企業(yè)如何培育提升核心能力

《企業(yè)如何培育、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力》專題講座

2021/5/91

一、基礎(chǔ)篇第1講什么是核心能力第2講為什么要培育核心競(jìng)爭(zhēng)力第3講核心能力的結(jié)構(gòu)與維度2021/5/92二、創(chuàng)新篇第4講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于技術(shù)創(chuàng)新第5講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于組織創(chuàng)新第6講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于價(jià)值創(chuàng)新第7講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于管理和制度創(chuàng)新第8講核心競(jìng)爭(zhēng)力與建立學(xué)習(xí)型組織2021/5/93三、方法篇第9講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法(一)第10講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法(二)第11講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法(三)

第12講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育方法(四)2021/5/94四、教訓(xùn)篇第13講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的誤區(qū)之一第14講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的誤區(qū)之二2021/5/95

五、范例篇第15講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式(一)第16講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式(二)第17講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式(三)第18講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式(四)2021/5/96六、發(fā)展篇第19講企業(yè)家精神與核心競(jìng)爭(zhēng)力第20講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的鞏固與發(fā)展2021/5/97Ⅰ基礎(chǔ)篇第1講什么是核心能力一、中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)需要培育核心能力隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)廣泛參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，只有重視和加速培育自己的核心能力，才能迅速成長(zhǎng)壯大，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而中國(guó)企業(yè)核心能力的現(xiàn)狀依然落后美、日、歐企業(yè)很多。無(wú)論從經(jīng)營(yíng)理念看，還是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略看；無(wú)論是企業(yè)流程再造，還是管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及組織、價(jià)值、技術(shù)、企業(yè)文化等創(chuàng)新，包括企業(yè)家精精神等都存在很大差距。特別是反映競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)核心能力還沒(méi)有培育起來(lái)。到目前為止，還沒(méi)有一家中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)。建立企業(yè)核心能力的目的，就是要打破這種落后的循環(huán)機(jī)制，使企業(yè)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，并維護(hù)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。總之，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)需要培育核心能力。2021/5/98二、核心能力是具有摧毀力量的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。它具有持久性、不可復(fù)制性和延展性，就象20世紀(jì)上半葉發(fā)明的武器原子彈一樣，它在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有不可抗御的殺傷力。核心能力不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單技術(shù)，而是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，就象制造原子彈的曼哈頓工程一樣。例如，20世紀(jì)七八十年代日本企業(yè)曾憑借它們的核心能力擊敗了稱霸世界的美國(guó)企業(yè)。最有名的企業(yè)如本田、豐田、佳能、NEC、夏普等公司。這些企業(yè)不僅搶占了美國(guó)在世界市場(chǎng)的份額，而占領(lǐng)了美國(guó)本土的廣大市場(chǎng)，使美國(guó)朝野為日本企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力而震驚，不得不慎重研究對(duì)付日本企業(yè)——從培養(yǎng)自己的核心能力入手，大膽削減企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，整頓企業(yè)組織，優(yōu)化核心技術(shù)，提高企業(yè)核心價(jià)值觀，經(jīng)過(guò)不懈努力，終于在20世紀(jì)90年代重新奪回優(yōu)勢(shì)地位?？梢哉f(shuō)，美國(guó)20世紀(jì)90年代的高速增長(zhǎng)與一批持有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)崛起，如微軟、英特爾、通用電氣等是分不開的。2021/5/99三、核心能力的特征及特性

核心能力的外部特征，一般反映在企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)上。美國(guó)能力專家潘漢爾德和哈默把核心能力比作企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之樹的根，由能力之根生長(zhǎng)出核心產(chǎn)品，再由核心產(chǎn)品到各事業(yè)單位生產(chǎn)出各種最終產(chǎn)品。核心能力的競(jìng)爭(zhēng)力持久性、不可復(fù)制性、延展性，從根本上說(shuō)是他的知識(shí)性。它是企業(yè)不可多得的稀缺資源，是一種戰(zhàn)略性資源。2021/5/910讓我們用圖是來(lái)說(shuō)明核心能力的特征：

多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)就好比是一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的樹枝是經(jīng)營(yíng)單位，而樹葉、花、果實(shí)則是最終產(chǎn)品。樹的根系則提供了大樹所需的營(yíng)養(yǎng)，大樹的穩(wěn)定性就是核心能力。2021/5/911

最終產(chǎn)品

最終產(chǎn)品圖1：作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之根的核心能力之樹AC事業(yè)單位1DF事業(yè)單位2BEGHIJKL事業(yè)單位3事業(yè)單位4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力42021/5/912圖示P160頁(yè)，本田公司產(chǎn)品擴(kuò)展圖2021/5/913

例如，本田公司的核心能力主要在發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)方面的核心技術(shù)專長(zhǎng)，它不但生產(chǎn)出獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品本田摩托車(省油、易發(fā)動(dòng)、易加速、噪音小、成本低)，而擴(kuò)展到小汽車、外用發(fā)動(dòng)機(jī)、掃雪車、轎車、田間耕作機(jī)、割草機(jī)、四輪車、節(jié)能車等。索尼公司憑借其小型化核心能力，更是生產(chǎn)出各種各樣的家用電器、音像產(chǎn)品。又如，美國(guó)聯(lián)邦捷運(yùn)和麥當(dāng)勞公司的核心能力表現(xiàn)在獨(dú)具特色的服務(wù)上。佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域。松下(JVC)公司在錄像機(jī)行業(yè)建立起全球性領(lǐng)先地位，其核心能力則是機(jī)電一體化技術(shù)、視頻顯示器技術(shù)、生物工程和微電子技術(shù)。

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核心能力的特性：持久性、不可復(fù)制性和延展性，充分體現(xiàn)在其知識(shí)性上。潘漢爾德和哈默認(rèn)為核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。

夏普公司利用其在平面屏幕相關(guān)能力上的領(lǐng)先地位和液晶顯示技術(shù)，進(jìn)入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個(gè)領(lǐng)域。2021/5/915問(wèn)題:1.核心能力是不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?

答：對(duì)，它也叫核心競(jìng)爭(zhēng)力

2.它是否為一種核心技術(shù)專長(zhǎng)?

答：從形式上看核心能力與核心技術(shù)專長(zhǎng)有直接的聯(lián)系，核心技術(shù)專長(zhǎng)體現(xiàn)一定的能力，但技術(shù)專長(zhǎng)與核心能力不等價(jià)，以后我們將專門分析。2021/5/916一、提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)

1.市場(chǎng)位勢(shì)

2.品牌

3.營(yíng)銷渠道

4.跨國(guó)公司的“壟斷優(yōu)勢(shì)”——憑借其專利和先進(jìn)技術(shù)壟斷市場(chǎng)

“區(qū)位優(yōu)勢(shì)”——節(jié)省交通運(yùn)輸成本、降低原材料、勞動(dòng)力、順利進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。

“內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)”——打擊新的進(jìn)入者，逃稅避稅第2講為什么要培育核心競(jìng)爭(zhēng)力2021/5/917二、使企業(yè)獲得超額收益

1.實(shí)現(xiàn)“用戶看重的價(jià)值”，如豐田汽車不斷改進(jìn)性能、本田汽車省油、易發(fā)動(dòng)、易加速、噪音低、振動(dòng)小。企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識(shí)的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

2.提高成本效率通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低供應(yīng)成本。2021/5/918三、維持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.核心能力難于仿制(知識(shí)含量高)2.組織設(shè)計(jì)

3.防止知識(shí)擴(kuò)散的機(jī)制：商業(yè)秘密、技術(shù)專利、技術(shù)模塊

4.先進(jìn)的價(jià)值觀2021/5/919四、使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化

