03-【標(biāo)準(zhǔn)制度】目標(biāo)管理法MBO

PAGE1目標(biāo)管理法1、目標(biāo)管理的由來(lái)目標(biāo)管理(Managementbyobjectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰(shuí)是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得·F·XXX對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。19XX年，XXX在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。XXX的主張?jiān)谄髽I(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。2、目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn)目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點(diǎn)來(lái)理解：(1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)—手段”鏈。(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的XXX認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說(shuō)必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了。(3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。(4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問(wèn)題的態(tài)度等定性因素來(lái)評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。3、目標(biāo)管理的基本過(guò)程由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來(lái)說(shuō)，可以分為以下四步。(1)建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。(2)制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來(lái)。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。(3)組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說(shuō)，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。(4)檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。4、目標(biāo)管理的局限性盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。有的缺點(diǎn)是方法本身存在的，另外一些則是在運(yùn)用中引起的。(1)對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理看起來(lái)簡(jiǎn)單，但要把它有效地付諸實(shí)施，則尚需各級(jí)主管人員對(duì)它有詳盡的了解和認(rèn)識(shí)。這就需要對(duì)目標(biāo)管理的整個(gè)體系做耐心的解釋工作，說(shuō)明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評(píng)價(jià)管理工作成效時(shí)起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。(2)沒(méi)有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)主管人員講清。目標(biāo)管理和其他各種計(jì)劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級(jí)主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計(jì)劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無(wú)法制訂出正確的目標(biāo)，也就無(wú)法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。(3)目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級(jí)主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的，而這兩個(gè)問(wèn)題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。(4)目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過(guò)一年，常常是一季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見(jiàn)的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級(jí)主管人員必須從長(zhǎng)期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。(5)不靈活的危險(xiǎn)。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說(shuō)明它是經(jīng)過(guò)深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的。但是，計(jì)劃是面向未來(lái)的，而未來(lái)存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計(jì)劃工作前提對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無(wú)幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過(guò)程。了解目標(biāo)管理的局限性，對(duì)于有效地實(shí)施目標(biāo)管理是很重要的。目標(biāo)管理在我國(guó)的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢(shì)，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。目標(biāo)管理目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化。是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動(dòng)個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，因此只有各個(gè)員工，各個(gè)部門的工作對(duì)組織活動(dòng)作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法赤組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這一問(wèn)題的具體方法。一、目標(biāo)管理的含義"目標(biāo)管理"的概念是管理專家XXX19XX年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出"目標(biāo)管理和自我控制"的主張，XXX認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以"企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)"，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生逐被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：1．重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度，在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。2．建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過(guò)專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，疳組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)、最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只明每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。3．重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一樗。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程，途徑和方法，上級(jí)并過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。二、目標(biāo)管理的基本程序目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。1．目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以組分為四個(gè)步驟：①高層管理預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。③確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽(tīng)下級(jí)意見(jiàn)，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。④上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。2．實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺(jué)。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)城目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一宣揚(yáng)手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。3．