傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較研究

摘要 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才越來越成為企業(yè)發(fā)展壯大不可或缺的因素。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善與健全，傳統(tǒng)的人事管理己經(jīng)不能再適應(yīng)社會發(fā)展的需要，傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變己是迫在眉睫。本文將就傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的異同點(diǎn)做一個分析，并指出現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題，并針對問題提出解決措施。關(guān)鍵詞：人力資源管理；人事管理；人本管理Abstract：Withthedevelopmentofeconomy,peoplearebecomingmoreandmoreimportantinthedevelopmentofenterprises.Withthecontinuousimprovementofthesocialistmarketeconomicsystem,thetraditionalpersonnelmanagementhasbeenunabletomeettheneedsofsocialdevelopment,thetraditionalpersonnelmanagementtothemodernhumanresourcemanagementisimminent.Inthispaper,thetraditionalpersonnelmanagementtothemodernhumanresourcemanagementtomakeananalysisofthesimilaritiesanddifferences,andpointedoutthatthemodernenterprisehumanresourcesmanagementproblems,andtosolvetheproblem.Keywords:humanresourcemanagement;personnelmanagement;humanresourcemanagement前言隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人的因素越來越成為組織為實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素。不管是什么樣的組織類型，抑或組織的規(guī)模大小，組織中的人都將決定著組織的興衰與成敗。人才更是組織事業(yè)發(fā)展的生命線，是經(jīng)濟(jì)增長的動力，是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會協(xié)調(diào)發(fā)展的第一資源。傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理，作為組織在不同經(jīng)濟(jì)時代和競爭時期的產(chǎn)物，必然存在著異同。研究傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較，分析兩者不同之處，區(qū)分兩者的模式作用，以突出“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，促進(jìn)組織在“人”的管理方面不斷創(chuàng)新，達(dá)到提高組織管理水平和競爭力的目的。第1章相關(guān)概念解析1.1傳統(tǒng)人事管理概念傳統(tǒng)人事管理是指對人與事的管理，一般是指人事部門作為組織內(nèi)的職能部門所從事的日常事務(wù)性工作。它是在一定管理思想和原則的指導(dǎo)下，以從事社會勞動的人和相關(guān)的事為對象，運(yùn)用組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，形成人與人之間、人與事之間相互關(guān)系的某種狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的一系列管理行為的總和廣義的人事管理，是一切組織機(jī)構(gòu)（即單位、部門、團(tuán)體等）對組織內(nèi)人群的管理，體現(xiàn)以“事”為中心的一種管理模式它把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，只注重投入、使用和控制。傳統(tǒng)人事管理強(qiáng)調(diào)單方而靜態(tài)的制度控制和管理，人才結(jié)構(gòu)處于相對固定、靜止和封閉狀態(tài)，管理的形式和目的是控制人，員工只能被動接受工作安排，無選擇余地，不能實(shí)現(xiàn)有序流動。此外，傳統(tǒng)人事管理的工作基本上是照章辦事，按計劃辦事，無科學(xué)性和創(chuàng)新性，只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量，故不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理需要。1.2現(xiàn)代人力資源管理概念現(xiàn)代人力資源管理是各組織機(jī)構(gòu)為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代管理措施和手段，對具有智力勞動和體力勞動能力的人們的取得、開發(fā)、保持和運(yùn)用等方而進(jìn)行管理的一系列活動的總和，是以“人”為中心的一種管理模式?