1.兩次石油危機(jī)使豐田公司戰(zhàn)勝不利因素，取得超常發(fā)展。

2.第二次石油危機(jī)，美國(guó)汽車陷入絕境，1979年美國(guó)小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再下降21%，許多企業(yè)破產(chǎn)。日本汽車1980年占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)21%。2021/5/920問(wèn)題:1.是不是由于企業(yè)核心能力的難以仿制性才維護(hù)了業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?2.是不是有了核心能力才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化?(核心能力往往是在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境惡化的挑戰(zhàn)中而贏得機(jī)遇。困難就象磨刀石。核心能力在逆境中產(chǎn)生成長(zhǎng))?？梢哉f(shuō)，困境也催生了企業(yè)核心能力。2021/5/9211、核心價(jià)值觀是第一維度,包括:經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。IBM前總裁沃森說(shuō)：“就企業(yè)相關(guān)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要的多”。如，豐田、松下等企業(yè)為了增加消費(fèi)者的價(jià)值，不斷改進(jìn)工作，使利益各方受益。大價(jià)值觀，如“信任和尊重個(gè)人、團(tuán)隊(duì)工作”體現(xiàn)了對(duì)員工的期望：應(yīng)如何相互尊重和面對(duì)顧客。小價(jià)值觀是企業(yè)的行為規(guī)范和著眼于技術(shù)選擇。如柯達(dá)公司的核心技術(shù)專長(zhǎng)是均勻分布鹵化銀乳液。為了吸引最好的化學(xué)人才，企業(yè)執(zhí)行膠片設(shè)計(jì)優(yōu)先與設(shè)備設(shè)計(jì)的提升、獎(jiǎng)勵(lì)原則。任何組織獨(dú)有發(fā)展重點(diǎn)和相應(yīng)的價(jià)值體系。第3講核心能力的結(jié)構(gòu)與維度2021/5/9222、組織靈活性強(qiáng)，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高。反之，則會(huì)窒息核心能力。組織和管理既是核心價(jià)值觀的執(zhí)行者又是第三、四維度的運(yùn)作環(huán)節(jié)。如，NEC1965年組成了以技術(shù)為橫軸、以市場(chǎng)為縱軸的矩陣式事業(yè)部，有力促進(jìn)了技術(shù)開發(fā)。1980年又發(fā)展成研究所、事業(yè)小組、事業(yè)部三層次開發(fā)機(jī)構(gòu)。按遠(yuǎn)期、近期和當(dāng)今三種任務(wù)目標(biāo)分工。又如，德國(guó)西門子通過(guò)人才管理戰(zhàn)略，促進(jìn)了員工的敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神。2021/5/9233、構(gòu)成核心能力的知識(shí)至少有三種：見圖。從1到3專業(yè)性越來(lái)越高。第三維度主要指員工具有的知識(shí)、特殊技術(shù)和對(duì)科學(xué)的理解掌握程度。如西門子共有研發(fā)人員4.8萬(wàn)名，占全部人員13%。2021/5/9244、“工要善其事，必先利其器”軟硬件又稱物理系統(tǒng)，它不但是有助于核心技術(shù)專長(zhǎng)開發(fā)，而且是核心能力的表現(xiàn)。硬件優(yōu)勢(shì)只能維持較短時(shí)間，軟件因數(shù)據(jù)庫(kù)知識(shí)的私有性，可維持較長(zhǎng)時(shí)間。如美國(guó)航空公司開發(fā)電腦訂票系統(tǒng)，直到其他公司也開發(fā)出來(lái)其優(yōu)勢(shì)才消失。又如，福特公司認(rèn)為其擁有的計(jì)算機(jī)仿真模擬技術(shù)是核心能力的重要組成部分。運(yùn)用這一技術(shù)企業(yè)獲得許多重大發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)噪聲源是其中之一。2021/5/925

以海爾為例。其核心價(jià)值觀是以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”為中心的價(jià)值體系，分為三個(gè)層次。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力皆源于此。海爾的組織與管理，表現(xiàn)為獨(dú)特的模式。如，海爾集團(tuán)的組織形式是根據(jù)其任務(wù)和目標(biāo)設(shè)置并不斷改進(jìn)的。現(xiàn)在，它們不但有正式的科研機(jī)構(gòu)，而且創(chuàng)辦了海爾大學(xué)，同美國(guó)、日本、德國(guó)等國(guó)家和地區(qū)聯(lián)合成立了中央研究院，擁有環(huán)境、電磁兼容等10個(gè)國(guó)際一流的超前技術(shù)實(shí)驗(yàn)室和11個(gè)超前技術(shù)研究所，在國(guó)內(nèi)外建立了48個(gè)科研開發(fā)實(shí)體，確保海爾技術(shù)創(chuàng)新成功，擁有核心技術(shù)專長(zhǎng)。海爾的管理模式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）+美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）+中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓；關(guān)于知識(shí)與技能：海爾完全是三種知識(shí)的有機(jī)結(jié)合；軟件與硬件，海爾都達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平，不僅如此，他們還積極利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)。2021/5/9262021/5/927問(wèn)題:1.核心價(jià)值觀是核心能力的核心嗎?2.核心能力結(jié)構(gòu)是否每個(gè)企業(yè)都是一樣的呢?2021/5/928一、企業(yè)核心能力的生成Ⅱ創(chuàng)新篇第4講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于技術(shù)創(chuàng)新

核心能力的產(chǎn)生與企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系，如上圖。企業(yè)創(chuàng)新包括技術(shù)、組織、價(jià)值、管理和制度創(chuàng)新。創(chuàng)新還包括科學(xué)、技術(shù)、組織、金融和商業(yè)的一系列活動(dòng)。2021/5/929二、本田摩托車技術(shù)綜合了世界500多種摩托車技術(shù)。開發(fā)出獨(dú)一無(wú)二的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)專長(zhǎng)。松下電器綜合了世界400種技術(shù)和專利。如何識(shí)別核心能力，是整合核心能力的首要條件。如NEC，將大型計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)和通訊技術(shù)結(jié)合起來(lái)，新城一種新的技術(shù)能力。技術(shù)創(chuàng)新的三種整合途徑：

1.技術(shù)復(fù)合是將兩種或兩種以上的技術(shù)綜合在一個(gè)系統(tǒng)里，但不影響其原有的個(gè)別技術(shù)特性——核心能力的整合。如,2000年夏天北京有一種將奶油和冰淇淋結(jié)合在一塊的產(chǎn)品上市,大受歡迎。

2.技術(shù)融合指綜合兩種或兩種以上的新技術(shù)而開創(chuàng)出另一項(xiàng)嶄新的技術(shù)，原先的技術(shù)將失去其特性——技術(shù)創(chuàng)新。3.功能性組合是核心能力不局限于技術(shù)領(lǐng)域而是綜合了銷售等方面的功能，從而發(fā)揮出整體能力優(yōu)勢(shì)——功能性組合。2021/5/930三、技術(shù)創(chuàng)新：與創(chuàng)新資產(chǎn)緊密聯(lián)系的。熊彼特講：“創(chuàng)新就是生產(chǎn)函數(shù)的變動(dòng)”

1.科學(xué)研究資產(chǎn)

2.工藝創(chuàng)新資產(chǎn)

3.產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)用資產(chǎn)

4.美學(xué)設(shè)計(jì)資產(chǎn)這里既有硬件，也有軟件技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)能力的最直接體現(xiàn)，技術(shù)創(chuàng)新能力高的企業(yè)，往往比競(jìng)爭(zhēng)者更容易滿足消費(fèi)者的需求，而能把握住市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。日本企業(yè)極其重視技術(shù)，重視學(xué)習(xí)，不少企業(yè)家是技術(shù)能手，如本田。2021/5/931四、英特爾的核心能力體現(xiàn)在“創(chuàng)新不止”。企業(yè)“不創(chuàng)新，母寧死”(德魯克語(yǔ))。摩爾定律：計(jì)算機(jī)芯片的能力每隔18個(gè)月就翻一倍。英特爾公司副總裁虞有澄說(shuō)：“你永遠(yuǎn)不能休息，否則就永遠(yuǎn)休息?！眴?wèn)題:1.技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是什么?2.核心技術(shù)專長(zhǎng)是不是等于某種技術(shù)創(chuàng)新?2021/5/932一、不同的組織模式使企業(yè)的效率不同、核心能力不同。從英國(guó)到美國(guó)再到日本，企業(yè)組織的變革。第一次工業(yè)革命之前，英國(guó)工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于扁平式組織和高度熟練的技術(shù)工人；由于未能適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步需要而改變組織形式即利用大批量規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，被美國(guó)的管理職能化企業(yè)組織變革所取代；后來(lái)，日本引進(jìn)新的組織原則，強(qiáng)調(diào)組織的靈活性和在組織所有層次上的技術(shù)創(chuàng)新，美國(guó)的領(lǐng)先地位讓位于日本。因此，組織形式必須隨形勢(shì)、任務(wù)、環(huán)境的變化而相應(yīng)變革。