總結(jié)和評(píng)估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。三．對(duì)目標(biāo)管理體制的分析目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實(shí)施中也出現(xiàn)許多問(wèn)題。因此必須客觀分析其優(yōu)勢(shì)，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，收到實(shí)效。1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)①目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作（TNE）則難以實(shí)施目標(biāo)管理。②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃的一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。2．目標(biāo)管理的缺點(diǎn)在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解；組織環(huán)境的可就因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有"機(jī)會(huì)主義本性"的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定相下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。④有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務(wù)種計(jì)劃和控制的手段，還有人將它當(dāng)成一種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績(jī)效的工具。的確，目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過(guò)劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。目標(biāo)管理的主要作法是：由組織中上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評(píng)價(jià)一個(gè)部門或每一成員的貢獻(xiàn)情況。由于這種作法特別適合于對(duì)各級(jí)管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來(lái)。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過(guò)努力工和滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理者制訂；中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂；初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動(dòng)性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)。目標(biāo)管理可分為以下3個(gè)階段：（1）制定目標(biāo)。共有五個(gè)步驟：準(zhǔn)備；由組織的高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo)；在各級(jí)管理階層制定試探性的策略目標(biāo)；各級(jí)管理人員提出各種建議，相互進(jìn)行討論并修改；就各項(xiàng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在一般監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)干地過(guò)程管理。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級(jí)只對(duì)例外發(fā)生的重大問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。（3）對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，即把實(shí)現(xiàn)的成果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較。經(jīng)過(guò)3個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)，不斷提高管理工作的質(zhì)量。要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高級(jí)策略目標(biāo)；（2）下級(jí)人員人積極參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程；（3）情報(bào)資料要充分；（4）管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；（5）對(duì)實(shí)行目標(biāo)管理而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以激勵(lì)；（6）對(duì)職工要有信心。同時(shí)，在運(yùn)用目標(biāo)管理方法時(shí)，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過(guò)份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等。世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法可以簡(jiǎn)單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。它包括以下內(nèi)容：(1)制定目標(biāo)。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問(wèn)問(wèn)自己:“我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織的目標(biāo)。(2)制定計(jì)劃。一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其努力的步驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。一個(gè)人如果沒(méi)有制定工作計(jì)劃的能力，他就沒(méi)有資格當(dāng)一個(gè)決策者。計(jì)劃，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃。(3)五層行動(dòng)。行動(dòng)可分為五個(gè)層次：a.重要又緊急。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。b.重要但不緊急。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。實(shí)際上我們卻往往把這些事情無(wú)休止地拖延下去。對(duì)這類工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒(méi)有效率。所以我們要注意把這類任務(wù)欄入優(yōu)先的行列之中。c.緊急但不重要。這一類是表面上看起來(lái)需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。d.繁忙。很多工作只有一點(diǎn)用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。因?yàn)檫@些事情會(huì)讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺(jué)，使你有借口把重要的工作向后拖延。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。e.浪費(fèi)時(shí)間。是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。(4)巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多定律是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。以這條定律分析，在討論會(huì)中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏懼。有的人工作還沒(méi)開(kāi)始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最重要的，合理分配時(shí)間集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之后，你將獲得成功。(5)定下期限。帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿所有的時(shí)間。”因此，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒(méi)有期限就永遠(yuǎn)完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。(6)追蹤查詢。當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒(méi)有做好時(shí)，你不要說(shuō):“這些人是怎么回事?”而是問(wèn)自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對(duì)我失信了?”原因是你沒(méi)有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就一定會(huì)得到優(yōu)先處理。假如企業(yè)家們能堅(jiān)持運(yùn)用上述目標(biāo)管理的原則來(lái)處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)MBO通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。因?yàn)檩^低層單位的管理者參與設(shè)定它們自已的目標(biāo)，因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位雇員，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。