養(yǎng)老機構人力資源管理-養(yǎng)老院人力資源規(guī)劃

崗位分析的主要方法問卷調查法工作日志法觀察法訪談法文獻分析法崗位分析的步驟準備階段調查階段分析階段總結階段應用修訂階段崗位說明書企業(yè)的困惑用人部門老與我過不去，HR部門為他們招聘的人員總是認為不合適？HR部門推薦的人員好像都無法勝任呀！這個人暫時沒什么事做，找點工作給他干一干？員工的困惑我已經很努力了，但上司對我還不滿意，我不知道到底為什么？我們部門員工做得很好，但其它部門認為他們配合不好！我來公司幾個星期了，不知道到底該做些什么？一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是崗位說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查崗位說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職書里也不包括這一類工作，這個工作應該由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責之一就是做好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關領導看了投訴之后，審閱了這三類人員的崗位說明書：機床操作工——有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工——有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到。及時服務，但也沒有包括清掃工作；勤雜工——包括了各種形式的清掃工作。但她的工作時間是從正常工人下班以后開始。工作出現推諉的原因：公司崗位設置和職責不明確企業(yè)要設置好各個工作崗位并明確各崗位職責，就要進行系統(tǒng)的崗位分析并對各崗位提出具體的工作要求。要做好崗位分析，首先應該制定崗位分析計劃，選擇合適的崗位分析方法，然后編寫崗位說明書，最后才能進行合理的崗位設計。情境分析：為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶、看報紙、上網、聊天、打游戲？為什么會出現有人工作內容互相重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔的現象？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？為什么企業(yè)招聘的員工常常不符合要求？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？為什么有的員工不知道自己該干什么？為什么主管難以確切的評價下屬員工的工作成績是好是壞？我們并不了解每個人的工作量是多少。我們并不了解到底需要多少工作人員。我們并不了解每個崗位到底需要什么樣的人員。我們并不了解員工的工作職責。我們并不了解如何有效發(fā)揮每個人的作用我們并不了解員工到底需要什么。我們沒有做好科學的崗位分析。組織結構的設計原則

0204010305任務與目標原則專業(yè)分工與協(xié)作原則有效管理原則集權與分權相結合原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則組織結構的設計原則

對于養(yǎng)老機構來講，在符合國家、行業(yè)、地方政策法規(guī)、管理規(guī)范的前提下，內部組織機構設置應遵循以下原則：（P22）滿足實際工作需要明確部門與崗位職責精簡高效調動員工工作的積極性、創(chuàng)造性組織結構設計的步驟分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。編制并使用組織機構手冊。確定養(yǎng)老機構組織機構的目標。對目標進行分解，擬定派生的各項分目標。明確為了實現各項目標所必需的各項業(yè)務工作，并加以分類。根據可利用的人力、物力及利用它們的最佳途徑來劃分各類工作。授予執(zhí)行有關各項業(yè)務工作或活動的各類人員職權和職責。通過職權關系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門聯結成為一個有機的整體。思考：儆堂集的新舊業(yè)務是什么？適用何種發(fā)展戰(zhàn)略？適用何種組織結構？養(yǎng)老機構組織結構設置及崗位職責1.什么是組織結構？2.組織結構設計的模型有哪些？3.組織結構的設計原則是什么？養(yǎng)老機構組織結構設計原則應注意什么？4.組織結構的設計步驟是什么？針對養(yǎng)老機構的具體設計步驟是什么？5.一般養(yǎng)老機構的組織結構圖及崗位職責分析。養(yǎng)老機構組織結構設置及崗位職責Que1：什么是組織機構？

組織機構是組織成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。養(yǎng)老機構組織結構設置及崗位職責Que2：組織結構的設計模型01直線型04事業(yè)部制05矩陣制02職能型03直線職能