，F(xiàn)代人力資源管理是將人作為一種資源，注重其產(chǎn)出與開發(fā)，強(qiáng)調(diào)“以人文本”，把人看作是一種寶貴的資源，其管理的出發(fā)點(diǎn)是“人”，管理的歸宿點(diǎn)也是實(shí)現(xiàn)人與事的優(yōu)化配置，使企業(yè)或組織達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。它表現(xiàn)為不斷探求“人”與“崗位”的相互匹配，把人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機(jī)聯(lián)系起來從現(xiàn)代管理的角度來看，現(xiàn)代人力資源管理是一種較為人性化的管理，不再把人當(dāng)作是被動接受管理的對象，更不會把人當(dāng)作工具，而是把人看作是具有能動和潛質(zhì)的資源，在實(shí)踐管理中，注重對人的能力開發(fā)和利用。第2章傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理比較分析2.1相同之處2.1.1.管理對象具有相同性傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的管理對象都是“人”，也都調(diào)節(jié)“人與人”及“人與事”之間的關(guān)系，在實(shí)施管理中，首先都會對組織的人進(jìn)行合理配置，看其能力與潛能是否適應(yīng)崗位的要求，使人與崗位達(dá)到最佳效果；其次就是不斷解決、協(xié)調(diào)“人與人”及“人與事”之間所發(fā)生的各種矛盾，以保證組織的各項(xiàng)工作都能有條不紊的進(jìn)行，使組織得以較快的發(fā)展和壯大。2.1.2管理任務(wù)具有相同性現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理中發(fā)展起來的，是以傳統(tǒng)人事管理為基礎(chǔ)，在其基礎(chǔ)上再發(fā)展、擴(kuò)大、遞進(jìn)與延伸，所以傳統(tǒng)人事管理的基本任務(wù)：招聘錄用、考核與獎懲、職務(wù)升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓(xùn)等工作也都是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。故二者的基本管理任務(wù)是相同的2.1.3.管理目的與職能具有相同性傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的管理職能都是以組織的發(fā)展為目的，充分利用“人”這一能動資源實(shí)現(xiàn)人、財、物的最佳配合，提高效率，不僅使員工實(shí)現(xiàn)自我的價值，而且不斷為組織及社會創(chuàng)造更多的財富，即使二者在管理理論與管理方式上都發(fā)生了很大的變化，但二者為完善組織的管理與保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)目的是一致。2.2不同之處2.2.1.管理理念的不同傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理首先在對人的認(rèn)識上具有不同性，傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，將人當(dāng)作一種“工具”，認(rèn)為其只會折舊與貶值；而現(xiàn)代人力資源管理不僅認(rèn)為人是一種成本，而且視人力為四大資源中的第一資源，通過科學(xué)管理可以升值和增值。對這種資源現(xiàn)代人力資源管理注重其產(chǎn)出與開發(fā)，前者（產(chǎn)出）是傳統(tǒng)人事管理所包含的重要內(nèi)容，而后者（開發(fā)）是傳統(tǒng)人事管理所不具備職能，是現(xiàn)代人資源管理所獨(dú)有的內(nèi)容，它將人看成是有價值并且還能夠創(chuàng)造價值的資源。2.2.2管理模式的不同傳統(tǒng)人事管理是以“事”為中心的一種管理模式，只重視“事”，而忽略“人”，只見某一方而，而不見人與事的整體性和系統(tǒng)性，是一種被動反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方而的靜態(tài)控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”。而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為資源的一種管理模式，強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)、心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，是主動開發(fā)型，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，對員工的招聘錄用、培訓(xùn)晉升、薪酬福利獎懲考核等工作都從開發(fā)人的潛能和激發(fā)人的活動出發(fā)，將人力資源開發(fā)貫穿于人力資源管理的全過程，使人力資源管理承擔(dān)新的職責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變2.2.3.管理性質(zhì)的不同傳統(tǒng)的人事管理與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展脫節(jié)，工作上沒有前瞻性和預(yù)測性，基本上屬于行政事務(wù)管理，主要由人事部門執(zhí)行，是一種單純的業(yè)務(wù)型、戰(zhàn)術(shù)型的管理，因此工作中時常出現(xiàn)被動的應(yīng)付局面。