組織的整體目標(biāo)→事業(yè)部目標(biāo)→部門目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)→MBO的典型步驟1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；2、在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；3、各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；4、部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)；5、管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；8、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)讓他們靠自己的積極性去完成。19XX年，XXX提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念--目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，簡(jiǎn)稱為MBO），它是XXX所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)管理，這是XXX給經(jīng)理人的忠告。從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理，也就是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制。南方衛(wèi)理工會(huì)大學(xué)商學(xué)院的XXX指出，目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說(shuō)”般的突破性效應(yīng)：“XXX注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力--即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率--即輸出上來(lái)。”XXX對(duì)這一概念做了精辟的解釋：“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理?！盭XX認(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個(gè)共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)--沒(méi)有隔閡，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。因此，企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向；尤其是每個(gè)管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個(gè)人的成果是由他對(duì)企業(yè)成就所作出的貢獻(xiàn)來(lái)衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。否則，經(jīng)理人可能會(huì)搞錯(cuò)方向，浪費(fèi)精力。有一個(gè)古老的故事說(shuō)，有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠一邊敲打石塊一邊說(shuō)：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說(shuō)：“我在建造一所大教堂?！弊匀?，只有第三個(gè)石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會(huì)“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的?bào)酬”，但他不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位經(jīng)理人。成問(wèn)題的是第二個(gè)石匠。事實(shí)上，技藝是極為重要的。如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險(xiǎn)，一個(gè)有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵(lì)人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的成就。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對(duì)他提出要求時(shí)，他感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會(huì)成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個(gè)職能王國(guó)的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國(guó)只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。上級(jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么；而下級(jí)必須知道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。否則一定會(huì)產(chǎn)生混亂這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換言之，從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。即使對(duì)裝配線上的工長(zhǎng)，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來(lái)制定自己的目標(biāo)。公司可能非常之大，以致個(gè)別工長(zhǎng)的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離。但工長(zhǎng)還是應(yīng)該把自己的注意力放在公司的總目標(biāo)上，并用他的單位對(duì)整體作出的貢獻(xiàn)來(lái)表述本單位的成果。如果一位經(jīng)理人及其單位不能對(duì)明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個(gè)領(lǐng)域作出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實(shí)明確地指出來(lái)。這對(duì)于促使每一個(gè)職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨(dú)立王國(guó)并互相妒忌，都是必需的。這對(duì)于防止過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一關(guān)鍵領(lǐng)域也是必需的。為了獲得平衡的工作，各個(gè)階層和各個(gè)領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長(zhǎng)期的打算。而且，所有的目標(biāo)應(yīng)該既包括各項(xiàng)有形的目標(biāo)，又包括經(jīng)理人的組織和培訓(xùn)、員工的成績(jī)和態(tài)度以及公共責(zé)任這些無(wú)形的目標(biāo)。否則，就是短視和不切實(shí)際。每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。高一級(jí)的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級(jí)單位目標(biāo)的制定工作。做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個(gè)管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來(lái)參與，上一級(jí)的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。一個(gè)經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來(lái)衡量自己的成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡(jiǎn)單合理。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。它們必須是可靠的--至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人所了解的。每一個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時(shí)得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種信息應(yīng)該送交經(jīng)理人本人而不是其上級(jí)。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級(jí)來(lái)控制的工具。通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。通用電氣公司有一種專門的控制機(jī)制--流動(dòng)審計(jì)員。這些審計(jì)員至少每年對(duì)公司的各個(gè)管理部門作一次全面的分析。但是，他們的報(bào)告送往被分析的部門的經(jīng)理。無(wú)疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制的做法，才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對(duì)公司的信心和信任的感覺(jué)。但是，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化學(xué)公司所代表的做法。在這家公司中，一個(gè)審計(jì)科負(fù)責(zé)對(duì)公司的每一個(gè)管理部門進(jìn)行審計(jì)，但是，審計(jì)的結(jié)果不是送往被審計(jì)的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來(lái)，向他們展示對(duì)他們經(jīng)營(yíng)的審計(jì)結(jié)果。這種做法對(duì)經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個(gè)審計(jì)部門的綽號(hào)上表現(xiàn)出來(lái)：“總經(jīng)理的蓋世太保?！钡拇_，現(xiàn)在越來(lái)越多的經(jīng)理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績(jī)效，而是為了在審計(jì)部門審計(jì)時(shí)得到最佳的評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對(duì)自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過(guò)高而不是要求過(guò)低。