理摘自：“人保財險江蘇省分公司基于客戶洞察的營銷管理轉(zhuǎn)型研究”，北大國際EMBA論文，華山，20139當前第9頁\共有20頁\編于星期三\3點目前架構(gòu)的缺陷（保險案例）客戶的業(yè)務(wù)信息散落在承保、理賠等各獨立系統(tǒng)，沒有以客戶為基礎(chǔ)整合，與客戶的交互信息滯留在各個接觸點，無法協(xié)同管理、為客戶提供無縫隙的服務(wù)體驗公司沒有系統(tǒng)化的客戶分群管理以及在分群基礎(chǔ)上的客戶策略來支持相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計、營銷、銷售及服務(wù)等活動因此產(chǎn)品設(shè)計與提供往往不能適應(yīng)客戶需求或市場變化營銷活動沒針對客戶，營銷評估反饋不能分解到個別客戶在開展銷售規(guī)劃與資源配置工作時，主要考量產(chǎn)品線部門的計劃與渠道部門的計劃，沒有考慮從客戶維度進行提升客戶體驗時，往往停留在個別客戶接觸點上進行服務(wù)優(yōu)化，缺乏對客戶全面系統(tǒng)的需求梳理和服務(wù)規(guī)劃10當前第10頁\共有20頁\編于星期三\3點江蘇人保的具體問題角色缺位職責不清：省級分公司和地市分公司基本沒有專門的營銷策劃人員，沒有按客戶為中心組織分配產(chǎn)品管理人員營銷執(zhí)行主要在四級機構(gòu)且分散，缺乏以客戶為中心的統(tǒng)一規(guī)劃和集中管理，營銷管理工作無專人負責，效率降低營銷預算管理不足：缺乏專門的營銷預算，導致營銷動力不足，營銷效果不佳交叉產(chǎn)品推薦能力較差：目前缺乏成熟的交叉銷售捆綁產(chǎn)品，并且缺乏對交叉銷售捆綁產(chǎn)品的推薦指導，由于營銷產(chǎn)品缺乏指導而導致產(chǎn)品營銷困難11當前第11頁\共有20頁\編于星期三\3點江蘇人保的具體問題目前各銷售渠道均處于單獨運營，難以協(xié)同進行營銷，導致營銷采用的渠道很有限，影響營銷執(zhí)行效果目前營銷活動很難申請到服務(wù)資源，導致客戶缺乏對營銷活動的信任缺失明確的營銷執(zhí)行和評估流程，各地市的效果評估材料不規(guī)范、標準不統(tǒng)一，營銷策劃流程較為簡單，不規(guī)范營銷活動執(zhí)行時秩序混亂，工作成果不規(guī)范、難統(tǒng)一營銷執(zhí)行過程中的監(jiān)督工作和成果評估的流程不規(guī)范，容易對營銷流程失去控制，使營銷策劃達不到預期的效果營銷策劃、準備、執(zhí)行和評估各階段的IT支撐力度不到位，營銷策劃目標客戶不準確，活動效果評估難12當前第12頁\共有20頁\編于星期三\3點改組的市場營銷部傳統(tǒng)的市場營銷部應(yīng)該重新組建成客戶部客戶部的首要職責是建立客戶關(guān)系，然后才是推銷具體產(chǎn)品因此，產(chǎn)品經(jīng)理和以客戶為中心的職能部門應(yīng)該直接向客戶關(guān)系總監(jiān)，而不是向市場營銷總監(jiān)匯報同時，產(chǎn)品經(jīng)理要配合客戶經(jīng)理或細分市場經(jīng)理執(zhí)行戰(zhàn)略計劃13當前第13頁\共有20頁\編于星期三\3點客戶關(guān)系總監(jiān)市場部改為客戶部，原來的市場營銷總監(jiān)改為客戶關(guān)系總監(jiān)（ChiefCustomerOfficer,CCO）克萊斯勒、好時、甲骨文、三星、西爾斯百貨、美聯(lián)航、Sun和美聯(lián)銀行等眾多企業(yè)設(shè)置此崗位CCO負責公司客戶關(guān)系戰(zhàn)略的設(shè)計和實施，監(jiān)督所有面對客戶的職能活動其最終目標是提高客戶的利潤貢獻率（用客戶的終身價值和客戶資產(chǎn)以及口碑等評價指標來衡量）例如客戶資產(chǎn)份額，即公司客戶群的價值除以市場上客戶總價值，它衡量的是企業(yè)在盈利方面的長期競爭力14當前第14頁\共有20頁\編于星期三\3點客戶及細分市場經(jīng)理先確定客戶的需求，然后產(chǎn)品/品牌經(jīng)理在客戶經(jīng)理的指導下，向客