而現(xiàn)代人力資源管理，是以企業(yè)的經(jīng)營效益與發(fā)展為中心，以人力管理與開發(fā)為基礎(chǔ)進(jìn)行綜合管理，是一種戰(zhàn)略型、策略型的管理，它注重人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測與規(guī)劃，根據(jù)組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略措施，在管理中屬于主動出擊的管理性質(zhì)。2.2.4.管理作用的不同現(xiàn)代人力資源管理總體上要考慮各類人力資源比例的平衡，要與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。為適應(yīng)組織發(fā)展的需要，現(xiàn)代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去人事管理有很大的拓展，從地域上看是跨地區(qū)、跨國界的，如高級人才的獲?。粡臅r間上看，是而向未來、而向長遠(yuǎn)發(fā)展的，要時刻關(guān)注勞動力市場動向和整個市場環(huán)境的變動；從作用層次上看，它是全局性的、戰(zhàn)略性的、整體性的。而傳統(tǒng)的人事管理不具有這種功能和作用，僅僅是組織中的一個職能部門而已。2.2.5.管理內(nèi)容的不同傳統(tǒng)的人事管理基本工作內(nèi)容包括：人員的招聘錄用、人員調(diào)配、職務(wù)的升降、考核、獎懲、工資、福利、檔案管理和離退休管理，以及其他人事制度的制定與實(shí)施等現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容除上述人事管理的基本工作內(nèi)容外，還要注重人力資源的規(guī)劃、預(yù)測、開發(fā)、培訓(xùn)和戰(zhàn)略需求，同時還要考慮各種層次不同員工的心理需求、潛能挖掘和激勵的作用與效果，以及內(nèi)外環(huán)境的協(xié)調(diào)和企業(yè)文化建設(shè)。2.2.6.管理地位的不同現(xiàn)代人力資源管理部門在組織中處于主導(dǎo)地位，成為經(jīng)營和生產(chǎn)戰(zhàn)略的重要組成部分，它是經(jīng)濟(jì)效益不可缺少的部門之一，也是一個舉足輕重的部門。這種重要性使人力資源管理的地位大大提高，同時也對人力資源管理人員的素質(zhì)提出了更高、更專業(yè)的要求。國家相關(guān)部門出臺了企業(yè)人力資源管理人員的國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對從事人力資源管理人員提出了具體的崗位要求，使人力資源管理工作更加專業(yè)化，能更好地為織織發(fā)展提供有力保障。相比而言，傳統(tǒng)人事管理部門在組織處于執(zhí)行層，在整個經(jīng)濟(jì)管理活動中，被認(rèn)為無需特殊專長，不需要有專業(yè)知識與良好管理水平的，只著重展現(xiàn)各種功能及執(zhí)行的效率，單純處理文書、事務(wù)性工作的人事行政、執(zhí)行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關(guān)系和諧的管理角色，是一個需要經(jīng)濟(jì)投入的部門，是一個增加管理成本的部門，是一個次要的部門。2.2.7.管理方法的不同傳統(tǒng)人事管理的方法機(jī)械單一，其管理職能通常是由專職人事干部行使。它偏重于比較具體的、技術(shù)性的事物管理，其出發(fā)點(diǎn)是把職工作為管理和安排的對象，對人的思想、心理、行為、主觀能動性、綜合素質(zhì)及能力的提高和共事人之間的相互協(xié)調(diào)及人和組織的關(guān)系等并不予以重視。而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，其管理工作是由專職管理干部和各級領(lǐng)導(dǎo)干部及員工互相配合來完成的。它提倡“以人為本”的“人性化”管理原則。其出發(fā)點(diǎn)是把人視為最寶貴的資源和完成組織目標(biāo)的關(guān)鍵因素，并遵循尊重知識，尊重人才，注重人力資源的規(guī)劃，對個體心理、群體心理、領(lǐng)導(dǎo)者心理與人力資源關(guān)系進(jìn)行充分的研究，同時考慮人對組織的歸屬感，使員工和組織之間的關(guān)系變得越來越緊密，并且不斷地向更為合理的方向演變。與此同時還要考慮到員工的現(xiàn)代培訓(xùn)和潛能的充分開發(fā)以及對員工合法權(quán)益的保障等。2.3傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑2.3.1.從理念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變要加快從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，首先就要從管理理念上進(jìn)行更新，解放思想，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念。要將傳統(tǒng)的“事本”管理理念向現(xiàn)代的“人本”管理理念轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理者必須樹立“人才資源是第一資源”、“人才是企業(yè)發(fā)展最寶貴的財富”的理念，認(rèn)識和把握專業(yè)技術(shù)人才的成長規(guī)律，研究制定和完善符合各類人才成長規(guī)律的政策和機(jī)制，重視人力資源開發(fā)，重視人的智力開發(fā)，提高企業(yè)員工的素質(zhì)。2.3.2.