目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。這是一個(gè)大膽的假設(shè)。如果一個(gè)經(jīng)理人從一開(kāi)始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會(huì)得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。他敗壞了人。如果一個(gè)經(jīng)理人假設(shè)人們是堅(jiān)強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意作出貢獻(xiàn)的，他可能會(huì)遇到一些令他失望的事情。但是，經(jīng)理人的職責(zé)就在于從一開(kāi)始就假設(shè)人們--特別是管理人員和專業(yè)人員--是想有所成就的。企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見(jiàn)解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵(lì)經(jīng)理人行動(dòng)，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動(dòng)。他采取行動(dòng)，并不是由于別人要他行動(dòng)，而是由于他自己決定他必須采取行動(dòng)--換句話說(shuō)，他是作為自由人而行動(dòng)的。XXX并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個(gè)詞，這個(gè)詞太大了。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N哲學(xué)。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。這是真正的自由。XXX注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力--即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率--即輸出上來(lái)。每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。目標(biāo)管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。這是真正的自由目標(biāo)管理過(guò)程目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來(lái)說(shuō)可以分為以下四步：1.建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作是從企業(yè)的最高主管部門開(kāi)始的，然后由上而下的逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的-手段”的關(guān)系，某一級(jí)的目標(biāo)需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)實(shí)現(xiàn)的履行者往往就屬于這級(jí)人員的下屬部門之中。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都由明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。這種明確負(fù)責(zé)現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。2.組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)人員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級(jí)的管理應(yīng)主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。3.檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成轉(zhuǎn)么的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。4.確定新的目標(biāo)，重新開(kāi)始循環(huán)。

目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖本方法是博通經(jīng)緯管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理邱文琰先生專門針對(duì)中國(guó)企業(yè)提升管理品質(zhì)的需要，結(jié)合多年企業(yè)管理及咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)開(kāi)發(fā)的。已經(jīng)在幾家企業(yè)中得到推廣應(yīng)用，取得了良好的效果。具有很強(qiáng)的實(shí)用性和可操作性。一、Wizard目標(biāo)管理法與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別1、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，但同時(shí)也注重過(guò)程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法而過(guò)于注重過(guò)程忽視結(jié)果的弊端。2、使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標(biāo)更加明晰、具體、可操作。傳統(tǒng)的管理模式往往只有目標(biāo)，缺乏科學(xué)的目標(biāo)制定管理、目標(biāo)達(dá)成過(guò)程管理、目標(biāo)成果管理方法、技術(shù)和程序。3、強(qiáng)調(diào)以員工自我管理為主，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)控制，而不是日常行為控制。充分發(fā)揮員工的個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。4、將企業(yè)目標(biāo)同預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，克服企業(yè)只有預(yù)算管理缺乏目標(biāo)管理的弊端。如有的企業(yè)只是根據(jù)現(xiàn)有資源確定預(yù)算，而本方法卻認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)確定預(yù)算。5、強(qiáng)調(diào)面談雙向溝通、指導(dǎo)、培訓(xùn)在日常管理中的作用，弱化單向下達(dá)任務(wù)式的管理方式。6、將員工個(gè)人能力的提高作為管理的主要目的之一。二、Wizard目標(biāo)管理法同其它類型目標(biāo)管理模式的區(qū)別1、堅(jiān)持"結(jié)果導(dǎo)向，重視過(guò)程"的原則，既主張員工自我設(shè)立目標(biāo)、達(dá)成、評(píng)估目標(biāo)，又對(duì)目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程采用控制手段防止個(gè)人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)脫節(jié)以及防止目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標(biāo)達(dá)成。2、在個(gè)人目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)的問(wèn)題上提出了具體、可操作的程序、方法與步驟。3、建立了以綜合目標(biāo)達(dá)成率為核心指標(biāo)的目標(biāo)成果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使企業(yè)目標(biāo)成果（經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)）、部門目標(biāo)成果（部門業(yè)績(jī)）、員工個(gè)人目標(biāo)成果（個(gè)人工作業(yè)績(jī)）評(píng)價(jià)變得易于操作。4、將目標(biāo)成果同員工選拔、薪酬等激勵(lì)措施進(jìn)行有效結(jié)合。本方法選用了目標(biāo)達(dá)成率及目標(biāo)認(rèn)同感作為用人的兩大指標(biāo)，使用目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)使薪酬同目標(biāo)成果同薪酬量化相關(guān)。5、針對(duì)目標(biāo)制訂、目標(biāo)達(dá)成過(guò)程、目標(biāo)評(píng)估等不同階段設(shè)計(jì)了不同面談策略，促使目標(biāo)有效達(dá)成。6、更具可操作性。本方法開(kāi)發(fā)出了大量的診斷技術(shù)、管理表格、操作手冊(cè)，使管理變成一種簡(jiǎn)單易學(xué)的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。三、Wizard目標(biāo)管理法模塊本方法包括三大模塊：目標(biāo)制訂管理模塊，目標(biāo)達(dá)成（執(zhí)行）過(guò)程管理模塊，目標(biāo)成果（業(yè)績(jī)）管理模塊。1、目標(biāo)制訂管理模塊目標(biāo)制訂科學(xué)與否決定了目標(biāo)管理能否成功。本模塊內(nèi)容包括目標(biāo)制訂總程序，公司、部門、個(gè)人目標(biāo)制訂的程序、方法與步驟、目標(biāo)制訂面談方法等。2、目標(biāo)達(dá)成過(guò)程管理模塊本模塊集中體現(xiàn)本方法的重視過(guò)程的原則，內(nèi)容包括目標(biāo)授權(quán)、目標(biāo)控制跟蹤、目標(biāo)修訂的方法、程序與步驟，中期面談的方法等。3、目標(biāo)成果管理模塊本模塊規(guī)定了對(duì)目標(biāo)是否達(dá)成的各項(xiàng)衡量指標(biāo)以及評(píng)估方法、程序。內(nèi)容包括目標(biāo)評(píng)估方法、步驟、程序，評(píng)估面談方法、步驟、程序，目標(biāo)評(píng)估結(jié)果在績(jī)效評(píng)估、薪酬、人員選拔中的應(yīng)用方法等。四、Wizard目標(biāo)管理原則1、結(jié)果導(dǎo)向，重視過(guò)程。2、自下而上制訂目標(biāo)，自上而下分解目標(biāo)；上下一致共同確定目標(biāo)。3、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與員工能力提高并重。