20世紀(jì)90年代，美國(guó)掀起企業(yè)再造管理革命，其核心是重整業(yè)務(wù)流程，突破科層體制，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化。橫向職能團(tuán)隊(duì)改善了信息交流、作業(yè)協(xié)作和知識(shí)學(xué)習(xí)狀況。業(yè)務(wù)流程：從原材料輸入到生產(chǎn)出產(chǎn)品。問(wèn)題：1．企業(yè)組織是不是企業(yè)效率的關(guān)鍵影響因素?(是)第5講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于組織創(chuàng)新2021/5/933二、再造組織形式有利于降低成本，縮短生產(chǎn)周期。如福特、克萊斯勒。組織創(chuàng)新三個(gè)方面：

1.建立扁平式組織，加快信息傳遞

2.以人為中心——分權(quán)化——過(guò)程組織

3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)，德魯克的三種團(tuán)隊(duì)形式：1.網(wǎng)球雙打型。這種團(tuán)隊(duì)是小型的，每一個(gè)成員必須是自己適應(yīng)隊(duì)友的個(gè)性、技能、長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。2.足球隊(duì)型。每個(gè)隊(duì)員有一個(gè)固定的位置，但整個(gè)隊(duì)伍是整體移動(dòng)的（除了守門員），同時(shí)，隊(duì)員們又保持各自的相對(duì)位置。3.棒球隊(duì)型或者樂(lè)隊(duì)型。每個(gè)成員都有固定的位置。特別是網(wǎng)球型團(tuán)隊(duì)最適合于技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。由于美國(guó)企業(yè)使用傳統(tǒng)的棒球隊(duì)型團(tuán)隊(duì)，在研究開發(fā)和生產(chǎn)中表現(xiàn)為組織僵硬、缺乏效率。而日本企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)中組織起組其隊(duì)型團(tuán)隊(duì)，不僅有每個(gè)職能部門的自身職責(zé)，而且發(fā)揮出整體配合功能，隨著工作進(jìn)展，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起前進(jìn)，一起移動(dòng)。美國(guó)企業(yè)開發(fā)一個(gè)新車型需要5年時(shí)間，而日本企業(yè)僅用18個(gè)月。在質(zhì)量上也超過(guò)了歐美。問(wèn)題：2.我國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新?(通過(guò)改革、改組、改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)，舉上海五鋼案例說(shuō)明)2021/5/934第6講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于價(jià)值創(chuàng)新圖示P68頁(yè)2021/5/935

價(jià)值創(chuàng)新使公司競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)新理念，它不是通過(guò)單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，而是通過(guò)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值來(lái)爭(zhēng)取顧客，贏得成功。這對(duì)弱小的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，有很大的參考價(jià)值。例如，美國(guó)康柏計(jì)算機(jī)公司的三次價(jià)值創(chuàng)新，使自己的價(jià)值曲線與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值曲線始終存在一定的差距，促使增強(qiáng)了自己的核心能力，銷售額和利潤(rùn)額翻了近兩番?？挡┖伪３址?wù)器行業(yè)領(lǐng)先地位?公司的價(jià)值創(chuàng)新需要充分利用三個(gè)平臺(tái)：產(chǎn)品平臺(tái)。服務(wù)平臺(tái)。（維修、顧客服務(wù)、質(zhì)量保證、對(duì)分銷商和零售商培訓(xùn)的各種支持。）交貨平臺(tái)。（后勤和交貨給顧客的渠道）隨著技術(shù)和顧客態(tài)度的改變，每個(gè)平臺(tái)都可能為公司帶來(lái)新的機(jī)會(huì)，管理者不能直觀新產(chǎn)品平臺(tái)2021/5/936康伯公司1989年生產(chǎn)了第一臺(tái)服務(wù)器----系統(tǒng)增強(qiáng)型（SystemPro）。它可運(yùn)行6種網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)。但它很快發(fā)現(xiàn)大多數(shù)用戶只使用服務(wù)器以小部分功能?？挡阍?992年生產(chǎn)出一種非常簡(jiǎn)單的服務(wù)器ProSignia，最適合于運(yùn)行NetWare文件處理和打印。價(jià)格只有SystemPro的1/3。這是一次給予產(chǎn)品平它的價(jià)值創(chuàng)新。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖模仿ProSignia，行業(yè)價(jià)值曲線開始趨同時(shí)，康伯進(jìn)行又一次基于服務(wù)平臺(tái)的價(jià)值創(chuàng)新。經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)器不是一個(gè)孤立的產(chǎn)品，而是顧客需求鏈中的一部分。顧客90%的費(fèi)用被花在其他方面，只有10%用于服務(wù)器。于是，康伯調(diào)整了自己的資源開發(fā)出Proliant1000，這是一種綜合了兩種改進(jìn)版軟件的服務(wù)器。第一種軟件可以對(duì)服務(wù)器硬件和網(wǎng)絡(luò)信息進(jìn)行設(shè)置，使其適合用戶的操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序，這樣便節(jié)省了用戶對(duì)硬件設(shè)置時(shí)間，使安裝過(guò)程準(zhǔn)確無(wú)誤，服務(wù)器能可靠運(yùn)行。第二種軟件可以在零部件損壞之前就找到問(wèn)題，如發(fā)現(xiàn)過(guò)熱的電路板、有故障的磁盤驅(qū)動(dòng)器等。從而幫助用戶管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。通過(guò)基于服務(wù)平臺(tái)的創(chuàng)新。創(chuàng)造了更加優(yōu)越的價(jià)值曲線，擴(kuò)大了它的市場(chǎng)份額。2021/5/937

為了縮短從訂貨到設(shè)備到貨之間的時(shí)間，康伯發(fā)動(dòng)了基于發(fā)送平臺(tái)的價(jià)值創(chuàng)新。它們精心篩選新的發(fā)送途徑，使自己的產(chǎn)品能根據(jù)客戶的特殊需要進(jìn)行生產(chǎn)，并在訂貨48小時(shí)送到貨。這次價(jià)值創(chuàng)新使康伯大大減少了存貨成本，增加了客戶的及時(shí)使用性和信譽(yù)度。例二：聯(lián)邦捷運(yùn)案例分析：夜間郵遞服務(wù)創(chuàng)新；采用條形碼技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)大大增加了客戶的價(jià)值和自己的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了雙贏（雖然他們?yōu)榭蛻籼峁┞?lián)機(jī)服務(wù)需增加硬件、軟件、打印機(jī)和網(wǎng)絡(luò)接口設(shè)備等達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元）。通過(guò)20世紀(jì)80年代初期和中期連續(xù)兩次服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新，大大提高了聯(lián)邦捷運(yùn)的工作效率和增加了客戶業(yè)務(wù)量。聯(lián)邦快遞公司在路線規(guī)劃及運(yùn)送方面的核心能力表現(xiàn)為其原有的包裝、運(yùn)送快遞能力，結(jié)合了條碼技術(shù)、無(wú)線通訊網(wǎng)絡(luò)管理和線性規(guī)劃。2021/5/938