從職能地位上進(jìn)行轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)職能中扮演著被動執(zhí)行的角色，基本承擔(dān)企業(yè)日常人事工作，很難為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)，因此決定了其在企業(yè)中的地位，也就使得企業(yè)高層不怎么重視人事部門，并且把它當(dāng)作公司一個輔助性部門?，F(xiàn)在，企業(yè)間的競爭越來越體現(xiàn)在資源上的競爭和掠奪，人才作為第一資源，其作用表現(xiàn)更為明顯，故人力資源管理部門的工作就顯得尤為重要，相應(yīng)地其在企業(yè)的地位和作用也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，于是人力資源管理部門成為企業(yè)管理決策的參謀部門，為企業(yè)高層提供決策信息從職能地位上實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，保證了企業(yè)人力資源管理部門對人才的開發(fā)、使用、考核、激勵等功能，做到重視人才、激勵人才和留住人才，體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”的管理理念和文化。2.3.3.從管理方法和手段上進(jìn)行轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變過去機(jī)械、單一的傳統(tǒng)人事管理模式，就必須從方法和手段上進(jìn)行革新?，F(xiàn)代人力資源管理注重是對人才的開發(fā)和利用，做到人盡其才，使其能力與崗位匹配發(fā)揮更大效用，為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。從管理方法和手段上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的目標(biāo)，就需要借助現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)，融入現(xiàn)代管理方法，把企業(yè)員工看著是追求自我價值的“自我實(shí)現(xiàn)人”；突出人性化管理思想，對企業(yè)中人才給以分類，確定關(guān)鍵人才和重要人才；充分運(yùn)用現(xiàn)代激勵理論，在薪酬待遇上盡可能做到公平；建立科學(xué)合理的績效考核機(jī)制，在人才使用上破除一切舊體制，始終服務(wù)好企業(yè)中這些人才，留住他們，賦予新的目標(biāo)和任務(wù)，并不斷挖掘和開發(fā)其潛能，使他們感到自己在進(jìn)步、在提高，感到企業(yè)對人力資源的關(guān)愛和重視。第3章現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的不足3.1缺乏人力資源管理整體規(guī)劃許多發(fā)展中的企業(yè)缺少與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，不僅使公司戰(zhàn)略的實(shí)施缺乏人力資源戰(zhàn)略的支撐，而且對現(xiàn)在的人力資源現(xiàn)狀是什么，應(yīng)該是什么樣，將來應(yīng)該是什么樣，應(yīng)該怎么辦，這些問題都未能充分考慮，從而在各個方面影響了人力資源管理的效果，導(dǎo)致人員沒有合理配置；沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足。企業(yè)和組織所面臨的環(huán)境和自身的狀況是不斷變化的，人力資源系統(tǒng)也需要不斷的調(diào)整。這種人力資源的流入和流出必須得到適當(dāng)?shù)念A(yù)測和安排，否則企業(yè)就會面臨人力資源短缺或是人員過剩的不利處境。在現(xiàn)代社會激烈的競爭環(huán)境下，人力資源的流動和轉(zhuǎn)移更加頻繁，所以，人力資源規(guī)劃的統(tǒng)籌作用就顯得尤為重要，有利于企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置和人員結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整，充分發(fā)揮企業(yè)員工的才能，盡可能提高企業(yè)效益?，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)動態(tài)變化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的適應(yīng)能力。一個企業(yè)，如果沒有預(yù)測和估計，對未來所發(fā)生的突然變化沒有準(zhǔn)備，必然會在競爭中一直處于被動狀態(tài)，無法獲取企業(yè)成長發(fā)展的機(jī)會，甚至無法負(fù)擔(dān)過高的人力資源成本。如果企業(yè)短缺的低技能人員，企業(yè)可以通過臨時招聘和短期培訓(xùn)的方法解決問題；但是對于一些高技能的人員，特別是一些關(guān)鍵職位的技術(shù)人員，則僅僅依靠臨時的招聘和培訓(xùn)就難以在短期內(nèi)奏效，必須依賴和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃。3.2績效管理有待進(jìn)一步完善3.2.1績效管理沒有形成科學(xué)的循環(huán)體系目前很多公司基本上只是績效考核，根本沒有完整的績效管理體系。績效管理體系包含著績效考核，但它不僅要求企業(yè)對績效進(jìn)行考核，也要對績效目標(biāo)的制定、績效考核結(jié)果的反饋、較小考核成果的運(yùn)用等進(jìn)行規(guī)劃，使得績效考核的成果促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而且，績效考核還要與員工的職業(yè)生涯相聯(lián)系，通過績效考核為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供參考，為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，促進(jìn)員工提升。