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品/品牌把原來屬于產(chǎn)品經(jīng)理的資源（人力資源和經(jīng)費預算）和職權(quán)轉(zhuǎn)給客戶經(jīng)理例如一些零售金融機構(gòu)的客戶經(jīng)理不直接分管金融產(chǎn)品，而是分管不同細分市場的人群，例如高端客戶、在校大學生、退休人員等客戶經(jīng)理關(guān)注的是客戶關(guān)系長期價值最大化，而非銷售多少某個具體產(chǎn)品客戶經(jīng)理會采取措施鼓勵購買利潤價低的A品牌的消費者轉(zhuǎn)而購買利潤較高的B品牌，消除傳統(tǒng)架構(gòu)中各品牌經(jīng)理關(guān)注自身利益的問題15當前第15頁\共有20頁\編于星期三\3點客戶關(guān)系管理據(jù)調(diào)查，目前有超過40％的企業(yè)將客戶關(guān)系管理職能放入IT部門；銷售部門管理的占30%左右，剩下的由市場營銷部門管理客戶關(guān)系管理實質(zhì)是評估客戶需求和消費行為的工具，而非單純的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)應(yīng)該將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)納入客戶部，所有IT和數(shù)據(jù)分析功能因此要一并納入不應(yīng)存在客戶部門實施客戶培育戰(zhàn)略需要的核心數(shù)據(jù)要從其他部門獲取的現(xiàn)象16當前第16頁\共有20頁\編于星期三\3點市場調(diào)研以客戶為中心的企業(yè)中，不僅營銷部門，所有接觸到客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要調(diào)研例如財務(wù)部門需要了解客戶偏好的支付方式，配送部門需要了解配送時間和配套服務(wù)，不同部門需要從各自角度對客戶的行為和價值進行觀察市場調(diào)研需要獲得更多的客戶信息以加深對客戶的了解，進而改善客戶的終身價值和客戶資產(chǎn)等指標因此上述調(diào)研需要在客戶管理的新框架下進行統(tǒng)籌17當前第17頁\共有20頁\編于星期三\3點產(chǎn)品研發(fā)傳統(tǒng)的生產(chǎn)和研發(fā)部門會有各自的興趣和考慮，如工程師往往熱衷于在產(chǎn)品中加入一大堆特色功能（會產(chǎn)生功能疲勞問題）為了讓產(chǎn)品真正反映實際需要，在產(chǎn)品設(shè)計階段就需要讓客戶參與進來因此企業(yè)需要將產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷結(jié)合，把握客戶對特色功能及產(chǎn)品價值的認識，將用戶信息轉(zhuǎn)化為暢銷產(chǎn)品用戶團隊和研發(fā)團隊合作，傳統(tǒng)的研發(fā)驅(qū)動模式讓位于生產(chǎn)商與客戶合作模式因此研發(fā)部需要向CCO匯報18當前第18頁\共有20頁\編于星期三\3點客戶服務(wù)有些公司將客戶服務(wù)放入單獨的客戶呼叫中心，甚至設(shè)置在低成本的地方但是研究發(fā)現(xiàn)異地呼叫中心雖然降低了成本，但得不償失現(xiàn)在客戶致電公司，客服代表立即判斷出其所述的細分市場并轉(zhuǎn)給相關(guān)的負責此細分市場的客戶專員客戶和專員之間的交流會被記錄并由客戶部錄音分析，研究客戶的新需求并找出解決辦法即使客服外包，外包服務(wù)商也應(yīng)該由企業(yè)的一個高級客戶經(jīng)理直接管理，外包的IT基礎(chǔ)設(shè)施和客戶數(shù)據(jù)必須與公司數(shù)據(jù)庫無縫對接客服的職能應(yīng)該歸在客戶部之下來履行19當前第19頁\共有20頁\編于星期三\3點以客戶為中心的評價體系企業(yè)需要從個體客戶、細分市場及總體市場不同層面上追蹤客戶信息不同的戰(zhàn)略決策需要來自不同層次的信息個體客戶層面，主要評價指標是客戶的