1997年，聯(lián)邦捷運(yùn)每天在全球212個(gè)國(guó)家提取和抵送300多萬(wàn)件包裹，管理著14萬(wàn)職工，年銷售額為115億美元，在全球運(yùn)輸業(yè)中擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。例三：海爾專門為上海居民開發(fā)出適用于南方家庭住房面積較小特點(diǎn)的冰箱；為四川農(nóng)民開發(fā)出能洗地瓜的洗衣機(jī)。問(wèn)題：價(jià)值創(chuàng)新是不是指企業(yè)提高自己服務(wù)價(jià)值以占領(lǐng)更多的市場(chǎng)?2021/5/9392021/5/940一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)學(xué)習(xí)的速度快、學(xué)習(xí)能力高，誰(shuí)就可能競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先。彼得·圣吉說(shuō)：“在未來(lái)只有那些使員工全身心投入和不斷學(xué)習(xí)的組織，才可能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝?！睔づ乒厩翱偛脨蹱枴さ隆す潘拐f(shuō)：“先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握新知識(shí)、新技術(shù)可能是唯一可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。二、群居的鳥學(xué)習(xí)很快——英國(guó)山雀先于知更鳥學(xué)會(huì)啄封漆吃牛奶。（P27）第8講核心競(jìng)爭(zhēng)力與建立學(xué)習(xí)型組織·2021/5/941三、煮青蛙的故事——美國(guó)在20世紀(jì)80年代無(wú)視日本企業(yè)的崛起，被日本超過(guò)。1962年日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)占有率不到4%，美國(guó)人毫不在乎；1974年上升到15%時(shí),美國(guó)人仍不正視;直到80年代初占到21%以上,才如夢(mèng)方醒;而到1989年日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)的占有率達(dá)到30%時(shí),為時(shí)已晚,美國(guó)企業(yè)早已喪失了競(jìng)爭(zhēng)能力.2021/5/942四、一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。豐田公司利用跨部門的設(shè)計(jì)與制造團(tuán)隊(duì)相互交叉作業(yè)，互相學(xué)習(xí)，把某種汽車款式的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于另一款式，減少了20%的零件，節(jié)省15%的時(shí)間，性能更可靠、運(yùn)行更有力、靈巧。韋爾奇說(shuō)：“我們的夢(mèng)想是建立一個(gè)無(wú)界限的大公司----打破企業(yè)內(nèi)部是各部門之間相隔離、外部是企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈諸環(huán)節(jié)相脫鉤的隔閡?！比毡酒髽I(yè)的好學(xué)精神：每次國(guó)際技術(shù)會(huì)議必去，坐在前排拍攝錄像，把資料帶回去研究。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，改變心智模式，建立愿景，全身心投入，激發(fā)創(chuàng)新思維。問(wèn)題：建立學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)組織職工學(xué)習(xí)有什么不同？2021/5/943Ⅲ方法篇第9講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法一、制訂好戰(zhàn)略規(guī)劃德魯克指出：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。2021/5/944二、企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃圖2021/5/945問(wèn)題:1.制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵在哪里?(了解市場(chǎng)、預(yù)見未來(lái))2.戰(zhàn)略規(guī)劃是否因企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)不同而異?組建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的成員都是企業(yè)選拔出的技術(shù)和技能專家以及經(jīng)營(yíng)管理人才，他們具有較高的智力、情商和逆境商數(shù)（如忍耐力、遠(yuǎn)大抱負(fù)、信仰等）。逆境商數(shù)高的人才能把挑戰(zhàn)變?yōu)闄C(jī)遇，創(chuàng)造出奇跡。這支隊(duì)伍不僅個(gè)人素質(zhì)高，而且對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，特別能吃苦，富有創(chuàng)新精神，并有合作精神。例如，英特爾、微軟等公司的人才團(tuán)隊(duì)就是如此。2021/5/946一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟跨國(guó)公司通過(guò)契約形成聯(lián)盟

1.產(chǎn)品聯(lián)盟：以共享資源和市場(chǎng)、降低成本、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，利用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少沉沒(méi)成本和轉(zhuǎn)置成本。它能提高市場(chǎng)開發(fā)速度和進(jìn)入速度。如20世紀(jì)80年代，我國(guó)引進(jìn)外國(guó)直接投資，外商出資、出技術(shù)、出設(shè)備，國(guó)企出土地、出原材料、出勞動(dòng)力和出讓國(guó)內(nèi)部分市場(chǎng)，共同開發(fā)新產(chǎn)品，行成一種企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，知識(shí)流動(dòng)是單向的?？鐕?guó)公司處于知識(shí)提供方。第10講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法(二)

2021/5/9472.知識(shí)聯(lián)盟：以開發(fā)新技術(shù)、控制新的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和維持市場(chǎng)實(shí)力為目標(biāo)。由于聯(lián)盟雙方在經(jīng)營(yíng)能力與經(jīng)營(yíng)資源基本上是對(duì)等的,所以企業(yè)間的知識(shí)流動(dòng)是雙向的或多向的,企業(yè)越來(lái)越重視學(xué)習(xí)的效果。知識(shí)聯(lián)盟是產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展的高層次。由于它增加了新的推動(dòng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的功能,因而成為企業(yè)發(fā)展核心專長(zhǎng)、創(chuàng)建和提升核心能力的重要源泉。通用汽車的“土星計(jì)劃”是典型的知識(shí)聯(lián)盟。它產(chǎn)生了“一場(chǎng)汽車革命”。它的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)自于通用汽車、EDS和休斯飛機(jī)制造商，還有新老合作伙伴如美國(guó)其他汽車、飛機(jī)制造商以及農(nóng)業(yè)機(jī)械工人聯(lián)合會(huì)的合作和供應(yīng)商、銷售商的一致努力。問(wèn)題：1.我國(guó)企業(yè)如何能更有效地加入知識(shí)聯(lián)盟?(人才、管理要上去)2021/5/948二、如何參與知識(shí)聯(lián)盟

1.確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對(duì)于企業(yè)的每一重要的工作內(nèi)容進(jìn)行分析與評(píng)估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由合作伙伴或由自己獨(dú)立完成，以獲得互相學(xué)習(xí)取長(zhǎng)補(bǔ)短的機(jī)會(huì)；要研究如何充分有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)和資源。在聯(lián)盟合作時(shí)如何使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)得到保護(hù)。對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟可能發(fā)生的失敗要有所準(zhǔn)備。要有組建新的聯(lián)盟的應(yīng)急計(jì)劃，而不受既有聯(lián)盟的制約。2021/5/9492.談判協(xié)商這一步對(duì)今后的合作影響很大。聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)是在長(zhǎng)時(shí)間復(fù)雜的談判中產(chǎn)生的。談判中的不同因素的重要性會(huì)隨市場(chǎng)情況和聯(lián)盟成員的需求變化而變化。3.選擇合作伙伴合作伙伴的起碼要求是誠(chéng)實(shí)、直率、富有創(chuàng)新意識(shí)和企業(yè)家精神、愿接受新事物。我國(guó)企業(yè)選擇合作伙伴時(shí)還要注意對(duì)方的技術(shù)實(shí)力。2021/5/9504.決定合作類型及組織企業(yè)類型是一個(gè)重要的考慮因素，如規(guī)模、所在地、核心競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)聯(lián)盟的貢獻(xiàn)、企業(yè)文化和各自的發(fā)展戰(zhàn)略。歐洲空中客車是4個(gè)集團(tuán)公司組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，各成員所占的份額由各自承擔(dān)部分和業(yè)務(wù)專長(zhǎng)決定。

5.維護(hù)聯(lián)盟由于來(lái)自不同的文化背景，企業(yè)情況和企業(yè)戰(zhàn)略不盡相同，聯(lián)盟管理者面臨著艱巨的協(xié)調(diào)任務(wù)。各方企業(yè)必須全力維護(hù)聯(lián)盟的運(yùn)行。各方的知識(shí)產(chǎn)權(quán)應(yīng)受到保護(hù)。問(wèn)題：2.選擇合作伙伴還應(yīng)注意哪些問(wèn)題?(國(guó)別、文化等)2021/5/951第11講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法(三)

——并購(gòu)關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)一、企業(yè)獲取知識(shí)和能力的機(jī)制2021/5/952二、整合能力2021/5/953三、舉例：美國(guó)通用汽車通過(guò)收購(gòu)計(jì)算機(jī)公司而恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。

1984年和1985年通用汽車公司分別用25億美元和45億美元購(gòu)并了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和休斯航空公司。

IBM1995年購(gòu)并了蓮花計(jì)算機(jī)發(fā)展公司，取得了在軟件開發(fā)領(lǐng)域的高新技術(shù)，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力。2021/5/954桂林集琦藥業(yè)股份有限公司的經(jīng)驗(yàn)：１９９７年７月，桂林集琦藥業(yè)上市，發(fā)行股票籌資２.８億元，１９９９年配股籌資１.５３億元。兩年多來(lái)，在著名企業(yè)家劉及響的領(lǐng)導(dǎo)下，先后并購(gòu)了沈陽(yáng)藥大、北海方舟、廣東韶關(guān)制藥廠等企業(yè)，大大增強(qiáng)了研究開發(fā)能力。特別是沈陽(yáng)藥大集琦有限公司的人才、技術(shù)力量雄厚和北海集琦方舟基因藥業(yè)有限公司擁有多名留美藥學(xué)博士，通過(guò)他們的努力，在美國(guó)建立了研究院，以跟蹤世界基因制藥先進(jìn)技術(shù)。公司生產(chǎn)的“人促粒素”產(chǎn)品利潤(rùn)率在一年內(nèi)已達(dá)７０％以上。集團(tuán)公司每年向市場(chǎng)推出２個(gè)以上國(guó)家級(jí)新藥，現(xiàn)擁有近１００個(gè)藥品生產(chǎn)批號(hào)。他們正在加速中藥現(xiàn)代化研究開發(fā)，并利用自己的核心技術(shù)專長(zhǎng)向中西藥結(jié)合方向發(fā)展，由單一化學(xué)原料藥向原料藥、制劑生產(chǎn)和農(nóng)藥、獸藥、衛(wèi)生保健食品生產(chǎn)的相關(guān)多元化方向發(fā)展。通過(guò)購(gòu)并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)，桂林集琦集團(tuán)有限公司走上快速發(fā)展的道路。