4、目標(biāo)指標(biāo)化，管理程序化。5、評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)懲相結(jié)合。五、推行本法可以使企業(yè)獲得以下好處：1、企業(yè)效率大大提高，企業(yè)綜合目標(biāo)達(dá)成率顯著提高；2、降低成本。由于將預(yù)算融入目標(biāo)中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習(xí)慣。3、挖掘員工潛能，調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的主觀能動(dòng)性。4、形成積極向上的企業(yè)文化；自覺(jué)、自愿、認(rèn)同、公平競(jìng)爭(zhēng)觀念深入人心。5、使公司的獎(jiǎng)懲建立在公平、客觀的目標(biāo)評(píng)估基礎(chǔ)之上。6、減輕管理層的常規(guī)性事務(wù)處理的負(fù)擔(dān)，集中精力考慮公司發(fā)展的大事。六、適用范圍本方法具有廣泛的適用性。適用于除小規(guī)模制造企業(yè)外的其它任何類型企業(yè)，尤其適用于智力密集型（如資本金融類、高科技、咨詢、管理類）企業(yè)、集團(tuán)公司、商貿(mào)公司、制造業(yè)管理層等。營(yíng)業(yè)目標(biāo)管理運(yùn)作實(shí)務(wù)一、培訓(xùn)效益1.建立完整目標(biāo)管理在營(yíng)業(yè)中運(yùn)作之概念2.協(xié)助學(xué)員規(guī)劃與推動(dòng)目標(biāo)管理制度3.培訓(xùn)學(xué)員目標(biāo)設(shè)定與上下目標(biāo)溝通協(xié)調(diào)4.強(qiáng)化學(xué)員建立總體、單位及個(gè)人目標(biāo)能力5.使學(xué)員熟悉完成目標(biāo)卡建設(shè)撰寫程序6.促使學(xué)員確保目標(biāo)被執(zhí)行與追蹤7.以實(shí)例介紹目標(biāo)評(píng)估過(guò)程及績(jī)效獎(jiǎng)懲8.運(yùn)用小組研討方式及演練內(nèi)化學(xué)習(xí)知能二、培訓(xùn)大綱（13天）單元一.目標(biāo)管理制度的導(dǎo)入1.目標(biāo)管理的理論與效益目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的執(zhí)行過(guò)程目標(biāo)管理與PDS循環(huán)2.「提高業(yè)績(jī)」與「開(kāi)發(fā)能力」「提高業(yè)績(jī)型」之目標(biāo)管理提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的執(zhí)行步驟開(kāi)發(fā)個(gè)人能力型」之目標(biāo)管理開(kāi)發(fā)個(gè)人行能力型目標(biāo)管理之執(zhí)行步驟單元二.目標(biāo)管理制度的推動(dòng)1.目標(biāo)管理制度的規(guī)劃與推動(dòng)兩種不同型態(tài)的目標(biāo)管理制度視公司需求而決定引進(jìn)何種目標(biāo)管理制度決定目標(biāo)管理制度的實(shí)施適用范圍進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的宣傳、溝通工作實(shí)施各種教育訓(xùn)練詳細(xì)規(guī)則、按步就班引進(jìn)目標(biāo)管理制度目標(biāo)管理制度的時(shí)間進(jìn)度管理單元三.目標(biāo)的協(xié)調(diào)與訂立1.目標(biāo)的種類與設(shè)定設(shè)定目標(biāo)的程序與型態(tài)理想目標(biāo)的設(shè)定要件設(shè)定目標(biāo)之技巧：數(shù)量化與具體化數(shù)量化與具體化的五個(gè)步驟設(shè)定「目標(biāo)」的步驟2.主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo)目標(biāo)溝通的重要性會(huì)談溝通的心理運(yùn)用技巧會(huì)談溝通的要點(diǎn)主管與部屬的雙向溝通主管藉助「溝通」以協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)之步驟3.目標(biāo)體系圖建立目標(biāo)體系目標(biāo)體系的整合目標(biāo)體系圖的整合目標(biāo)體系的「目標(biāo)與方針」4.總目標(biāo)形成與分布訂定「總目標(biāo)」時(shí)，應(yīng)考慮之因素訂定總目標(biāo)的技巧由誰(shuí)來(lái)訂定總目標(biāo)總目標(biāo)的公布各單位主管的往上承接總目標(biāo)5.單位目標(biāo)設(shè)定單位目標(biāo)的種類如何定立單位目標(biāo)主管要努力配合、達(dá)成上級(jí)目標(biāo)單位目標(biāo)的設(shè)定步驟單位目標(biāo)的布達(dá)6.個(gè)人目標(biāo)設(shè)定個(gè)人目標(biāo)之重要性與種類訂定個(gè)人目標(biāo)的原則目標(biāo)的保留與委讓營(yíng)業(yè)部個(gè)人目標(biāo)的訂定7.開(kāi)源與節(jié)流的目標(biāo)額分?jǐn)偘咐紶I(yíng)業(yè)部＞達(dá)成銷售業(yè)績(jī)的目標(biāo)額分配案例＜全公司＞降低成本的目標(biāo)額案例8.目標(biāo)卡設(shè)定目標(biāo)卡的重要目標(biāo)卡的字段項(xiàng)目目標(biāo)卡字段設(shè)計(jì)的實(shí)際解說(shuō)目標(biāo)卡的管理流程單元四.目標(biāo)管理制度的運(yùn)作1.目標(biāo)管理的執(zhí)行部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo)主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)如何確保目標(biāo)管理的執(zhí)行＜實(shí)例介紹＞總經(jīng)理對(duì)營(yíng)業(yè)部的訓(xùn)示2.目標(biāo)管理的追蹤目標(biāo)管理追蹤的目的與原則追蹤管制應(yīng)注意之重點(diǎn)目標(biāo)管理的追蹤與檢討目標(biāo)追蹤單的使用說(shuō)明目標(biāo)卡的追蹤管制辦法交辦及重要事項(xiàng)追蹤管制辦法3.目標(biāo)管理的修正為何不修正目標(biāo)之原因要修正目標(biāo)之原因修正目標(biāo)的意義修正的方法、基準(zhǔn)與程序4.目標(biāo)管理的評(píng)估目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估的重要性期中評(píng)估與期末評(píng)估目標(biāo)績(jī)效評(píng)估的次數(shù)如何評(píng)估目標(biāo)績(jī)效執(zhí)行者評(píng)估與主管評(píng)估依照「達(dá)標(biāo)率高低」加以評(píng)估依照「困難度、努力度、達(dá)成度」加以評(píng)估依「計(jì)劃階段、運(yùn)行時(shí)間、成果階段」評(píng)估績(jī)效5.目標(biāo)管理的績(jī)效獎(jiǎng)懲績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲的搭配目標(biāo)管理績(jī)效獎(jiǎng)懲的重要性目標(biāo)管理的績(jī)效獎(jiǎng)懲績(jī)效獎(jiǎng)懲的對(duì)象與方法精神層面的獎(jiǎng)懲績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式介紹質(zhì)疑目標(biāo)管理超往下層，其工作目標(biāo)打結(jié)果越不能獲得有效的數(shù)據(jù)……同一職級(jí)的員工，有不同難度的工作目標(biāo)，如果兩個(gè)人都達(dá)到各自的目標(biāo)，他們是否獲得同一績(jī)效評(píng)估等級(jí)呢……傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估不可避免地表現(xiàn)出一定程度的主觀性。理論上來(lái)講，上司應(yīng)該列出事例來(lái)證明自己的評(píng)定結(jié)果。即使如此，由于同一事實(shí)，會(huì)有不同的看法，難以避免主觀隨意性。況且，上司看到的可能只是事實(shí)的一部分，或者只是假象。因此，針對(duì)績(jī)效評(píng)估的主觀隨意性，目標(biāo)管理的評(píng)估方法越來(lái)越受歡迎。目標(biāo)管理最重要的特征就是預(yù)先列出具體和可量度的目標(biāo)，然而，目標(biāo)管理存在不少的局限性，使它地法取代傳統(tǒng)的主觀評(píng)估方法。目標(biāo)的確定難以客觀目標(biāo)管理只有在目標(biāo)確定的前提下，才能將結(jié)果與目標(biāo)作比較。因此，目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的基石，然而，這個(gè)基石卻是十分主觀的。例如：上海和北京的銷售目標(biāo)是否應(yīng)該一樣？有人會(huì)說(shuō)上海是工業(yè)重鎮(zhèn)，目標(biāo)應(yīng)該比北京高。但高多少才是合理呢？了避孕藥人會(huì)說(shuō)，北京時(shí)的旅游人口多，其目標(biāo)應(yīng)該比上海高。當(dāng)然，也有人會(huì)提出，上海和北京的銷售目標(biāo)應(yīng)該都比去年實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)黾?0%，就客觀合理了。但是，反駁的意見(jiàn)就是：上海去年的實(shí)際業(yè)績(jī)超水平發(fā)揮，而北京的實(shí)際業(yè)績(jī)卻由于業(yè)務(wù)骨干離職而低得可憐，因此都增加10%不合理。同樣的爭(zhēng)吵也存在于多個(gè)目標(biāo)之間的比重問(wèn)題。因此，目標(biāo)管理的客觀性僅僅是其中一人側(cè)面，或者只是它的表面。目標(biāo)數(shù)據(jù)的獲得受到資源的限制在現(xiàn)實(shí)工作中，一個(gè)員工的工作一般是立體的和多樣的，因而需要多項(xiàng)的指標(biāo)去衡量其工作?？偨?jīng)理工作目標(biāo)的結(jié)果數(shù)據(jù)是比較容易獲得，例如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，銷售和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，這是因?yàn)楣驹缫淹度胭Y源去獲取這些數(shù)據(jù)。然而，越往下層，其工作目標(biāo)的結(jié)果越不可以有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，于是，為了獲得這些數(shù)據(jù)，企業(yè)必須作出額外的資源投入。