主要組織結構及組織變革

主要組織結構及組織變革第一頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六組織設計的過程2023/6/152第二頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六組織設計的結果組織結構圖職務說明書2023/6/153第三頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六組織結構類型組織基本結構直線式組織；職能式組織常見組織結構類型直線職能結構；事業(yè)部結構；矩陣結構；三維立體結構；網(wǎng)絡型結構；企業(yè)集團；組織的附加結構工作小組（團隊）；委員會組織2023/6/154第四頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六組織基本結構直線式組織特點：各級行政領導按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮?！耙粋€人，一個頭兒”。優(yōu)點：權力集中、指揮統(tǒng)一、職責清楚、聯(lián)系簡捷缺點：剛性強；需全能管理者；部門間協(xié)調(diào)較差職能式組織特點：按照專業(yè)分工設置相應的職能部門，實行專業(yè)分工管理。“上邊千條線，下面一根針”。優(yōu)點：發(fā)揮專家作用，提高管理專業(yè)化水平；缺點：多頭領導；權責不易劃分2023/6/155第五頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六——某企業(yè)組織架構舉例（傳統(tǒng)直線職能制結構）董事會總經(jīng)理管理咨詢機構法律顧問機構分管副總分管副總分管副總財務部電腦技術部信息中心營銷策劃部研發(fā)中心生產(chǎn)部市場拓展部營銷業(yè)務部總經(jīng)理辦人力資源部2023/6/156第六頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六事業(yè)部制組織基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權

特點：集中政策，分散經(jīng)營

優(yōu)點：高層管理者可擺脫日常事務提高事業(yè)部經(jīng)理責任感、積極性各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營，提高效率和適應性權責明確，經(jīng)營績效易考核利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構、活動和資源重復，增加管理成本本位主義思想需熟悉業(yè)務和具備全面管理知識的事業(yè)部經(jīng)理2023/6/157第七頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D事業(yè)部生產(chǎn)銷售財務生產(chǎn)銷售財務生產(chǎn)銷售財務生產(chǎn)銷售財務生產(chǎn)銷售財務2023/6/158第八頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六通用電氣公司通用電氣公司主體結構是全球產(chǎn)品結構，在每個產(chǎn)品部門下又采取了職能式的組織結構，其中生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結構；為了配合主體結構的有效實施，通用電氣又在不同地區(qū)設置了區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關系，其本身并未有真正的權力，只負責地區(qū)內(nèi)公關、招聘等輔助性的活動。同時，考慮到了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)化的組織結構。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結構于一身，屬于一種典型的混合組織結構。這種組織結構的設計既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實施提供了組織保證。

2023/6/159第九頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六2023/6/1510第十頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六通用電氣混合組織結構圖

2023/6/1511第十一頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六多元事業(yè)部結構(以杜邦公司為例)CEO公司總部的幕僚石油事業(yè)部（功能結構)制藥事業(yè)部(產(chǎn)品團隊結構)塑膠事業(yè)部(矩陣結構)2023/6/1512第十二頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六矩陣結構A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人生產(chǎn)主管財務主管營銷主管人事主管總經(jīng)理2023/6/1513第十三頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六矩陣結構優(yōu)點：利于加強各部門的橫向聯(lián)系具有較大靈活性和適應性有利于人才培養(yǎng)缺點：雙重指揮需大量協(xié)調(diào)工作穩(wěn)定性差2023/6/1514第十四頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六三維立體結構矩陣組織結構形式和事業(yè)部制組織形式的綜合。產(chǎn)品利潤中心職能利潤中心地區(qū)利潤中心須三個系統(tǒng)共同協(xié)調(diào)行動2023/6/1515第十五頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六三維矩陣組織結構

2023/6/1516第十六頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六網(wǎng)絡型結構2023/6/1517第十七頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六網(wǎng)絡型結構只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、或其他業(yè)務的經(jīng)營活動。

優(yōu)點：提高靈活性；利于有效發(fā)揮核心業(yè)務專長

缺點：缺乏緊密的控制，協(xié)調(diào)困難；設計上創(chuàng)新易被竊取

2023/6/1518第十八頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡組織結構的典范20世紀70年代初，世界著名運動鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運動鞋的小進口商?？偛梅茽枴つ涂艘庾R到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結構模式，開創(chuàng)一條全新的經(jīng)營之路。首先，他將所有人力、物力、財力集中起來全部投入到產(chǎn)品設計和市場營銷這兩塊價值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強大的設計和營銷部門，產(chǎn)品設計和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的網(wǎng)絡化策略，即所有產(chǎn)品都外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造，自己不生產(chǎn)一只鞋子。耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運動鞋的生產(chǎn)制作轉移給全球50個不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南來地區(qū)，這些代工企業(yè)構成了網(wǎng)絡結構中的不同部分。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用，使耐克公司的經(jīng)營業(yè)績蒸蒸日上；到1980年，年銷售額已超過了老牌企業(yè)阿迪達斯，由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。2023/6/1519第十九頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)組織形式經(jīng)歷了從手工業(yè)、工廠、公司、跨國公司、全球企業(yè)的變化過程；企業(yè)組織結構也完成了從混沌型→垂直型→扁平型→矩陣型→網(wǎng)絡型→虛擬型的變革。任何一種組織結構都有其優(yōu)缺點和適應性，拋開組織來單獨談組織結構的優(yōu)劣是沒有意義的！任何一個企業(yè)的組織結構都是隨著自身的經(jīng)營范圍、經(jīng)營策略的變化而不斷改變適應的，沒有一成不變的組織結構！小結2023/6/1520第二十頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六案例海爾組織結構演變直線職能制階段直線職能制階段2023/6/1521第二十一頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六事業(yè)部制階段2023/6/1522第二十二頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六本部制階段2023/6/1523第二十三頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六海爾集團空調(diào)電子本部冷柜電熱本部洗衣機本部冰箱電工本部生物工程發(fā)展部金融發(fā)展部工裝發(fā)展部牽頭開發(fā)集團歐洲市場牽頭開發(fā)集團亞洲市場牽頭開發(fā)集團中東市場牽頭開發(fā)集團美洲市場適應國際化戰(zhàn)略的組織結構調(diào)整階段2023/6/1524第二十四頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六海爾集團推進本部產(chǎn)品本部職能本部海外商流推進本部國內(nèi)商流推進本部物流推進本部資金流推進本部技術中心規(guī)劃發(fā)展中心保衛(wèi)中心法律事務中心企業(yè)文化中心人力資源中心制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚味產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部技術裝備本部適應國際化戰(zhàn)略的組織結構調(diào)整階段2023/6/1525第二十五頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六案例分析：都城光學儀器廠

都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

2023/6/1526第二十六頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六案例分析：都城光學儀器廠

秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被長里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。2023/6/1527第二十七頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總人數(shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果2023/6/1528第二十八頁，共二十九頁，編輯于2023年，星期六廠里科室