問(wèn)題：1.并購(gòu)企業(yè)聽說(shuō)成功率并不高，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?2021/5/955購(gòu)并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)重在整合。美國(guó)麥肯錫公司研究了１９７２年－１９８８年英美兩國(guó)最大工業(yè)企業(yè)進(jìn)行的１１６項(xiàng)收購(gòu)，發(fā)現(xiàn)只有２３％的收購(gòu)賺到了錢，失敗率達(dá)到６１％，另有１６％成敗未定。究其原因，是并購(gòu)后的管理整合沒(méi)搞好。因?yàn)檫@一步涉及到企業(yè)價(jià)值鏈整合、組織整合、協(xié)調(diào)雙方企業(yè)的運(yùn)行系統(tǒng)和促進(jìn)雙方企業(yè)文化相互融合等。見上圖：企業(yè)整合的類型：2021/5/9561、合并式整合。適應(yīng)于一些衰退的行業(yè)以及一些在市場(chǎng)開拓方面擁有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去橫向購(gòu)并在技術(shù)上有實(shí)力的同行企業(yè)，也叫吸收合并。即，在戰(zhàn)略上統(tǒng)一，在組織上合并。

2、保護(hù)式整合。被購(gòu)并企業(yè)有較高的獨(dú)立性要求，購(gòu)并企業(yè)應(yīng)以有限干預(yù)的方式來(lái)培養(yǎng)被收購(gòu)企業(yè)的能力。允許被購(gòu)并企業(yè)開發(fā)利用自己的能力。它屬于一般管理技巧轉(zhuǎn)移，主要用于跨行業(yè)的混合購(gòu)并。

3、共生式整合。指兩家企業(yè)的資源由最初共存向相互依賴發(fā)展。這種購(gòu)并應(yīng)實(shí)行保護(hù)和滲透并舉。其整合方式是功能技巧的轉(zhuǎn)移，而沒(méi)有制造資源的共享，主要是Ｒ&D資源的合并。它多發(fā)生在相關(guān)多元化購(gòu)并中。如電訊企業(yè)為發(fā)展多媒體產(chǎn)品而收購(gòu)計(jì)算機(jī)企業(yè)。

4、控制式整合。適合于原材料-半成品-產(chǎn)成品-銷售一體化的縱向購(gòu)并。它屬于外部資源內(nèi)部化。問(wèn)題：2.怎樣才能整合好企業(yè)產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力?2021/5/957

二戰(zhàn)后，日本人用90億美元的成本，購(gòu)買了歐美1萬(wàn)億美元的技術(shù)專利。加速了日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)起飛。如，日本公司把貝爾公司發(fā)明的半導(dǎo)體專利引進(jìn)本國(guó)后，迅速開發(fā)轉(zhuǎn)化為各種電子產(chǎn)品如收音機(jī)等第12講企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育方法(四)

——從模仿創(chuàng)新到同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)2021/5/958一、日本企業(yè)的模仿好學(xué)喬治·達(dá)伊教授說(shuō)：“創(chuàng)造性模仿比那些開創(chuàng)者更能領(lǐng)會(huì)創(chuàng)新對(duì)于顧客的意義，因而可以做些對(duì)顧客更有價(jià)值的改進(jìn)。在這一點(diǎn)上日本的企業(yè)做的相當(dāng)出色，他們對(duì)借鑒來(lái)的最初形式進(jìn)行后續(xù)的技術(shù)改進(jìn)，甚至達(dá)到了爐火純青的程度，幾乎難以辨認(rèn)何者為模仿，何者為創(chuàng)新。新產(chǎn)品中融入了一些新特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題或者略加改進(jìn)以適應(yīng)不同細(xì)分市場(chǎng)的顧客需要，同時(shí)，加工成本大大降低又使產(chǎn)品顯得更有價(jià)值?！?021/5/959二、韓國(guó)企業(yè)從模仿到創(chuàng)新的技術(shù)發(fā)展模式韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)成就歸功于韓國(guó)企業(yè)“從模仿到創(chuàng)新”的戰(zhàn)略。以汽車為例，1990年已進(jìn)入世界前十強(qiáng)，到1994年躍為第五強(qiáng)；同年，韓國(guó)三星電子公司成為世界第七大半導(dǎo)體制造商，超過(guò)了日本富士通、三菱等企業(yè)；在動(dòng)態(tài)儲(chǔ)存芯片銷售額方面位列全球第一。日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新精神曾影響到韓國(guó)企業(yè)。韓國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)分為4個(gè)時(shí)期：1.準(zhǔn)備；2.通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲取;3.通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部在學(xué)習(xí)上的努力來(lái)吸收消化;4.改進(jìn)。問(wèn)題：1.模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵是什么?2021/5/960三、美國(guó)強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗(yàn)。

1.洞悉市場(chǎng).跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以發(fā)現(xiàn)尚未得到滿足的需求,尋找市場(chǎng)縫隙,預(yù)測(cè)需求的變化;2．強(qiáng)有力的市場(chǎng)研究開發(fā)隊(duì)伍，明確傾向于實(shí)用工程和工藝改進(jìn)，而不是強(qiáng)調(diào)技術(shù)的基礎(chǔ)進(jìn)展；

3．快速反應(yīng)能力；

4．愿意比開創(chuàng)者作出更大投資。問(wèn)題：2.如何同跨國(guó)公司開展同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?2021/5/961Ⅳ教訓(xùn)篇第13講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的誤區(qū)之一

2021/5/962一、盲目多角化經(jīng)營(yíng)

1.巨人集團(tuán)的教訓(xùn)巨人集團(tuán)是20世紀(jì)80年代末成立的電腦軟件企業(yè),前4年由于其創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得當(dāng),發(fā)展順利。史玉柱靠增加廣告費(fèi)用和不斷開發(fā)新軟件促進(jìn)企業(yè)贏利，一年成為百萬(wàn)富翁,兩年成為千萬(wàn)富翁,三年成為億萬(wàn)富翁。1993年巨人集團(tuán)因國(guó)外計(jì)算機(jī)大量進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，使業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)。于是，史玉柱試圖通過(guò)拓展多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)渡過(guò)難關(guān)。他大膽地進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域。開始，他打算蓋一幢18層自用辦公樓。后來(lái)加到38層,再加到54層,最后決定加到70層,工程預(yù)算由2億元增加到12億元。從1994年4月到1996年7月，巨人集團(tuán)從未申請(qǐng)銀行貸款，僅靠自有資金和賣樓的錢支撐著。由于巨人大廈未能如期完工，買樓的人紛紛要求退款并要求賠償，致使巨人陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。而盲目進(jìn)入生物工程對(duì)巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，則是一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域。巨人集團(tuán)便在多元化經(jīng)營(yíng)的泥潭里越陷越深，大廈沒(méi)有蓋起，生物工程也賠進(jìn)去了。最后巨人以破產(chǎn)而告終。2021/5/9632.寶安公司的混合并購(gòu)失敗深圳寶安公司首創(chuàng)我國(guó)第一個(gè)企業(yè)并購(gòu)的案例：它因收購(gòu)上海延中實(shí)業(yè)而聞名全國(guó)。從1993年起，保安公司大興混合并購(gòu)，實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)，下屬有多少子公司、孫公司，自己也搞不清楚，結(jié)果帶來(lái)極大的負(fù)效應(yīng)。以1995年與1994年的財(cái)務(wù)指標(biāo)比較，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入下降43.5%,稅后利潤(rùn)下降88%,凈資產(chǎn)收益也從1994年的18.9%下降至1.87%。在領(lǐng)教盲目發(fā)展多元化的教訓(xùn)后，寶安公司終于在1997年下決心關(guān)掉了幾十家企業(yè)，重新選擇了自己最具優(yōu)勢(shì)的房地產(chǎn)和生物工程為拳頭產(chǎn)業(yè)，集中力量搞好這個(gè)主業(yè)。深圳寶安公司是在付出高昂學(xué)費(fèi)之后，才重新走上健康發(fā)展之路。

