現代管理心理學講座第7講課件

第七講

組織管理心理§1組織管理的職能1.1組織設計的基本流程組織運行的有效性標準:先天功能與后天功能的對稱性功能工作崗位人員部門層級組織功能1.2

組織管理的主要工作設計和確定基本的管理框架。包括挑選組織成員，形成組織基本單位；明確組織目標及為達到組織目標所必須達到的要求；進一步明確分工協調的框架，確定住處溝通的渠道和方式。發(fā)揮垂直影響作用。自上而下地對組織成員的行為、學習、決策、心理活動、目的、認識、思維方式和情感等不同層次的要素施加影響。利用橫向的相互影響。基本框架、垂直影響屬于他律范圍；橫向作用屬于自律范圍。組織管理是他律與自律并存的。1.3管理者的職能管理體系的設計分工協調體系計劃控制體系管理體系的運用領導人員配置和培養(yǎng)組織文化建設§2組織結構的基本框架基本概念組織結構是指組織內部分工協作的基本形式或框架。分工與協作猶如車之兩輪，缺一不可。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人指令或默契實施有效的分工協作，此時就需要組織結構提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯絡路線等事宜。為確立分工協作的基本框架，必須確定以下五方面問題：（1）分工關系；（2）部門化；（3）權限關系；（4）溝通與協商；（5）程序化。2.1分工關系分工給組織帶來的利益：（1）使工作簡單化；（2）提高員工的操作熟練程度并獲得更高層次的專業(yè)知識；（3）使現代企業(yè)得以進行高度專業(yè)化的工作。分工對組織帶來的弊端:(1)使工作單調化；（2）阻礙組織內部的流動，降低員工對組織變化的適應能力；（3）助長組織內部的沖突。2.2部門化組成部門是組織協調的第一個方法。通常是給每一個團體安排一個管理者，由其全權負責，統一協調團體內的所有工作，這種團體就叫部門或組織單位。把組織的全體成員分別歸屬于若干部門，將使協調工作變得相對簡單。大型化組織通常采用橫向的多維式部門結構。首先由幾個人或職務組成一個小團體，而這個團體又歸屬于另外一個更大的部門，如此不斷遞進，便形成組織層次。大型組織之所以要通過組成層次不同的部門來實施協調，是因為人們之間有效交往的范圍有限。管理幅度與管理層次（1）每一個管理者能直接管理的下屬人數是有限的。受認識和信息處理能力的制約，管理者的有效協調人數有一個客觀限度，我們稱之為管理幅度。管理幅度究竟以多大最為合適?對這一問題的爭論可謂由來已久，被稱為“最佳管理幅度”的數量標準也是五花八門，如7～8人、15～16人或者更多，但一直沒有定論。管理幅度的有限性導致了組織層次的產生，進而又產生了層次之間的協調問題，這就是部門化。管理層次受組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比；與管理幅度成反比。管理幅度與管理層次（2）管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐型結構形態(tài)。前者管理幅度大，管理層次少；后者管理幅度小，管理層次多。狹長型組織有利于強化統一管理，但會增加管理者人數；扁平型組織雖然會減少管理者人數，縮短信息傳遞路線，但也存在協調困難、易于失控的缺點。世界性的趨勢：努力擴大管理幅度。14166425610244096管理人員：136518645124096管理人員：585影響管理幅度的因素工作能力。管理者和被管理者工作能力較強，管理幅度可適當放寬。工作性質和內容。主管所處的管理層次；下屬工作性質的相似性；計劃的完善程度；非管理事務的多少。工作條件。助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。工作環(huán)境。工作環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅度越大；工作環(huán)境越不穩(wěn)定，管理幅度越小。部門化的方式（1）企業(yè)組織部門化的主要形式是職能制組織和事業(yè)部制組織。職能制組織按企業(yè)的主要職能建立部門，而事業(yè)部制組織則按產品、地區(qū)和顧客建立若干自我完整部門。前者以企業(yè)整體構成一個自我完整組織，而后者則是一個由若干自我完整組織構成的聯邦制組織。在這二者之間，還有許多組織結構的變化形態(tài)。職能部門化。根據業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。是一種適合企業(yè)發(fā)展初期、品種單純、規(guī)模較小時的一種組織形式。部門化的方式（2）產品部門化。即根據產品來設立管理部門，劃分管理單位。區(qū)域部門化。根據地理因素來設立管理部門。顧客部門化。按顧客特點類型設立管理部門。這種方法愈來愈受到高度重視。過程部門化。按工藝流程和生產線設立管理部門。設備部門化。矩陣組織。由縱橫兩個系統交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統；橫向是項目系統。企業(yè)再造和流層管理成為現代組織設計的指導思想。2.3權限關系集權與分權相結合是正確處理決策權限關系的基本原則。集權是指將決策權限盡量集中于組織上層，而分權則將決策權限分散于組織下層。集權和分權都不是絕對的，而是相輔相成的。任何組織都是既需要集權，又需要分權，所以集權和分權問題的關鍵在于分權的程度。評價分權的標志：決策的頻度；決策的幅度；決策重要性；對決策的控制程度。集權和分權的利弊集權和分權各有利弊。集權的優(yōu)點是政令統一，上下左右行動協調，但也存在三個方面的缺陷：(1)所有事項都須征得上級許可，決策周期長；(2)缺乏第一手材料，決策科學性差；(3)排除下級對決策的參與，使下級有一種受到冷落的感覺。分權的優(yōu)點是決策快速，職工參與意識強，但也存在協調困難等缺陷。集權和分權都存在一個度的問題，這個度又受制于許多具體因諸如企業(yè)工作性質、組織戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)傳統等。分權的途徑制度分權。在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在分析工件、設計職務和部門的基礎上，根據各崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。授權。擔任一定領導職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業(yè)務情況下，將部分解決總是處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬。授權的責任原理管理工作要挖掘人的潛能，必須在合理分工的基礎上，明確規(guī)定有關部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任。明確每個人的職責。職責是在數量、質量、時間、效益等方面有嚴格規(guī)定的行動規(guī)范。職責的表達形式主要有各種規(guī)程、條例、范圍、目標、計劃等。