目前很多公司在績效目標(biāo)的制定上缺乏員工的參與，而工作自主是知識型員工要求，讓員工參與到自己的工作目標(biāo)的制定中來可以更好的發(fā)現(xiàn)他們的工作興趣，更好的開發(fā)員工的創(chuàng)新潛力，并且可以將員工個人的興趣、目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。此外，對于績效評價的反饋工作，很多公司做的也不到位。沒能及時將績效評價中員工個人的評價結(jié)果反饋給員工，使得員工在每次績效評價之后沒能得到改觀，久而久之員工也不再重視績效考核的作用，績效考核形同虛設(shè)，變成了“走過場”。在績效考評上缺乏對考評結(jié)果的充分運(yùn)用，目前很多公司的績效管理的作用還沒有充分發(fā)揮出來，績效管理還沒有與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來。沒有把績效結(jié)果與員工培訓(xùn)、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等掛鉤，總之，大多數(shù)公司的績效管理系統(tǒng)還沒有形成一個科學(xué)的循環(huán)體系。3.2.2沒有很好的切合以團(tuán)隊(duì)為單位的工作特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)都是由許多個個體構(gòu)成的，因此對績效的考核既要針對團(tuán)隊(duì)，又要針對個體。工作開發(fā)項(xiàng)目一方面需要大家的通力協(xié)作，工作成績是集體努力的結(jié)果，不容易區(qū)分個人的績效表現(xiàn)，另一方面，工作開發(fā)項(xiàng)目工作過程的無形性，和工作內(nèi)容的復(fù)雜性也大大增加了績效管理的難度。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往都是跨部門的，這就使得對團(tuán)隊(duì)和個人的績效管理變得十分復(fù)雜，建立一套既支持團(tuán)隊(duì)績效改進(jìn)、又兼顧個人績效提升的績效管理體系是一件十分必要的事。目前很多公司的績效管理和考核僅僅是以個體為單位的考核方法，員工除了基本工資和一部分績效獎金外，參與團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目研發(fā)的績效所得是有領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目的匯報，“憑感覺”劃定績效。但是，因?yàn)檫@過程中很少強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效，而是直接對團(tuán)隊(duì)里的成員一個個算績效，很多員工并沒有意識到團(tuán)隊(duì)，造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不良競爭，降低團(tuán)隊(duì)的凝聚力和創(chuàng)造力，團(tuán)隊(duì)合作變得不緊密。3.3薪酬模式不利于員工技能的持續(xù)提升大部分公司目前的薪酬模式兼顧崗位和技能因素，但是崗位因素起主導(dǎo)作用，雖然技術(shù)人員的薪酬待遇會隨著其技能級別的提高而提高，但從整體上看，管理人員的薪酬要明顯大于純技術(shù)人員，部門經(jīng)理由于持有公司的股份，每年的收入又比技術(shù)崗位上的員工多出許多。在這種薪酬模式下員工薪酬的增長主要依靠職務(wù)的晉升，這種薪酬模式最適合傳統(tǒng)的科層組織。但是很多公司是一家面臨快速變化、組織結(jié)構(gòu)相對扁平的軟件公司，其擁有的知識型員工往往是某一方面的專家，他們忠于職業(yè)，輕視權(quán)力。而且對于技術(shù)的研究開發(fā)來說，員工的技能是決定其工作效果的關(guān)鍵，同一個崗位上的員工，由于各自技能的不同，工作產(chǎn)出的效果往往會有本質(zhì)的不同。另外從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，只有積極引導(dǎo)員工不斷提升自身的職業(yè)技能，才能保證企業(yè)核心競爭力的維持和提升。所以主要基于崗位的薪酬體系是和該的員工特點(diǎn)和長遠(yuǎn)發(fā)展不相適應(yīng)的，如果不及時地進(jìn)行調(diào)整，必然會限制公司軟件開發(fā)技術(shù)水平的持續(xù)提高，并且在一定程度上造成薪酬的內(nèi)部不公平，引起專注于某一領(lǐng)域的專業(yè)人員的不滿。當(dāng)然，薪酬設(shè)計中也不能完全不考慮崗位職責(zé)的大小，這方面可以通過不同的崗位津貼來調(diào)整，但是決定薪酬的主導(dǎo)因素應(yīng)該是技能而非崗位。3.4晉升通道激勵效果不足很多公司目前多數(shù)員工的職業(yè)發(fā)展通道基本上是這樣的：助理技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員——中級技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員——高級技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員——項(xiàng)目經(jīng)理——部門經(jīng)理——總監(jiān)——副總經(jīng)理——總經(jīng)理。