問(wèn)題1.核心能力是集中精力搞好主業(yè)的結(jié)果，為什么又表現(xiàn)在多種經(jīng)營(yíng)上?2021/5/9643.ITT賣掉250項(xiàng)業(yè)務(wù)，投資回報(bào)提高。美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司（ITT）在20世紀(jì)60年代曾是經(jīng)營(yíng)龐大企業(yè)聯(lián)合組織的典范，1970年發(fā)展下屬企業(yè)達(dá)400多個(gè)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遍及70多個(gè)國(guó)家，業(yè)務(wù)覆蓋了從娛樂(lè)場(chǎng)到電話轉(zhuǎn)換機(jī)等若干領(lǐng)域。1995年，當(dāng)其總裁因公司經(jīng)營(yíng)困難而宣布將ITT分解為三個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)，ITT在紐約股票交易所的股價(jià)急劇上漲。這說(shuō)明，投資者已對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失去興趣。因?yàn)樵谡Ｇ闆r下，只有公司合并才會(huì)使股票升值。2021/5/965二、低成本擴(kuò)張的負(fù)效應(yīng)

1.上海新滬鋼鐵廠低成本兼并反被兼并：1993年兼并戰(zhàn)斗型鋼廠，投資6000萬(wàn)元（購(gòu)置了50年代水平的橫列式軋機(jī)），生產(chǎn)普通異型鋼材，新上項(xiàng)目連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)；后來(lái)，兼并通用機(jī)械廠投資3000多萬(wàn)元，又沒(méi)成功。兩次兼并，大傷了新滬鋼鐵廠的元?dú)?。?997年被上海一鋼集團(tuán)兼并。

2.鳳凰羊毛衫教訓(xùn)。賣掉名牌商標(biāo)：圖小利，斷送長(zhǎng)久財(cái)源。問(wèn)題2低成本擴(kuò)張不好嗎?為什么?2021/5/966一、技術(shù)至上

1．美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司被購(gòu)美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司在20世紀(jì)60年代曾經(jīng)是赫赫有名的計(jì)算機(jī)公司，其創(chuàng)始人奧爾森推出了第一批小型計(jì)算機(jī)，創(chuàng)建了小型計(jì)算機(jī)工業(yè)，開發(fā)出許多新產(chǎn)品。正當(dāng)公司業(yè)務(wù)興隆，贏利直線上升之時(shí)，他的市場(chǎng)理念卻出了問(wèn)題，他錯(cuò)誤地認(rèn)為將來(lái)“家庭沒(méi)必要擁有個(gè)人電腦”，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤，進(jìn)而加速了經(jīng)營(yíng)失敗，1998年被在技術(shù)上遠(yuǎn)不如它的康柏公司收購(gòu)。論技術(shù)實(shí)力，數(shù)字設(shè)備公司當(dāng)時(shí)是第一流的。

2．IBM總裁沃森認(rèn)為：“信念的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)技術(shù)、資源、結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新以及時(shí)效。”

3．制度重于技術(shù)上海新滬鋼鐵廠被兼并時(shí)還有一條剛從意大利引進(jìn)的連軋流水線，武漢荷花牌洗衣機(jī)被小天鵝兼并時(shí)也有兩條極為先進(jìn)的生產(chǎn)線。問(wèn)題：1.企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力首先表現(xiàn)在有無(wú)獨(dú)特的技術(shù)，為什么又不能強(qiáng)調(diào)技術(shù)第一?

第14講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的誤區(qū)之二2021/5/967二、閉門造車

1.日本汽車初入德國(guó)市場(chǎng)也受挫，后來(lái)深入用戶調(diào)查并改進(jìn)車型后才獲勝。20世紀(jì)60年代，日本汽車初進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)，采用的是美國(guó)人所喜歡的箱式車型，而不是德國(guó)人所喜歡的空氣動(dòng)力型產(chǎn)品。更令德國(guó)人不能接受的是，這種汽車不能適應(yīng)德國(guó)高速公路上行駛。因此，日本人失敗了。后來(lái)，日本人深入德國(guó)市場(chǎng)，征求用戶的意見，改進(jìn)技術(shù)，努力適應(yīng)德國(guó)市場(chǎng)的特殊需求。他們還給汽車配上好的懸掛系統(tǒng)與方向盤，使汽車在高速行駛時(shí)更加平穩(wěn)。在環(huán)境保護(hù)日益嚴(yán)格的情況下，日本汽車節(jié)能省油，價(jià)格低，售后服務(wù)好，大大爭(zhēng)強(qiáng)了在德國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

2021/5/9682.市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)開發(fā)技術(shù)的機(jī)制2021/5/969

1、用戶驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)品革新。這是針對(duì)已知用戶需求的創(chuàng)新解決方案。企業(yè)需要獲得用戶進(jìn)一步的信息和從市場(chǎng)獲得廣泛的知識(shí)，提高有關(guān)技能。

2、開發(fā)者驅(qū)動(dòng)型開發(fā)。與上方案的針對(duì)性基本相同。開發(fā)人員對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)很敏感，他們的創(chuàng)新使用戶和競(jìng)爭(zhēng)者始料未及。1983年，惠普公司改進(jìn)套色印刷技術(shù)，只用原來(lái)的1/3部件，質(zhì)量提高3倍，價(jià)格降低1/3。

3、用戶情景開發(fā)。針對(duì)用戶沒(méi)有表達(dá)的需要而提出的解決方案。如，3-M牌粘貼便簽的發(fā)明，是受到秘書在文件中夾便條的不便的啟示。2021/5/9704、技術(shù)在新領(lǐng)域中的應(yīng)用或技術(shù)之間的結(jié)合。它是針對(duì)明確的需求給出的新穎解決方案。如，軍用技術(shù)轉(zhuǎn)為民用：魚群定位器的基本技術(shù)是水下聲納技術(shù)；紅外線的軍用技術(shù)已用在醫(yī)療器件、汽車等方面。

5、技術(shù)/市場(chǎng)共同發(fā)展。這是針對(duì)不確定的需求給出的富有創(chuàng)意的解決方案。如，靜電復(fù)印機(jī)剛發(fā)明出來(lái)時(shí)，代價(jià)高昂而缺乏效率。需要技術(shù)和市場(chǎng)共同推動(dòng)它的發(fā)展。問(wèn)題:2.市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的技術(shù)創(chuàng)新最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在哪里?（了解用戶、了解市場(chǎng)）2021/5/971

佳能公司的前身是1937年成立的“日本精機(jī)光學(xué)工業(yè)株式會(huì)社”，主要生產(chǎn)照相機(jī)。經(jīng)過(guò)不懈努力，形成在光學(xué)鏡片、成相技術(shù)和微處理控制技術(shù)的核心技術(shù)專長(zhǎng)。Ⅴ范例篇第15講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式(一)佳能模式(拓展核心技術(shù))2021/5/972

其擴(kuò)展的相關(guān)產(chǎn)品和最終產(chǎn)品如下圖：2021/5/973二、本田模式(幾代人共同努力形成本田核心競(jìng)爭(zhēng)力)1960年本田公司成立了“株式會(huì)社本田技術(shù)研究所”，本田任所長(zhǎng)。目的是一方面加強(qiáng)技術(shù)研究和開發(fā)，另一方面為了帶出更多技術(shù)骨干。副社長(zhǎng)藤澤說(shuō)：“我們?nèi)绻麤](méi)有幾個(gè)本田宗一郎的話，作為一個(gè)企業(yè)就不能安心生存下去?！氨咎?、河島喜好、久米是志、川本信彥都擔(dān)任過(guò)研究所長(zhǎng)，都成為本田社長(zhǎng)的繼承人。在開發(fā)環(huán)保汽車新技術(shù)時(shí)，關(guān)于用水冷還是氣冷，當(dāng)時(shí)的年輕工程師久米是志曾和本田發(fā)生了激烈的爭(zhēng)論。久米是志堅(jiān)持用水冷，本田堅(jiān)持用氣冷，久米沒(méi)有因本田是老板而讓步，最后竟因此罷工一個(gè)月，進(jìn)了一家修道院。因此感動(dòng)了本田，本田決定重新考慮自己的觀點(diǎn)。2021/5/974三、英特爾模式(不斷創(chuàng)新，先進(jìn)的人才觀)

英特爾是全球最大、技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)的半導(dǎo)體制造商，全世界85%的個(gè)人電腦都打著“內(nèi)裝英特爾”的標(biāo)志。英特爾的核心能力雖然反映在微處理器開發(fā)和制造方面，但它實(shí)際來(lái)自于一流的人才和不間斷的創(chuàng)新。英特爾的用人機(jī)制是：