明確職責應注意：職責界限要清楚；職責內容要具體；職責中要包括橫向聯系的內容；職責要落實到每個人。責權利相統一職位設計和權限劃分要合理。一定的人對所負的一定工作能否負全責，基本上取決于權限、利益、能力等三個因素。職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形定理。根據實際情況，能力可略少于職責。職責權限利益能力2.4溝通與協商分層次的傳遞方式可以有效地減少傳遞路線，管理者是分層傳遞路線的連接點，對溝通上下關系起重要作用。管理者不是扮演信使的角色，原封不動地傳遞各類信息，而是必須對各類信息進行加工、整理，并據此作出自己的決策和解釋，然后再予以上傳或下達。但是，加工整理也會帶來信息失真和遺漏等問題，在狹長型組織中，這一問題會變得更加突出。傳統的組織管理特別強調統一指揮原則，這無疑會簡化信息傳遞路線，使信息變得更加集中。但是，簡化信息傳遞線路也會帶來一些新問題，其中最大的問題就是各部門之間的溝通和協調將變得更加困難。為此，必須設計橫向溝通協商路線。2.5程序化事先制定行動方案，以便在某些事件發(fā)生時及時處置，這就是組織工作的程序化。程序化有利于加快工作進度，減輕日常協調的工作量。程序化是針對經常發(fā)生、周期性重復出現的常規(guī)工作而言的，但同樣適用于偶發(fā)性事件中常規(guī)部分的處理。這樣，需借助于非程序化方法解決的就只剩下例外部分了。非程序化方法包括向上級請示、協商和管理者協調等，這就是所謂例外原理。組織的程序化離不開程序的公文化。公文化的優(yōu)點是明確、規(guī)范、可傳授，并使各種協調方法和技巧變得更加科學、統一，使組織活動有章可循。但公文化也會使人只注重手段而忘記了目的?！?組織結構的選擇3.1組織結構的一般模式機械式組織。特點：(1)嚴格的層級關系；(2)固定的職責；(3)高度的正規(guī)化；(4)正式的溝通渠道；(5)集權的決策。有機式組織。特點：(1)合作；(2)不斷調整的職責；(3)低度的正規(guī)化；(4)非正式的溝通渠道；(5)分權的決策。3.2制約組織形式的因素影響和制約組織結構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。信息溝通（1）信息溝通貫穿于管理活動的全過程，如果說組織結構是組織的骨骼系統，那么信息系統就是組織的神經系統。信息是組織保持與外部環(huán)境聯系的中介，組織結構設計必須充分反映外部信息的要求，而組織內部分工、部門和權限劃分、工作評價、關系協調等，也都要依靠信息溝通?？梢哉f，組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。信息溝通（2）組織必須建立起一個完整、暢通、清晰、高效的信息溝通體系，體現在組織結構上，有六個方面的具體要求：（1）要通過明確工作內容和性質、職權和職責關系等，使每一個組織成員都能清楚地了解各自的信息溝通對象、內容、方式和渠道，并視之為職責范圍內的事。（2）溝通渠道要盡可能直接和短捷、高效。（3）信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞。（4）要在信息聯系中心設置稱職的管理人員。（5）保持信息聯系的連續(xù)性。（6）重視非正式組織在信息溝通中的作用。技術特點生產經營技術特點不僅是決定組織成員素質和工作內容的重要因素，而且直接決定著組織結構的幾乎所有方面的問題。技術特點主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個方面。技術復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門大小及其構成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結構方面的極大差異。技術復雜的組織總是由許多不同的部門構成，而技術簡單的組織則根本不需要那么多部門。從技術的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術，適宜采用機械式組織結構形態(tài)，對于多變、不穩(wěn)定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結構形態(tài)則是最有效的。經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略是現代企業(yè)經營的主要標志，它包括確定長期目標以及為實現這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結構必須服從于經營戰(zhàn)略，隨經營戰(zhàn)略的變化而調整，否則，組織活動將毫無效果。組織結構的計劃和調整要以經營戰(zhàn)略為依據，并為實現經營戰(zhàn)略服務。經營戰(zhàn)略有許多類型，就組織發(fā)展的階段性而言，有擴大規(guī)模、地區(qū)開拓、縱向發(fā)展和產品多樣化等相應戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，并不需要系統、完整的組織結構；在地區(qū)開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產生的協調、標準化和專業(yè)化等問題；進入縱向發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產品多樣化階段，就可能引起組織結構的重大變革，即從集權制結構轉向分權制結構。管理體制以行政手段為主的管理體制，強調企業(yè)組織結構與政府行政組織結構的上下對口，極易帶來機構臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場適應能力差。隨著市場經濟體制的建立和完善，企業(yè)將逐漸成為獨立的經濟組織，并擁有組織結構設置和調整的自主權，其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。企業(yè)規(guī)模組織結構的規(guī)模和復雜程度是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也復雜。事業(yè)部制是一種適應企業(yè)規(guī)模擴大而出現的組織結構形式，它解決了許多直線制或職能制所不能解決的問題。但是，事業(yè)部制對企業(yè)規(guī)模的適應力也是有限的，一旦各事業(yè)部的規(guī)模過大，以至于超過了它能有效運轉的規(guī)模，就必須及時尋求新的組織對策，否則，整個企業(yè)就會因此而變得笨重、失靈，喪失活力。環(huán)境變化企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩(wěn)定性有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，必要時還要及時調整組織結構，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)范化管理。