戰(zhàn)略采購及集中采購管理流程

戰(zhàn)略采購及集中采購管理流程

負責(zé)編制戰(zhàn)略采購和集中采購的年度規(guī)劃和計劃，參與招標(biāo)文件的編制、評定標(biāo)和談判等過程。4.2.成本合約部、規(guī)劃設(shè)計部、工程管理部、項目部等部門負責(zé)審核和審批支持性文件，包括戰(zhàn)略采購和集中采購的年度規(guī)劃、月度計劃、潛在供方評估表等。4.3.招標(biāo)采購部和相關(guān)部門負責(zé)選擇談判或招標(biāo)方式，參與競價性談判、直接采購和招標(biāo)過程，并簽訂分項目采購合同。4.4.供應(yīng)商資源庫信息維護部門負責(zé)維護供方信息，進行供方激勵和淘汰，評估供方履約情況。4.5.高層訪談部門負責(zé)與戰(zhàn)略合作伙伴進行高層溝通和訪談，評估戰(zhàn)略合作伙伴的履約情況。5.流程戰(zhàn)略采購和集中采購的流程包括編制年度規(guī)劃和計劃、審核和審批支持性文件、潛在供方調(diào)研、選擇談判或招標(biāo)、簽訂采購合同、項目履約評估等環(huán)節(jié)。具體流程詳見戰(zhàn)略/集中采購管理流程圖。6.文件管理本流程的編制、修改、審核和批準(zhǔn)應(yīng)按照公司文件管理規(guī)定執(zhí)行，修訂記錄應(yīng)及時更新并保存。7.附錄戰(zhàn)略/集中采購管理流程圖、招標(biāo)管理流程、競價性談判及直接采購作業(yè)指引、戰(zhàn)略采購協(xié)議、集中采購協(xié)議、工程及材料設(shè)備供應(yīng)商資源管理作業(yè)指引、戰(zhàn)略合作高層溝通紀(jì)要等。5.6.戰(zhàn)略和集中采購供應(yīng)商認證5.6.1.招標(biāo)采購部根據(jù)外部潛在供應(yīng)商反饋的資料，對供應(yīng)商資料進行資格審核并組織實地考察。5.6.2.在戰(zhàn)略采購和集中采購的供應(yīng)商考察中，除了基本的考察內(nèi)容外，還要著重評估供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作意識：5.6.2.1.合作的重視程度和長期合作的意愿；5.6.2.2.發(fā)展戰(zhàn)略的整體性、長遠性，階段性企業(yè)目標(biāo)以及實際情況；5.6.2.3.對行業(yè)市場的認知程度。5.6.3.對于供應(yīng)商資源庫中選擇的優(yōu)秀供應(yīng)商，在了解其供應(yīng)商信息、產(chǎn)品和服務(wù)方面充分了解的情況下，可以將對該供應(yīng)商的現(xiàn)場考察調(diào)整為現(xiàn)場約談。招標(biāo)采購部視情況組織規(guī)劃設(shè)計部（涉及到材料設(shè)備）、成本合約部、工程管理部（涉及到施工或安裝）一起邀請供應(yīng)商攜帶相關(guān)資料到公司進行面談。招標(biāo)采購部對約談的內(nèi)容進行記錄。5.6.4.現(xiàn)場考察或現(xiàn)場約談結(jié)束后，招標(biāo)采購部采購責(zé)任人發(fā)起戰(zhàn)略或集中采購潛在供應(yīng)商評估，由參加考察或約談的相關(guān)人員進行評分，評分按照《戰(zhàn)略采購潛在供應(yīng)商評估表》、《集中采購潛在供應(yīng)商評估表》進行，考察中重點事項要備注說明。5.6.5.招標(biāo)采購部根據(jù)評估情況，匯總更新潛在供應(yīng)商清單，編制《戰(zhàn)略采購潛在供應(yīng)商評估匯總表》、《集中采購潛在供應(yīng)商評估匯總表》?！稘撛诠?yīng)商評估表》評估平均分低于70分的供應(yīng)商從潛在供應(yīng)商中剔除?！稘撛诠?yīng)商評估匯總表》作為戰(zhàn)略采購及集中采購入圍名單的依據(jù)。5.7.戰(zhàn)略采購的招標(biāo)或直接采購（直接談判）5.7.1.招標(biāo)5.7.1.1.采用招標(biāo)方式確定戰(zhàn)略采購供應(yīng)商的適用條件：具有通用技術(shù)要求的產(chǎn)品，有多家優(yōu)秀的合作供應(yīng)商，且供應(yīng)商的技術(shù)實力基本一致并都能滿足公司要求。5.7.1.2.招標(biāo)過程參照《招標(biāo)管理流程》。5.7.2.直接談判5.7.2.1.采用直接談判確認戰(zhàn)略或集中采購供應(yīng)商的情況：優(yōu)秀的合作供應(yīng)商資源較少，且供應(yīng)商資源難以代替，或者與供應(yīng)商已形成良好的合作關(guān)系；公司對供應(yīng)商的產(chǎn)品有足夠的了解，對于成本有深入的分析，可與供應(yīng)商就產(chǎn)品的技術(shù)要求、成本深入談判。