1.招收精力充沛的聰明人；

2.對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行嚴(yán)格的測(cè)試：第一步面試，第二步心理測(cè)試，第三步模擬測(cè)驗(yàn)；

3.對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)管理。英特爾的高層人員以身作則，造就出公司開放的創(chuàng)新環(huán)境，激勵(lì)創(chuàng)新思維，并依靠制度實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品創(chuàng)新，奔騰不止”。2021/5/975三、微軟模式(建立起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn))

當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最艱難的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)，最誘人的競(jìng)爭(zhēng)也是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)，只有少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)才能企及。因?yàn)?，參與這種競(jìng)爭(zhēng)一旦弄不好，企業(yè)將損失慘重。IBM在同微軟的較量中大傷元?dú)?，蘋果、網(wǎng)景等極富實(shí)力的公司也遭受重創(chuàng)。特別是網(wǎng)景公司最后落得被美國(guó)在線收購(gòu)的命運(yùn)。為了爭(zhēng)奪互聯(lián)網(wǎng)制高點(diǎn)，微軟同網(wǎng)景曾持續(xù)過(guò)三年?duì)幎?，最后以高明的手段擊敗了網(wǎng)景。在PC機(jī)領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)建立了游戲規(guī)則的微軟，希望所有的競(jìng)爭(zhēng)者都在自己的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)下開展活動(dòng)，不愿意看到任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代自己的地位。網(wǎng)景在同微軟的爭(zhēng)奪中，其制定的規(guī)則被微軟一再巧妙地篡改，直到完全被微軟套牢，最后不得不放棄在軟件和網(wǎng)絡(luò)方面很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，退出了競(jìng)爭(zhēng)。問(wèn)題：

1.是否因企業(yè)行業(yè)性質(zhì)不同而應(yīng)選擇不同的學(xué)習(xí)模式?2.對(duì)我國(guó)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，哪種模式更可取?2021/5/976第16講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式(二)四、NEC模式(技術(shù)整合)：計(jì)算機(jī)技術(shù)+通訊技術(shù)日本的NEC公司在通訊和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域建立起核心能力，它把業(yè)務(wù)拓展到公共配電系統(tǒng)、傳輸系統(tǒng)、移動(dòng)電話、傳真機(jī)、便攜式計(jì)算機(jī)及各種電子產(chǎn)品方面，并在辦公自動(dòng)化領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢(shì)。它的核心專長(zhǎng)是在學(xué)習(xí)和吸收其他公司的技術(shù)和技能、廣泛參加聯(lián)盟合作中取得的。它同霍尼威爾公司和貝爾實(shí)驗(yàn)室合作，獲得了大型計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)；同日本NTT公司和德國(guó)西門子公司合作，獲得了通訊技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。最后把二者結(jié)合起來(lái)后，創(chuàng)新出“C&C”核心技術(shù)專長(zhǎng)。2021/5/977五、IBM模式(多種能力組合)IBM雖然最先創(chuàng)造了PC機(jī)，但它卻不是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里的最有實(shí)力的技術(shù)創(chuàng)新者。IBM強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自多個(gè)方面，是多種能力組合的結(jié)果。從服務(wù)方面看，IBM創(chuàng)造了世界一流佳績(jī)，其優(yōu)質(zhì)服務(wù)表現(xiàn)在：從顧客的需要出發(fā)，在推銷產(chǎn)品時(shí)，幫助用戶安裝調(diào)試，排除故障，定期檢修，培養(yǎng)技術(shù)人員，及時(shí)解答他們的各種技術(shù)問(wèn)題，提供產(chǎn)品說(shuō)明書及維護(hù)保養(yǎng)技術(shù)資料，聽取使用產(chǎn)品后的評(píng)價(jià)意見。IBM的售后服務(wù)人員達(dá)12萬(wàn)之多，他們已經(jīng)建立了有口皆碑的良好形象。從創(chuàng)新方面來(lái)看，IBM的能力表現(xiàn)在解決顧客需要上的服務(wù)創(chuàng)新：如，他們成立了“全球服務(wù)部”。為了提高服務(wù)水平，他們又進(jìn)行管理創(chuàng)新。沃森說(shuō)：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變除基本信念之外自身的一切?！盜BM的營(yíng)銷代表必須經(jīng)常不斷地學(xué)習(xí)，以更新自己的知識(shí)和技巧。如，營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)銀行、保險(xiǎn)、交通運(yùn)輸?shù)戎R(shí)。提供一流的服務(wù)，也是制造企業(yè)重要能力的反映。IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)力是在較高技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上加一流服務(wù)和不斷學(xué)習(xí)的精神。2021/5/978六、麥當(dāng)勞模式(快餐業(yè)+金融業(yè)+房地產(chǎn))

麥當(dāng)勞是世界知名餐飲服務(wù)業(yè)企業(yè)。它的成功來(lái)自于獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式：快餐業(yè)+金融業(yè)+房地產(chǎn)業(yè)。它的數(shù)億美元收入中，90%來(lái)自房租（房地產(chǎn)業(yè)）。在其多元化經(jīng)營(yíng)方式中，其主業(yè)仍為快餐業(yè)。麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn)在高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力。它以自己科學(xué)、有效的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，賦予快餐業(yè)以具有自己個(gè)性特色的游戲規(guī)則，構(gòu)筑起一個(gè)頗具優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)體制。其主要特點(diǎn)是：以快餐業(yè)為龍頭帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)；金融業(yè)以保障企業(yè)資金流動(dòng)為主，促進(jìn)快餐業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)和抓住機(jī)遇快速發(fā)展。若無(wú)龍頭快餐業(yè)，就不能帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展，而若無(wú)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，麥當(dāng)勞就難以獲得那樣可觀的利潤(rùn)。麥當(dāng)勞的快餐業(yè)是與城市化共進(jìn)的。其連鎖式的房地產(chǎn)公司專門負(fù)責(zé)尋找合適的開店地點(diǎn)。其母體產(chǎn)業(yè)是漢堡包、炸薯?xiàng)l、麥樂(lè)雞和小玩具等。通過(guò)其內(nèi)在機(jī)制：小巧、靈活、多樣化，在兒童、青年這一特定人群中占有不可動(dòng)搖的地位。麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力還來(lái)源于它的高度規(guī)范化能力即服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，贏得了實(shí)實(shí)在在的品牌。問(wèn)題:整合模式是否更費(fèi)精力和更難以掌握?2021/5/979第17講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式(三)八、海爾模式1.核心價(jià)值觀的層次圖示P187

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海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于4個(gè)方面：1、先進(jìn)的理念，超前的行為。20世紀(jì)40-50年代，世界市場(chǎng)是美國(guó)人的天下，那時(shí)的企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略如同在靶場(chǎng)打固定靶子，只要降低成本就能獲勝。到了60年代，日本企業(yè)崛起，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有了一定難度，靶場(chǎng)的標(biāo)的物變?yōu)橛蝿?dòng)靶。企業(yè)必須緊跟市場(chǎng)的變化轉(zhuǎn)，對(duì)市場(chǎng)反映的快，才有取勝的可能。日本企業(yè)把市場(chǎng)細(xì)分化，建立起快速反應(yīng)機(jī)制，成為無(wú)可爭(zhēng)議的勝利者。從20世紀(jì)90年代以來(lái)，世界進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)僅靠市場(chǎng)細(xì)分和一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已很難制勝，必須依靠增加產(chǎn)品和技術(shù)的知識(shí)性。而瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，光有速度已不夠，必須有打飛靶的能力。海爾的“打飛靶”市場(chǎng)理念和戰(zhàn)略，表現(xiàn)在把市場(chǎng)遇到的難題變?yōu)樵O(shè)計(jì)中的課題。例如，他們追蹤世界家電產(chǎn)品健康技術(shù)的難題，研究出抗菌家電新產(chǎn)品，以此帶動(dòng)家電消費(fèi)品市場(chǎng)的發(fā)展。海爾人經(jīng)常自己否定自己，不斷加速技術(shù)創(chuàng)新。當(dāng)他們的“小小神童”洗衣機(jī)開發(fā)出來(lái)之后，緊接著又發(fā)明了第二代、第三代……直到第九代。海爾的自我超越創(chuàng)新精神，拉大了同競(jìng)爭(zhēng)者的差距。海爾中央研究院的目標(biāo)是達(dá)到三性：超前性、國(guó)際性和整體性。他們實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。2021/5/9812、創(chuàng)國(guó)際名牌。張銳敏認(rèn)為：“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”。經(jīng)過(guò)7年努力，海爾將冰箱做成了世界名牌，又將冰箱擴(kuò)展到其他家電方面。海爾的新戰(zhàn)略是三個(gè)1/3：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售占1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售占1/3，國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售占1/3。1997年美國(guó)《家電》雜志公布了世界增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，海爾超過(guò)了GE、西門子等世界名牌企業(yè)，名列榜首。