雖然技術(shù)或業(yè)務(wù)人員通過努力其待遇可以得到一些提高，但是在達(dá)到一定的程度后，員工要獲得更高的地位和待遇，就只能通過擔(dān)任一定的管理崗位才能實(shí)現(xiàn)。這種管理和技術(shù)混合的、單一的職位體系簡單明了，易于操作，在公司人數(shù)不多、規(guī)模不大的時候應(yīng)該說是和公司的發(fā)展相適應(yīng)的，但是隨著公司的發(fā)展壯大，不可避免的存在一些問題。首先，公司規(guī)模擴(kuò)大以后，技術(shù)和管理的分工變得的必要起來，一些管理崗位上的人員可能并非來自技術(shù)或業(yè)務(wù)人員，這就對技術(shù)或業(yè)務(wù)人員的晉升空間產(chǎn)生了擠壓，必然造成一些技術(shù)和業(yè)務(wù)人員的不滿，另一些技術(shù)或業(yè)務(wù)人員是專注于某一領(lǐng)域的專家，對管理并不感興趣，這些人被提拔后只能造成人力資源的浪費(fèi)；其次，軟件公司帶有組織結(jié)構(gòu)扁平的特點(diǎn)，公司規(guī)模擴(kuò)大后職務(wù)的層級卻是幾乎不需要增加，可供調(diào)整晉升的職位有限，這樣員工晉升的機(jī)會隨著公司的發(fā)展壯大反而變得更小，這在一定程度上也限制了員工的升職渠道。而公司的知識型員工除了薪酬等因素外，最注重追求個體的進(jìn)步和發(fā)展，以及業(yè)務(wù)上的成長，這種晉升機(jī)制使得知識型員工感到不滿。企業(yè)只有真正關(guān)心這部分員工的需求，將個體的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相互協(xié)調(diào)，給他們提升的希望和平臺，滿足他們的需求，才能真正留住優(yōu)秀人才。3.5缺乏規(guī)范的員工培訓(xùn)和知識管理體系很多公司的核心競爭力表面看來好像是專有的技術(shù)產(chǎn)品、專利權(quán)、專有品牌。但是從根本上看，軟件企業(yè)的核心競爭力來源于其組織智商（IQ），即組織的知識積累總量和創(chuàng)新能力。其他的一切都是由這一關(guān)鍵要素作為支撐的，建立良好的知識管理和知識創(chuàng)新的機(jī)制是保障很多公司長期發(fā)展的動力之源。而目前很多公司在這方面還有許多地方需要加強(qiáng)和完善。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是沒有完善的員工培訓(xùn)和知識管理體系，公司的主要精力都放在完成項(xiàng)目上，缺乏對經(jīng)驗(yàn)和知識的總結(jié)、沉淀和共享，造成公司的核心的技術(shù)實(shí)際上僅為少數(shù)的骨干掌握，而沒有變成組織所共有的知識，這種狀況及限制了組織整體智商的提高；二是缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)的意識，造成了一定程度的人才斷層，項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)骨干關(guān)注于項(xiàng)目的完成，對培養(yǎng)新人熱情不足，甚至對自己的關(guān)鍵技術(shù)有保守傾向；三是缺乏集體攻關(guān)的協(xié)作機(jī)制，公司的每個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本上都只是關(guān)注自己的項(xiàng)目進(jìn)展，遇到問題沒有發(fā)揮群體智商高于個人智商的優(yōu)勢。3.6信息溝通渠道有待完善正如前文所述，由于時代的發(fā)展，企業(yè)對于信息傳遞的效率和準(zhǔn)確性提出了很高的要求，只有當(dāng)信息在上下級之間、部門之間和團(tuán)隊(duì)成員之間得到充分而有效的溝通的時候，才能使信息得到必要的共享。只有這樣才能讓大家在互相啟發(fā)，充分交流的過程中產(chǎn)生創(chuàng)新的靈感，也只有這樣才能保證整個開發(fā)過程的相對透明和軟件研發(fā)質(zhì)量的不斷提高。此外信息溝通交流也是公司高層充分了解基層員工需求，實(shí)施民主管理的必要前提。但是目前公司的信息溝通渠道并不是很暢通，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：在信息傳遞的方向上，主要是上級對下級的單向溝通，公司通過通知文件、每周例會等形式不斷的將公司上層的策略和決定向下傳遞，但是公司基層員工卻沒有向上反映自己意見想法的規(guī)范渠道；在信息傳遞的層次上，各部門管理人員之間的溝通較為充分和規(guī)范，他們可以通過每周例會討論部門之間的問題，但是基層的技術(shù)人員卻沒有互相溝通交流的機(jī)制，他們只能私下就共同關(guān)心的技術(shù)問題和對公司的意見進(jìn)行交流，信息溝通的及時性和準(zhǔn)確性無法保障。第4章改善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的具體建議4.1樹立企業(yè)與員工共同發(fā)展的人本觀念以人為本的人力資源管理觀念強(qiáng)調(diào)企業(yè)和員工之間是合作雙贏、共同發(fā)展的關(guān)系，尤其是高度依賴員工創(chuàng)造性、以富有個人追求的知識型員工為主體的軟件公司更應(yīng)該協(xié)調(diào)企業(yè)和員工的發(fā)展目標(biāo)，圍繞著激發(fā)和調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性開展以實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展為目的的一系列活動，體現(xiàn)尊重與理解員工、關(guān)心與依靠員工，以及發(fā)展和服務(wù)員工的員工滿意理念，以最大限度挖掘員工的潛能，以實(shí)現(xiàn)員工個人和組織的共同發(fā)展。