5.7.2.2.直接談判參照《競價性談判及直接采購作業(yè)指引》。5.7.3.為保持競爭性，確定的戰(zhàn)略合作單位不少于兩家為宜。5.8.簽訂戰(zhàn)略和集中采購協(xié)議結(jié)束后，對供應(yīng)商進行淘汰或降級處理。5.10.3.對供應(yīng)商進行評估時，應(yīng)考慮以下因素：1)產(chǎn)品質(zhì)量及技術(shù)支持；2)供貨及配合能力；3)價格水平及調(diào)整機制；4)服務(wù)水平及售后支持；5)合作態(tài)度及溝通協(xié)調(diào)能力。5.10.4.供應(yīng)商評估結(jié)果應(yīng)在供應(yīng)商資源管理系統(tǒng)中進行登記，并及時通知供應(yīng)商。5.11.戰(zhàn)略、集中采購的效果評估5.11.1.招標(biāo)采購部應(yīng)定期對戰(zhàn)略、集中采購的效果進行評估。5.11.2.評估內(nèi)容包括：1)采購成本及節(jié)約效果；2)供應(yīng)商履約情況；3)采購執(zhí)行效率及質(zhì)量；4)對項目的支持度及滿意度。5.11.3.評估結(jié)果應(yīng)及時通知相關(guān)部門，并在下一年度采購計劃中予以考慮和應(yīng)用。同時，應(yīng)對評估結(jié)果進行總結(jié)，為后續(xù)采購工作提供參考依據(jù)。招標(biāo)采購部負責(zé)起草戰(zhàn)略合作協(xié)議和集中采購協(xié)議，經(jīng)過各部門會簽并按照《組織權(quán)責(zé)手冊》進行審核審批，與供方簽訂合作協(xié)議。合作協(xié)議的內(nèi)容包括合作周期、項目范圍、產(chǎn)品價格清單、計價原則或可調(diào)價原則、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及品質(zhì)要求、產(chǎn)品供貨、付款等合作模式、資源投入承諾、組織及人力配置清單、溝通及協(xié)調(diào)機制、風(fēng)險及責(zé)任條款。招標(biāo)采購部根據(jù)定標(biāo)或談判結(jié)果及戰(zhàn)略協(xié)議向各項目公司、項目部發(fā)布戰(zhàn)略采購、集中采購?fù)ㄖ?。在?zhàn)略采購供貨方面，項目部編制《材料設(shè)備進場需求計劃》，明確材料設(shè)備供應(yīng)需求，明確材料名稱、規(guī)格、總數(shù)量、進場時間等。招標(biāo)采購部根據(jù)項目現(xiàn)場進場需求，與戰(zhàn)略或集中合作單位簽訂分項目采購合同。項目部負責(zé)分項目采購合同執(zhí)行，負責(zé)本項目戰(zhàn)略及集中采購采購產(chǎn)品的供貨計劃、通知送貨等事宜，負責(zé)對接項目所需材料設(shè)備的供應(yīng)商。當(dāng)供貨過程出現(xiàn)不及時的情況時，項目上報招標(biāo)采購部，招標(biāo)采購部需出具處理意見及時上報中心總經(jīng)理，對供貨進行積極協(xié)調(diào)或視情況選擇替代供應(yīng)商。雙向溝通和公司高層定期溝通是戰(zhàn)略采購及集中采購的溝通機制。雙方采購執(zhí)行層面每月至少進行一次正式溝通，增進了解，并對過程評估中出現(xiàn)的問題進行溝通和解決。高層溝通的目的是提升合作層次及深度。高層溝通方式為供方高層前往集團，以會議形式正式溝通，溝通時間為每半年/一年。高層溝通內(nèi)容包括雙方合作現(xiàn)狀、存在的問題、需改進的方面及后期合作展望等。溝通形成《戰(zhàn)略合作高層溝通紀(jì)要》。戰(zhàn)略供方、集中采購供方在項目供貨完成后，項目部負責(zé)組織對其進行項目履約評估，具體按照《工程及材料設(shè)備供應(yīng)商資源管理作業(yè)指引》執(zhí)行。年度內(nèi)供應(yīng)商所有項目履約評估成績平均分＜70分，招標(biāo)采購部應(yīng)于戰(zhàn)略、集中采購年度結(jié)束后，對供應(yīng)商進行淘汰或降級處理。對供應(yīng)商進行評估時，應(yīng)考慮產(chǎn)品質(zhì)量及技術(shù)支持、供貨及配合能力、價格水平及調(diào)整機制、服務(wù)水平及售后支持、合作態(tài)度及溝通協(xié)調(diào)能力。供應(yīng)商評估結(jié)果應(yīng)在供應(yīng)商資源管理系統(tǒng)中進行登記，并及時通知