例如，一個(gè)化妝品企業(yè)的包裝工人，其工作目標(biāo)可能會(huì)包括包裝的產(chǎn)量，包裝的質(zhì)量，包裝的速度和同事之間的協(xié)作性四項(xiàng)。為了獲得這些數(shù)據(jù)，工廠必須記錄這個(gè)員工的包裝總量，以及在滿負(fù)荷的情況下的包裝產(chǎn)量和時(shí)間，該工序（例如入盒，或者擰蓋等等）的合格率，以計(jì)算包裝速度。同時(shí)，由于包裝品種的多樣化（例如：唇膏、粉底、洗發(fā)水等等），以及工序的多樣性，以上數(shù)據(jù)必須分門別類地記錄，并且按合理的權(quán)重來(lái)綜合計(jì)算其結(jié)果。請(qǐng)記住，以上的記錄必須針對(duì)每一個(gè)工人，而不是每批產(chǎn)品，其資源投入可想而知。當(dāng)企業(yè)的每個(gè)員工都需要以上的投入作績(jī)效考核時(shí)，其花費(fèi)可以是天文數(shù)字。因此，比較現(xiàn)實(shí)的做法，就是選取容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)作為績(jī)效評(píng)估的客觀項(xiàng)目（主要是工作量方面）。而其它受限制的方面（主要是工作效果的方面），就不得不采用傳統(tǒng)的主觀評(píng)估方法。如果不考慮其它受限制的方面，單憑幾個(gè)容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，這樣的評(píng)估就不夠全面，只是重視工作“量”，而不管工作效果。目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性的問(wèn)題對(duì)于目標(biāo)管理，要求目標(biāo)的設(shè)定既不能太高，也不能太低。如果太高，員工無(wú)法達(dá)到，就失去激勵(lì)意義和評(píng)核的意義；同樣，目標(biāo)也不能太低，否則員工就可以隨隨便便就達(dá)到目標(biāo)，設(shè)定這樣的目標(biāo)就等于沒(méi)有設(shè)定。這個(gè)就是目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性的要求。目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性就客觀地要求目標(biāo)因人而異，這是因?yàn)槊總€(gè)員工的能力水平都不一樣。于是就出現(xiàn)這樣一種有趣的現(xiàn)象；同一職級(jí)的員工，有不同難度的工作目標(biāo)。最簡(jiǎn)單的例子，就是同一國(guó)家參加奧運(yùn)會(huì)同一項(xiàng)目的頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，一個(gè)是上屆冠軍，一個(gè)是上出第5名。于是，上屆冠軍的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)應(yīng)該就是金牌；而另一位運(yùn)動(dòng)員的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)應(yīng)該是銅牌。如果結(jié)果是兩個(gè)人都達(dá)到各自的目標(biāo)，他們是否獲得同一績(jī)效評(píng)估等級(jí)呢？如果答案是應(yīng)該同一等級(jí)，那么是否不公平，他們的成績(jī)不一樣，而且是同一職級(jí)。當(dāng)然，有人會(huì)提出將他們分成不同的職級(jí)就可以解決不公平均的問(wèn)題。但事實(shí)上，企業(yè)的職級(jí)數(shù)目是不可以無(wú)限地增加的。況且，這樣情況還可以出現(xiàn)在同一種職位上；一個(gè)是新晉升的新人，另一個(gè)是擔(dān)任此職位多年的舊人。一般來(lái)講，缺乏經(jīng)驗(yàn)的新人的實(shí)際業(yè)績(jī)會(huì)比富有經(jīng)驗(yàn)的老員工差一些。解決這個(gè)問(wèn)題，一般有兩種方法：（1）無(wú)檔次的職級(jí)工資這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較簡(jiǎn)單。它將上述情形當(dāng)成同一的績(jī)效等級(jí)，但由于各人的工資基數(shù)不一樣，即使因同一績(jī)效等級(jí)而同一百分比的工資，但新工資依然存在差別，唑而解決公平性的問(wèn)題。這種方法的缺點(diǎn)是在工資管理上出現(xiàn)一定程度的不公平，而且在績(jī)效評(píng)估上缺乏科學(xué)性。從工資的角度來(lái)講，這種方法要求在同一職級(jí)的工資段內(nèi)不再劃分檔次，從而可以讓員工的隨著不同的績(jī)效評(píng)估等級(jí)按相應(yīng)的百分比調(diào)升工資，直至該職級(jí)的最高工資為止。由于績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)是因人而異，從而使庸才的目標(biāo)較低，理論上可以使他們經(jīng)努力而年年達(dá)標(biāo)，于是年年有加薪。因此，只要有一定的年資，庸才就可以拿到該職級(jí)的最高工資，即使做到最好的業(yè)績(jī)，遠(yuǎn)超過(guò)年資長(zhǎng)的庸才，也暫時(shí)不能拿到最高工資。這里可以舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明，假定某個(gè)企業(yè)在理想情況下（扣除通脹，社會(huì)工資的增長(zhǎng)等因素），每年的最低加薪要求是比去年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)3%，此時(shí)績(jī)效評(píng)級(jí)為合格，加薪幅度為5%，而最高加薪要求是比去年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)10%以上，此時(shí)，績(jī)效評(píng)級(jí)為優(yōu)秀，加薪幅度為20%。假定某一職級(jí)的工資幅度為3000-4000元，業(yè)績(jī)要求為60點(diǎn)至100點(diǎn)。這個(gè)職級(jí)的人即可能是高級(jí)技工，銷售主管，也可能是人事主管。而60點(diǎn)至100點(diǎn)是一個(gè)泛指，可能是60萬(wàn)至100萬(wàn)件產(chǎn)品，60萬(wàn)元至100萬(wàn)元銷售額，或者是按職位標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)表現(xiàn)評(píng)定的分?jǐn)?shù)（60分-100分）。另外，職級(jí)工資的幅度取決于人力市場(chǎng)的變化，而與業(yè)績(jī)要求不存在必然的關(guān)系。對(duì)于庸才，以3000元工資和60點(diǎn)業(yè)績(jī)?yōu)槠瘘c(diǎn)，每年業(yè)績(jī)都增長(zhǎng)3%，工資則每年增加5%，則他在第6年后，就可以獲得此級(jí)別的最高工資4000元，而他的業(yè)績(jī)僅是71.6點(diǎn)。這個(gè)庸才完全可以不再努力，因?yàn)樗x升職的要求還差得遠(yuǎn)。相反，對(duì)于人才，同樣以3000元工資和60點(diǎn)業(yè)績(jī)?yōu)槠瘘c(diǎn)，第一年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)20%，工資則增加20%，此時(shí)，該人才的業(yè)績(jī)已是72點(diǎn)，超過(guò)這個(gè)庸才，但工資才是3600元。如果該人才以每年3%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，工資每年增加5%，則他要在4年后，才拿到最高工資，雖然這四年的實(shí)際業(yè)績(jī)都比該庸才高。這個(gè)工資體制的公平性是體現(xiàn)在人才的工資加幅比庸才大，從而使人才獲得最高工資的時(shí)間短天些。但是，這種方法助長(zhǎng)了挨年資的庸才，對(duì)有績(jī)效和真才實(shí)學(xué)，但年資短的人才不公平。從績(jī)效評(píng)估的角度來(lái)講，這種方法強(qiáng)調(diào)是個(gè)人的情況，而不是職位的情況。因此，績(jī)效評(píng)估的等級(jí)只反映每個(gè)人的努力程度，而沒(méi)有反映此人的表現(xiàn)與該職位要求的關(guān)系，即不能反映此人是否稱職。理論上來(lái)講，庸才有其較低的目標(biāo)，人才有其較高的目標(biāo)，最后大家都剛好達(dá)標(biāo)時(shí)，都獲得同一績(jī)效評(píng)估的等級(jí)，而此等級(jí)根本不能反映實(shí)際績(jī)資格訴優(yōu)劣，因而缺乏可比性，從而談不上去分析績(jī)效等級(jí)的分布情況。同時(shí)，一個(gè)人是否人才，在績(jī)效評(píng)估等級(jí)上無(wú)法分辨，而由于年資對(duì)工資的影響，因而在工資上也不能分辨。于是，企業(yè)沒(méi)有任何指標(biāo)去反映誰(shuí)是人才，評(píng)論是庸才。2）按績(jī)效付工資鑒于上一種方法所存在的問(wèn)題，有必要對(duì)目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性進(jìn)行修正。于是，目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性變成針對(duì)某一職位，而不是某一個(gè)人。于是，針對(duì)不同能力和背景，但擔(dān)任同一種職位的員工，難免出現(xiàn)目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低的問(wèn)題，但只有這樣，才可以解決公平性的問(wèn)題。作為補(bǔ)充，在確定評(píng)估目標(biāo)之后，員工可以根據(jù)自身的特點(diǎn)調(diào)整出合理的工作目標(biāo)。但此目標(biāo)不作評(píng)估之用，只作為員工個(gè)人發(fā)展的方向。或者作為折哀，可以將個(gè)人目標(biāo)作為績(jī)效考核的一落千丈部分，但占比較低的權(quán)重，而職位目標(biāo)則占最大比重。這種方法由于充分反映了職位對(duì)員工的要求，因而績(jī)效評(píng)估的等級(jí)能很好地反映員工的稱職程度，同時(shí)也具有可比性，可以進(jìn)行績(jī)效等級(jí)分布情況的分析。更重要的是，這種方法可以在工資上按照績(jī)效來(lái)設(shè)置不同檔次。不同績(jī)效的員工，不可以超過(guò)其職級(jí)工資中該績(jī)效檔次的最高工資，從而體現(xiàn)了按績(jī)效付報(bào)酬的原則，避免論資排輩的弊端，激勵(lì)員工通過(guò)提高工作績(jī)效來(lái)獲得更高的報(bào)酬，充分體現(xiàn)人事制度的公平原則。同樣以剛才的情況作例子，我們可以設(shè)定職位的績(jī)資效評(píng)級(jí)要求為：合格60點(diǎn)-70點(diǎn)；中等70點(diǎn)-80點(diǎn)；良好80點(diǎn)-90點(diǎn)和優(yōu)秀90點(diǎn)-100點(diǎn)。