這就要求企業(yè)要做好以下工作：一是要將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的期望相結(jié)合，讓員工和企業(yè)一起成長，在企業(yè)發(fā)展過程中，也讓員工實(shí)現(xiàn)個人的事業(yè)發(fā)展期望，激起員工對公司發(fā)展前景的信息，以及員工對自身發(fā)展的信心，更加積極的參與到工作中。二是要懂的價值分享，這意味著企業(yè)不僅僅要為員工提供具有競爭力的薪酬，還要讓員工跟著企業(yè)的收益而得到回報，能在企業(yè)內(nèi)部分享和收獲各宗信息、知識經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)等。三是企業(yè)要加大人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)，提升員工的人力資源價值。員工的人力資源價值提升可以為企業(yè)帶來巨大的隱藏價值，是企業(yè)整體的人力資源價值得到提升，并提高企業(yè)的整體競爭力水平。四是敢于放權(quán)和任用人才，這要求企業(yè)要敢于讓員工參與決策，給員工決定自己工作的權(quán)力，讓員工自主決定工作，他們會更樂意承擔(dān)責(zé)任，工作熱情會更高。要敢于任用人才，信任人才的能力，激發(fā)人才的積極性。五是建設(shè)員工的職業(yè)發(fā)展服務(wù)體系，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢服務(wù)，幫助他們解決問題，完成個人發(fā)展目標(biāo)，同時在無形中促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.2做好人力資源管理統(tǒng)籌規(guī)劃人力資源管理要對公司的經(jīng)營目標(biāo)起到人力資源的保障和支持作用，就必須在分析公司內(nèi)外部人才供求狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司發(fā)展的需要制定切實(shí)可行的、各個時間段的工作計劃。這樣才能保證人力資源管理的各項(xiàng)工作能夠有的放矢，并且協(xié)調(diào)一致，形成合力。在人力資源管理總體目標(biāo)和規(guī)劃的指引之下，才能進(jìn)一步做好人力資源管理中的組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制。只有這樣才能將目前散亂的人力資源的各項(xiàng)職能有效的整合起來，使目前瑣碎的人事管理上升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)真正起到支持和保障作用。目前，很多公司的人力資源管理仍停留在手工管理（輔以簡單的計算機(jī)應(yīng)用）的水平上，人事檔案資料還未得到充分利用。隨著公司員工的不斷增加，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，需要盡快建立人力資源信息系統(tǒng)，以利于制定精確的人力資源規(guī)劃。準(zhǔn)確及時地進(jìn)行人事決策，取得人力資源的最優(yōu)利用。要解決好職位管理的問題，首先是保證工作說明書和任職規(guī)范的及時的更新，因?yàn)槁殑?wù)分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，職務(wù)分析所形成的崗位說明書和崗位規(guī)范也是人力資源管理的基礎(chǔ)性文件。職位分析是人力資源管理部門和公司各業(yè)務(wù)部門能夠在工作中協(xié)調(diào)一致、達(dá)成共識的重要基礎(chǔ)，是人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門重要的溝通紐帶。人力資源管理部門能否正確的執(zhí)行招聘、考核、薪資、培訓(xùn)、開發(fā)等職能，在很大程度上依賴于基于職務(wù)分析的崗位職責(zé)績效標(biāo)準(zhǔn)和任職資格的標(biāo)準(zhǔn)。對于目前很多處于高度變化中的公司，崗位分析尤其不能夠一蹴而就，在進(jìn)行了一次崗位分析后就把形成的崗位說明和工作規(guī)范束之高閣，到用到的時候再按圖索驥。它本身要有一個不斷更新完善的過程。如處于IT行業(yè)、變化速度很快的聯(lián)想集團(tuán)規(guī)定每半年對職務(wù)說明書更新一次。4.3績效管理方面的改進(jìn)在績效管理的系統(tǒng)設(shè)計上引進(jìn)目標(biāo)管理。企業(yè)在績效管理上采用目標(biāo)管理的方法思路，一方面可以解決員工工作過程無形性和非線性給績效管理帶來的不便，又能滿足知識型員工喜歡挑戰(zhàn)和自我控制的需要，進(jìn)一步激發(fā)員工敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣和挑戰(zhàn)創(chuàng)新的斗志。有利于激發(fā)全體員工的愿望和熱情，使其發(fā)現(xiàn)自己為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而工作的價值和責(zé)任，并在工作中實(shí)行自我控制，更好地為企業(yè)的總目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn)。為了配合目標(biāo)管理體系目標(biāo)逐層分解的特點(diǎn)，在績效考核上應(yīng)該首先對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。因?yàn)楹芏喙镜捻?xiàng)目往往是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果，個人很難獨(dú)立完成。