任何一種組織結構都離不開一定的外部環(huán)境，只有那種與外部環(huán)境變化保持動態(tài)對應的組織結構，才可能成為有效的組織結構。3.3組織結構的調整組織活動中經常出現且需及時調整的問題主要來自以下幾個方面：(1)分工不合理、職位系統不清晰而造成的上下左右職責關系不明確，工作相互干擾；(2)信息系統不流暢，溝通不良；(3)決策周期長，行動遲緩，貽誤時機，效率低下；(4)機構臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)煩瑣；(5)本位主義嚴重，部門間協調困難，不能形成有效的協作系統；(6)多頭領導，不能形成統一的指揮系統；(7)授權不當，權責不對等；(8)組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展。當上述問題出現時，不論是個別問題還是一系列問題，都應及時采取調整行動。組織結構調整的基本策略有三種：一是局部調整策略；二是整體調整策略；三是拋棄策略?！?組織結構類型4.1直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。經理業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門直線制結構的優(yōu)點是：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。直線制結構的缺點是：缺乏專業(yè)化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經營管理全才，但這是很難做到的。尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作量會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線制（2）4.2直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長(經理)領導下設置相應的職能部門，實行廠長(經理)統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。經理職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門直線職能制直線職能制的特點是：(1)經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令權，并對此承擔全部責任。(2)職能管理部門是經理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職責是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協助領導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現代企業(yè)中適用范圍比較廣。4.3事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業(yè)組織結構形式。總裁事業(yè)部B事業(yè)部A職能部門事業(yè)部C職能部門制造銷售研究開發(fā)制造銷售研究開發(fā)制造銷售研究開發(fā)事業(yè)部制事業(yè)部制結構遵循“集中決策，分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。事業(yè)部制事業(yè)部制結構具有以下優(yōu)點：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心；各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的框框，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯合企業(yè)；各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制事業(yè)部制的主要缺點是：容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結構適合于那些經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)采用。4.4矩陣制矩陣制結構由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列；另一個是為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉，即構成矩陣。矩陣制結構的最大特點在于其具有雙道命令系統，小組成員既要服從小組負責人的指揮，又要受原所在部門的領導，這就突破了一個職工只受一個直接上級領導的傳統管理原則。職能部門B職能部門C職能部門D職能部門A總裁項目小組3項目小組2項目小組1矩陣制優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯系與縱向聯系較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝通情況，解決問題;能在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便;能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的跨部門性工作的執(zhí)行變得不再困難;為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結合提供了組織結構形式。缺點：矩陣制結構組織關系比較復雜，一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會左右為難。此外，有些小組成員可能會被原部門工作分散精力，受臨時工作觀念影響。4.5網絡結構網絡結構是一種目前正在流行的新形式的組織設計，它使管理當局對于新技術、時尚或者來自于海外的低成本競爭，能具有更大的適應性和應變能力。這是一種只有很少的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷、或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構。比如諾基亞、耐克公司的組織結構就是這樣一個形式。經理小組在某國的工廠獨立的研究開發(fā)咨詢公司代理銷售商廣告公司網絡結構企業(yè)組織結構的網絡化具有兩個根本的特點：（1）用特殊的市場手段替代行政手段來聯結各個經營單位之間及其與公司總部之間的關系。（2）在組織結構網絡化的基礎上形成了一種強大的虛擬功能。優(yōu)點：當你有一個非常好的主意或預測到某一市場有突然的增長時，利用和組建這種網絡結構可以迅速地把握機會。缺點：缺乏傳統組織那樣緊密的控制力，供應品的質量也難以控制。4.6組織結構的辯證法集權