而工資也相應(yīng)地分為3000-3250元，3250-3500元，3500-3750元，3750-4000元四段，而每年工資的升幅既要考慮其績(jī)效評(píng)級(jí)，又要考慮其原來(lái)工資所在的檔次。例如：工資在合格段3000-3500元，而績(jī)效是優(yōu)秀，則可以獲得最高加薪20%。相反，如果工資已在良好段3500-3750元，但績(jī)效只有中等水平，那么就沒(méi)有加薪。（如果考慮通脹和社會(huì)工資的增長(zhǎng)等因素，小幅度的加薪可能是有的）。對(duì)于良好段（89點(diǎn)）業(yè)績(jī)的人才，其個(gè)人目標(biāo)可能是優(yōu)秀（91點(diǎn)）的業(yè)績(jī)。但結(jié)果達(dá)不到，還是良好（89點(diǎn)）的業(yè)績(jī)。但不能因此而否定該人才在其職位上的業(yè)績(jī)。相反，一個(gè)庸才的業(yè)績(jī)是60點(diǎn)，其目標(biāo)是增長(zhǎng)3%，結(jié)果達(dá)標(biāo)了（62點(diǎn)）。但其職位業(yè)績(jī)卻遠(yuǎn)比那位人才差。但按照目標(biāo)管理的現(xiàn)實(shí)性要求，該人才沒(méi)有達(dá)標(biāo)，而庸才卻是達(dá)標(biāo)，是否達(dá)標(biāo)完全不能真正體現(xiàn)員工與其職位要求的關(guān)系。這種方案的缺點(diǎn)是其復(fù)雜性，但其優(yōu)點(diǎn)所帶來(lái)的效益遠(yuǎn)超過(guò)其復(fù)雜性的付出。綜上所述，在績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，客觀標(biāo)準(zhǔn)是比較好地解決主觀隨意生的問(wèn)題。在有條件的情況下，應(yīng)盡可能多采用客觀標(biāo)準(zhǔn)。然而，客觀標(biāo)準(zhǔn)的客觀性僅是相對(duì)而言，而且它還是有其種種局限性。因此，切不可以抹煞主觀的評(píng)估。對(duì)于重要性不大的職位，應(yīng)多采用主觀評(píng)估以節(jié)省費(fèi)用。如果還要進(jìn)一步削弱主觀評(píng)估的隨意性，我們還可以采用多渠道（360度）評(píng)估和評(píng)估等級(jí)強(qiáng)制性分布的方法目標(biāo)管理應(yīng)注意的問(wèn)題五十年代中期，管理大師彼特.XXX提出目標(biāo)管理（managementbyobjectives-MBO）思想后，風(fēng)靡全球，自從七十年代后期引入我國(guó)以來(lái)，得到了廣泛的應(yīng)用，在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中取得了顯著的效果，但隨著其它管理理論的發(fā)展以及企業(yè)實(shí)踐的日益創(chuàng)新，目標(biāo)管理在企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用過(guò)程中的“有效性”得到了許多企業(yè)的質(zhì)疑，特別是在大力倡導(dǎo)以客戶為導(dǎo)向的流程化管理和價(jià)值創(chuàng)造為核心的價(jià)值管理為主題的企業(yè)管理主流環(huán)境中，目標(biāo)管理的應(yīng)用無(wú)論是在觀念層面還是在技術(shù)層面都給企業(yè)管理者帶來(lái)了問(wèn)題，分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題集中體現(xiàn)在目標(biāo)體系的建立與有效的控制上，恰恰目標(biāo)體系的建立與控制是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。一．目標(biāo)體系橫向流程化構(gòu)建目標(biāo)體系的橫向流程化構(gòu)建體現(xiàn)在其內(nèi)在的合理性上。流程產(chǎn)出結(jié)果，基于此種假設(shè)，以體現(xiàn)在流程上的價(jià)值增值過(guò)程為目標(biāo)構(gòu)建路徑和目標(biāo)標(biāo)識(shí)就是建立目標(biāo)體系合理性的依據(jù)之一。另外橫向流程化的構(gòu)建目標(biāo)體系的合理性還體現(xiàn)在“公平”上，目標(biāo)管理的橫向公平就是說(shuō)在同級(jí)員工中目標(biāo)的制定的必須公平合理(指員工的心智模式范疇)。中國(guó)的企業(yè)“重權(quán)尚均”“患不均”的痼疾依然存在。在企業(yè)同一個(gè)部門，甚至說(shuō)在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)，員工往往最容易把離自己最近的人作為參照，如果員工之間發(fā)現(xiàn)工作之間的分配有失公平，工作的分配并不平等，員工的積極性就會(huì)受到極大的影響。如果員工的積極性因此而受到影響，就完全違背了目標(biāo)管理的初衷。因此，從員工的心智模式上讓員工認(rèn)同部門或職位目標(biāo)，而避免員工由于橫向的比較而關(guān)注于目標(biāo)本身的大小、難易，其最佳的解決的方案就是讓員工理解和知曉部門或職位目標(biāo)的價(jià)值所在以及在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的目標(biāo)位置和意義，員工都愿意承擔(dān)被企業(yè)認(rèn)為有價(jià)值的事，這是存在于員工心中的成就取向決定的，橫向的流程化構(gòu)建目標(biāo)體系最容易清楚的使員工感受到目標(biāo)的價(jià)值。二．目標(biāo)體系縱向邏輯化構(gòu)建目標(biāo)體系的縱向合理性體現(xiàn)在層級(jí)目標(biāo)的邏輯化構(gòu)建上。企業(yè)層與層的結(jié)合所成的立體結(jié)構(gòu)構(gòu)成企業(yè)的整體。企業(yè)作為整體的存在，加上企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的基礎(chǔ)。一個(gè)層下面分有幾個(gè)分層，目標(biāo)的這種縱向的結(jié)合，構(gòu)成企業(yè)的目標(biāo)體系。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依托于各個(gè)層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是如果企業(yè)的目標(biāo)體系在邏輯關(guān)系上支離破碎，它可能不會(huì)直接影響企業(yè)的結(jié)構(gòu)，但最大的直接影響是企業(yè)無(wú)法形成“核心能力”，因而談不上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)?，核心能力的建立從形式上是企業(yè)在追逐和達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中形成的，可本質(zhì)上確是在目標(biāo)的方向、路徑以及目標(biāo)的邏輯關(guān)系等內(nèi)在因素的作用下達(dá)成的，這些因素恰恰是目標(biāo)邏輯性的關(guān)鍵所在。所以，建立目標(biāo)體系時(shí)一定要注意縱向邏輯的合理性。三．企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人在目標(biāo)體系中的關(guān)系處理企業(yè)在制定目標(biāo)體系時(shí)注意與個(gè)人目標(biāo)相協(xié)調(diào)。員工不僅僅是實(shí)現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)的載體，他們也會(huì)有自己需要完成個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)也只有企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)達(dá)到完美重合的時(shí)候，崩發(fā)出來(lái)的創(chuàng)造力就有如排山倒海。而這正是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的源泉。如果員工忠于事業(yè)，他會(huì)盡量地調(diào)整自己的個(gè)人目標(biāo)；如果員工更忠于自己，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)偏離得及越遠(yuǎn)，工作完成的可能幾率就越低，甚至員工的出走，離開(kāi)企業(yè)都是很有可能，從而造成企業(yè)的無(wú)謂損失。越來(lái)越多的員工忠于自己。忠于自己的員工，有永不疲憊的工作動(dòng)力，這是企業(yè)開(kāi)動(dòng)引擎所需要的導(dǎo)火索。所以，目標(biāo)的制定同時(shí)也要考慮員工自身的需求。當(dāng)然，企業(yè)畢竟處于是主導(dǎo)地位，不應(yīng)該也不可能過(guò)度考慮員工個(gè)人目標(biāo)。企業(yè)任何個(gè)體行為都是為企業(yè)這個(gè)整體服務(wù)的。四．如何設(shè)立目標(biāo)以及設(shè)立目標(biāo)的過(guò)程要比目標(biāo)本身重要的多如何設(shè)立目標(biāo)以及設(shè)立目標(biāo)的過(guò)程要比目標(biāo)本身重要的多，對(duì)于管理者首先應(yīng)關(guān)注如何設(shè)立目標(biāo)，對(duì)員工而言，參與目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程要比簡(jiǎn)單的知曉目標(biāo)重要的多，實(shí)際上讓員工參與目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程就是讓員工了解價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程、就是讓員工明晰目標(biāo)方向的過(guò)程、就是管理者與員工相互承諾的過(guò)程。另外，員工可能不了解市場(chǎng)，不了解企業(yè)的任務(wù)，不了解需求。但一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因?yàn)樗幱谧钇髽I(yè)的最前線。目標(biāo)的制定者并不一定比員工更了解這些。讓員工參與進(jìn)來(lái)，可以提高員工在企業(yè)中的地位，還使目標(biāo)的制定更為合理，從而更易實(shí)現(xiàn)。員工的主人翁感對(duì)員工的積極性影響重大。這是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。最后也是最為重要的就是，管理者制定目標(biāo)體系后，進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中必須適時(shí)的進(jìn)行適量的指導(dǎo)與調(diào)控。目標(biāo)管理有松散目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的重要特征。