3、內(nèi)部管理引入市場(chǎng)機(jī)制。海爾把生產(chǎn)過(guò)程中上下工序變?yōu)橐环N市場(chǎng)關(guān)系。它必須遵守兩個(gè)原則：生產(chǎn)閉環(huán)原則；不斷優(yōu)化原則。其市場(chǎng)機(jī)制是：我給你提供了更好的服務(wù)，你就應(yīng)該給我更多的報(bào)酬；如果我干得不好，下道工序就應(yīng)當(dāng)向我索賠；如果既不索酬，又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題所在。這就是海爾的“兩索一跳”機(jī)制。正因?yàn)槿绱耍柕漠a(chǎn)品質(zhì)量才不斷提高。2021/5/9824、從價(jià)值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化。海爾的先進(jìn)理念和先進(jìn)價(jià)值觀體系對(duì)其核心能力形成發(fā)揮了至關(guān)重要的主導(dǎo)作用和整合作用.海爾的價(jià)值理念和核心價(jià)值觀體現(xiàn)為三個(gè)層次,詳見上圖:問(wèn)題：1.海爾模式是否說(shuō)明核心能力與其先進(jìn)理念有直接關(guān)系?2.海爾經(jīng)驗(yàn)?zāi)茉谖覈?guó)企業(yè)界普遍推開嗎?2021/5/983第18講企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功模式(四)九、聯(lián)想模式

聯(lián)想是通過(guò)發(fā)展“顧客偏好技術(shù)”、走貿(mào)工技之路和逐步積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育核心能力典型。盡管聯(lián)想目前還搞不了象英特爾和微軟那樣的先進(jìn)技術(shù)，但并不妨礙它培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的計(jì)劃穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。2021/5/9841.貿(mào)工技一體化

“技工貿(mào)一體化”是中關(guān)村的高科技企業(yè)普遍遵循的自主開發(fā)、自主生產(chǎn)、自主銷售的企業(yè)發(fā)展模式。實(shí)踐證明，在20世紀(jì)80-90年代中國(guó)企業(yè)資金、技術(shù)尚普遍缺乏的境況下，這種模式不能很好解決將科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的問(wèn)題。聯(lián)想從實(shí)際出發(fā)，通過(guò)先開展貿(mào)易活動(dòng)，快速地學(xué)習(xí)掌握國(guó)外先進(jìn)管理、技術(shù)并積累起一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力之后，再涉足制造業(yè)。QDI板卡的生產(chǎn)使聯(lián)想很快掌握了先進(jìn)的制造技術(shù)。QDI板卡打入國(guó)際市場(chǎng)后，為整機(jī)生產(chǎn)奠定了良好基礎(chǔ)。在有了管理經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，科技開發(fā)自然融入企業(yè)發(fā)展的軌道，使自有技術(shù)大放異彩，很快建立起自己的品牌，而品牌優(yōu)勢(shì)又進(jìn)一步推動(dòng)形成營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想的核心能力在“貿(mào)工技一體化”模式的基礎(chǔ)上被迅速地培育起來(lái)。1992年4月5日，聯(lián)想在深圳建立起板卡出口生產(chǎn)基地，在美國(guó)硅谷和深圳建立了研究中心，形成“技”“貿(mào)”兩頭在外、“工”在內(nèi)地的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。這種結(jié)構(gòu)非常有利于剛起步不久的聯(lián)想高科技事業(yè)的發(fā)展：將高水平技術(shù)人才送到美國(guó)和香港的技術(shù)研究中心工作，既能緊跟世界先進(jìn)技術(shù)發(fā)展步伐，又能使科技人員隊(duì)伍穩(wěn)定，不會(huì)跳槽；在國(guó)內(nèi)設(shè)廠，生產(chǎn)成本低。聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生于科研成果+規(guī)模生產(chǎn)+規(guī)模經(jīng)銷。在產(chǎn)品開發(fā)中，聯(lián)想堅(jiān)持了4條原則：①學(xué)術(shù)價(jià)值再高但市場(chǎng)沒(méi)有需求的產(chǎn)品不做；②人人都能做、都在做的不做；③決定做的一定要細(xì)致了解每一點(diǎn)需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性；④定下的目標(biāo)必須按時(shí)按質(zhì)完成。由此可見，聯(lián)想實(shí)行的是“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)開發(fā)戰(zhàn)略”。2021/5/985

聯(lián)想的成功還在于它當(dāng)年進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，選擇了主機(jī)板而不是整機(jī)或者其他零部件作為主攻產(chǎn)品的正確戰(zhàn)略決策。因?yàn)檎麢C(jī)生產(chǎn)的品牌要求知名度高，銷售網(wǎng)絡(luò)大，生產(chǎn)規(guī)模大，必須緊跟上領(lǐng)先技術(shù)開發(fā)的潮流，而聯(lián)想當(dāng)時(shí)的條件都不具備。從競(jìng)爭(zhēng)的角度講，后發(fā)企業(yè)要想在高技術(shù)中爭(zhēng)取一席地位，必須集中優(yōu)勢(shì)攻擊一點(diǎn)。選擇主機(jī)板能集中有限的資金、人員并發(fā)揮低成本優(yōu)勢(shì)，迅速打開市場(chǎng)局面，又能及時(shí)了解最新技術(shù)動(dòng)態(tài)。最重要的事，選擇主機(jī)板既可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)逐步擴(kuò)大知名度，建立國(guó)際銷售網(wǎng)，又可以掌握大批量生產(chǎn)制造技術(shù)，為將來(lái)進(jìn)軍國(guó)內(nèi)電腦整機(jī)市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。聯(lián)想的這一決策是非常正確的，是“有所不為而后有為”。

問(wèn)題：

1.聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略能適用于非IT產(chǎn)業(yè)的企業(yè)嗎?2021/5/9862.企業(yè)核心能力發(fā)展矩陳圖圖示P1912021/5/987以上核心能力矩陣圖表示：企業(yè)所處的成長(zhǎng)時(shí)期不同，進(jìn)軍的市場(chǎng)不同，核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略也不同。企業(yè)核心能力培育分為近期（3—5年）、中期（5--10年）、遠(yuǎn)期（10年以上）的不同期限目標(biāo)；進(jìn)軍市場(chǎng)目標(biāo)分為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)（非本地市場(chǎng)）、國(guó)際市場(chǎng)三類市場(chǎng)。假設(shè)聯(lián)想處于2×2位置上，說(shuō)明它的核心能力處于成長(zhǎng)階段的中期階段，如果以此能力進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)3×2，可能表現(xiàn)為弱勢(shì)；如果進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)3×1，可能會(huì)相當(dāng)些；如果進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)（國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的弱勢(shì)市場(chǎng)），將會(huì)顯示出較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)企業(yè)都可以根據(jù)這一矩陣圖，評(píng)估、建立自己的核心能力培育計(jì)劃。問(wèn)題:2.企業(yè)能力矩陣能否放在戰(zhàn)略規(guī)劃中考慮?2021/5/988Ⅵ發(fā)展篇第19講企業(yè)家精神與核心競(jìng)爭(zhēng)力一、美國(guó)4位“世紀(jì)商人”1．享利·福特：他并不是汽車的發(fā)明者，但卻發(fā)明了汽車產(chǎn)業(yè)。福特的夢(mèng)想是讓所有的普通大眾都能用上當(dāng)時(shí)還很昂貴的汽車，經(jīng)過(guò)不懈的努力，老福特的夢(mèng)想在西方世界首先實(shí)現(xiàn)了?，F(xiàn)在全世界進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)。2．阿爾弗雷德·P·小斯?。核麆?chuàng)造了大型企業(yè)管理的藝術(shù)：首先設(shè)立公司辦公室，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌資源，協(xié)調(diào)各分支機(jī)構(gòu)；其次是有限放權(quán)，讓各部門在資金、銷售方面有一定自主權(quán)；再次，在部門之間以標(biāo)準(zhǔn)化程序管理，