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中員工付出的努力是不同的，這要求在績效考核時要先以團(tuán)隊(duì)為整體進(jìn)行考核，然后由團(tuán)隊(duì)里了解情況的負(fù)責(zé)人對團(tuán)隊(duì)里的人進(jìn)行個人評價與考核。這樣做不僅可以避免績效考核部門因?yàn)椴涣私忭?xiàng)目進(jìn)程中每個員工付出努力的情況，造成的績效考核不公平。雖然這樣也可能存在一些人為的因素，但是相對之前的考核更能激起員工的團(tuán)隊(duì)意識，而且還能減少隊(duì)員的彼此競爭，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和爆發(fā)力。在對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核之后，還必須考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)比例，否則就會出現(xiàn)“搭便車”的情況，不利于組織績效的提升。建議公司采用“業(yè)務(wù)分?jǐn)?shù)累進(jìn)法”來兼顧團(tuán)隊(duì)績效和個人的績效表現(xiàn)。首先是項(xiàng)目整體的評分，針對每個項(xiàng)目細(xì)化評分參考標(biāo)準(zhǔn)，例如將項(xiàng)目評分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分成“項(xiàng)目難易程度”“項(xiàng)目進(jìn)度”“經(jīng)濟(jì)效益”“完成質(zhì)量”等，制定出具體的評分標(biāo)準(zhǔn)。然后項(xiàng)目內(nèi)部成員業(yè)績評分，根據(jù)內(nèi)部成員付出的努力，帶來的效益，以及工作態(tài)度等由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人給予評分。最后，按不同比例選取量的得分的結(jié)果相加，即是員工的項(xiàng)目參與得分。例如，某員工在一年中參與了四個項(xiàng)目的研發(fā)，ABCD四個項(xiàng)目，那么其績效得分的算法如下表：表5-1某員工年度績效“業(yè)務(wù)分?jǐn)?shù)累進(jìn)法”計算得分項(xiàng)目項(xiàng)目整體得分員工項(xiàng)目內(nèi)得分員工項(xiàng)目績效分A656*60%+5*40%=5.6B878*60%+7*40%=7.6C9109*60%+10*40%=9.4D10810*60%+8*40%=9.2總計5.6+7.6+9.4+9.2=31.8這樣做一方面有利于加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的總體業(yè)績的提高對每個人都有好處，同時又避免了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部搞平均主義，無法區(qū)分員工個人績效表現(xiàn)的弊端。4.4薪酬激勵方面的改進(jìn)4.4.1建立基于技能的薪酬模式同樣的工作由于員工的素質(zhì)和知識技能的不同，其完成的效率和質(zhì)量會有很大的差別，為保證公司長遠(yuǎn)發(fā)展和核心競爭力的積累培養(yǎng)，引導(dǎo)員工發(fā)揮自身的主動性和創(chuàng)造性，不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)，提高能力水平，必須建立主要基于技能的薪酬模式。技能工資體系的實(shí)施要有科學(xué)合理的崗位技能劃分，首先明確企業(yè)需要完整什么樣的人物，這些任務(wù)會需要哪些專業(yè)技能，對這些專業(yè)技能有什么級別要求，根據(jù)這些因素，確定技能等級，制定相應(yīng)的薪酬水平。制定出的技能等薪酬水平要科學(xué)合理，不違反公平公正原則，可以請專業(yè)人士提供一些參考和建議，請專家對其進(jìn)行檢驗(yàn)和鑒定。這里需要強(qiáng)調(diào)的是在實(shí)際操作中，由于軟件行業(yè)的人才流動性高，所以要充分考慮到市場因素，充分考慮到薪酬的外部公平性。最后，對員工進(jìn)行技能評定，根據(jù)評定的結(jié)果確定每個員工的技能等級。薪酬模式應(yīng)該和績效管理的思路結(jié)合起來，適當(dāng)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的達(dá)成和績效的效果，可以在技能工資的基礎(chǔ)上，在薪酬結(jié)構(gòu)中加入項(xiàng)目獎金，項(xiàng)目獎金的計算方法如下：項(xiàng)目獎金=公司項(xiàng)目獎金總額*（個人項(xiàng)目業(yè)績分?jǐn)?shù)/公司項(xiàng)目業(yè)績分?jǐn)?shù)累計）這樣的薪酬模式適應(yīng)了公司的工作特點(diǎn)和人力資源特點(diǎn)，和績效管理系統(tǒng)相連接，可以較好的滿足公司持續(xù)發(fā)展的需要。4.4.2改善薪酬結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對員工的長期激勵企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)主要是由基本工資、崗位工資、績效獎金和項(xiàng)目獎金以及福利構(gòu)成，薪酬構(gòu)成側(cè)重于短期激勵，對員工的長期激勵不足。公司應(yīng)該讓員工從工作本身中得到許多的滿足，這些可以被看作是工作的內(nèi)部收益，公司應(yīng)該給予員工參與決策的權(quán)力、能