但是這一特征并不等于放任，目標(biāo)制定后，落實(shí)下放到具體的人員后，并不是說(shuō)上級(jí)的指導(dǎo)就不再需要了。適量的指導(dǎo)對(duì)某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。百分百近乎完美地完成任務(wù)的員工畢竟少數(shù)。而員工所需要的指導(dǎo)，常常是自己不能解決的。有經(jīng)驗(yàn)方面的原因，也可能有個(gè)人能力方面的原因。但是都有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)與任務(wù)。不要以為目標(biāo)管理只管結(jié)果，過(guò)程就可以完全放棄。這是對(duì)目標(biāo)管理的誤解，管理更為重要的是過(guò)程。目標(biāo)管理緣何效果不佳目標(biāo)管理作為一種有效的管理工具，對(duì)提升企業(yè)業(yè)績(jī)、組織的活性化、人才的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)有極大的貢獻(xiàn)，其價(jià)值為大部分企業(yè)所認(rèn)同。同時(shí)也是企業(yè)價(jià)值管理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理的公平、公正與公開(kāi)的基礎(chǔ)與保障。然而，盡管企業(yè)在推行時(shí)有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆流產(chǎn)。本位將從三個(gè)方面探討造成目標(biāo)管理效果不佳的原因。第一、目標(biāo)體系自身的問(wèn)題。企業(yè)因?qū)δ繕?biāo)管理的思想缺乏深入的了解，使目標(biāo)體系本身存在諸多問(wèn)題。如：目標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性；目標(biāo)之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)，指標(biāo)過(guò)范，描述不清，定性的指標(biāo)多，定量的少；很多企業(yè)員工的目標(biāo)還停留在德、智、績(jī)、能等方面，在未實(shí)施之前已注定無(wú)法推行。首先，科學(xué)的目標(biāo)體系必須與企業(yè)的使命、價(jià)值、定位、核心能力相一致。目標(biāo)即方向，目標(biāo)管理就是要把員工的努力方向進(jìn)行規(guī)范和趨于一致，確保組織目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)設(shè)定必須從公司整體目標(biāo)開(kāi)始，公司目標(biāo)是部門及員工目標(biāo)的聚合。公司目標(biāo)的設(shè)定影響了整個(gè)體系，目標(biāo)的可行性直接影響部分及員工目標(biāo)的達(dá)成程度，因此在設(shè)定整體目標(biāo)時(shí)必須慎重考慮以下因素：公司的現(xiàn)狀與歷史業(yè)績(jī)、公司在業(yè)界的位置和對(duì)行業(yè)的預(yù)測(cè)、與同行的競(jìng)爭(zhēng)力比較、公司新產(chǎn)品新市場(chǎng)的規(guī)劃。公司的目標(biāo)設(shè)定后，再分解到各部門，這里必須注意部門之間的聯(lián)系，有效的做法是通過(guò)開(kāi)誠(chéng)布公的討論，使目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，這一點(diǎn)很重要，企業(yè)應(yīng)花時(shí)間與精力去做。其次，在把企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解下去以后，如何進(jìn)行橫向量化也是成敗的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)目標(biāo)管理不單是為完成年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更重要的是通過(guò)推行目標(biāo)管理提高員工達(dá)成目標(biāo)的能力，因此目標(biāo)分解時(shí)在考慮業(yè)績(jī)目標(biāo)的同時(shí)，也要考慮能力目標(biāo)。目前，很多企業(yè)采用“平衡積分卡”作為工具，從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)業(yè)績(jī)方面進(jìn)行綜合考評(píng)，既關(guān)注期望的成果，又關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)在分解目標(biāo)時(shí)，多是關(guān)注“業(yè)績(jī)目標(biāo)”而忽視了“能力目標(biāo)”，這也是導(dǎo)致考評(píng)只關(guān)注結(jié)果，而忽視了過(guò)程的監(jiān)控的原因。再次，目標(biāo)管理的推行缺乏有效的激勵(lì)手段。一套科學(xué)的目標(biāo)體系除目標(biāo)本身的科學(xué)性外，必須與激勵(lì)機(jī)制相配合。企業(yè)傳統(tǒng)的做法是將工資的一定比例作為績(jī)效工資，結(jié)果是不解痛癢。為保持激勵(lì)的效果，企業(yè)的管理者必須不斷的在激勵(lì)方式上創(chuàng)新，而不是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)與罰。第二、執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題。首先，目標(biāo)設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。企業(yè)在建立自己的目標(biāo)體系時(shí)煞費(fèi)苦心，甚至不惜重金請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)，卻沒(méi)有在員工中進(jìn)行廣泛的溝通，更缺少?gòu)母邔拥交鶎訂T工的雙向承諾。目標(biāo)管理的推行需要很大的決心，需要上下一致的協(xié)同。將公司的目標(biāo)體系在企業(yè)各層面進(jìn)行明確，高層要向基層承諾支持目標(biāo)達(dá)成的資源投入和目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)賞，基層應(yīng)向高層承諾對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和為達(dá)成目標(biāo)付出的努力。其次，關(guān)注結(jié)果而忽視對(duì)過(guò)程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過(guò)程，結(jié)果是必然的?！焙芏嗥髽I(yè)把“目標(biāo)管理”當(dāng)成對(duì)結(jié)果的管理，到季末或年終對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行一個(gè)檢驗(yàn)，而忽視了對(duì)過(guò)程的管理。主要有兩方面的原因：一方面是企業(yè)的管理基礎(chǔ)，另一方面是管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，好的管理體系能保證管理者有更多的精力從事規(guī)劃和人力資源的管理；管理團(tuán)隊(duì)的水平是其對(duì)下屬提供及時(shí)有效指導(dǎo)的保證。企業(yè)應(yīng)持續(xù)關(guān)注管理體系的完善和管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。再次，缺乏達(dá)成目標(biāo)的策略。企業(yè)的目標(biāo)制定以后，更多的工作是制定如何達(dá)成目標(biāo)的策略并根據(jù)環(huán)境適時(shí)調(diào)整。明確了策略有利于提高員工為達(dá)成目標(biāo)努力的主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)有效的自我管理，減少上級(jí)的管理壓力。企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注針對(duì)達(dá)成目標(biāo)的策略優(yōu)化與調(diào)整，注意策略的適應(yīng)和靈活性，面對(duì)變化快速響應(yīng)，切忌僵化。第三、缺乏與文化的協(xié)同企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)因素，而核心價(jià)值觀是是企業(yè)文化的核心，企業(yè)必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準(zhǔn)則，明確什么是公司鼓勵(lì)的，什么是公司禁止的。企業(yè)應(yīng)把推行目標(biāo)管理融入企業(yè)文化建設(shè)，將其當(dāng)成管理中不可或缺的部分，培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍，使公司的各個(gè)層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo)，采取什么策略達(dá)成目標(biāo)，并積極參與到溝通、反饋、評(píng)價(jià)的過(guò)程中來(lái)。很多企業(yè)是形式上重視，而做起來(lái)就流于形式，長(zhǎng)期下來(lái)會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成侵蝕。企業(yè)通過(guò)對(duì)上述三個(gè)方面的審視與分析，找出差距，不斷優(yōu)化，定能使“目標(biāo)管理”的效果有所改進(jìn)。目標(biāo)管理與績(jī)效精神一．目標(biāo)管理1.1.基本理念1.1.1.每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。1.1.2.目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。1.1.3.必須制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。1.2.基本原則1.2.1.目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理，也就是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制。1.2.2.每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。1.2.3.目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。1.3.基本方法1.3.1.策略