談判時(shí)你知道何時(shí)罷手嗎

談判時(shí)，你知道何時(shí)罷手嗎？ 若你自己正跟其他60位經(jīng)理人一起上高層主管進(jìn)修班。頭一天，教授從口袋里掏出一張20美元的鈔票當(dāng)眾宣布：

我要拍賣這張鈔票，你們可以加入拍賣，也可以只看人家競拍，悉聽尊便。愿意競拍者，可以按1美元的倍數(shù)叫價(jià)，直到?jīng)]有人繼續(xù)出價(jià)，這時(shí)候，出價(jià)最高者將支付自己報(bào)出的金額，贏得這20美元。本次拍賣，只有一條規(guī)那么跟傳統(tǒng)的拍賣不同，那就是出價(jià)第二的人必須支付自己所報(bào)出的金額，雖然那個(gè)人不能贏得這20美元。比方說，基思〔Keith〕出價(jià)3美元，而伊麗莎白〔Elizabeth〕出價(jià)4美元，如果此時(shí)不再有人出價(jià)，我就付給伊麗莎白16美元〔20美元減去4美元〕，而出價(jià)第二的基思那么要付給我3美元。

競拍開始的時(shí)候，你會舉手出價(jià)嗎？

作為管理學(xué)教授，我在各類經(jīng)理主管群體中做過數(shù)百場這樣的拍賣。盡管課堂中集聚了眾人的智力和經(jīng)驗(yàn)，我卻總是能賺到錢。

每次拍賣中，一開始競價(jià)會很熱烈，學(xué)員們躍躍欲試，競相參加游戲。出價(jià)一旦到達(dá)12美元至16美元，通常大家都會退出拍賣，只剩下兩個(gè)出價(jià)最高者。此時(shí)，這兩個(gè)競價(jià)者開始感覺到陷阱的存在。構(gòu)想其中一個(gè)人出價(jià)15美元，而另一個(gè)人出價(jià)16美元，出價(jià)15美元的人必須出價(jià)至17美元，否那么就要遭受15美元的損失。繼續(xù)出價(jià)雖然前景未卜，但似乎比馬上遭受確定無疑的損失要有吸引力，于是他會繼續(xù)出價(jià)。接下來，出價(jià)16美元的人會出價(jià)到18美元。競價(jià)一路進(jìn)行，直至分別到達(dá)19美元和20美元。

此時(shí)，課堂上一片沉寂。大家都注視著出價(jià)19美元的人。他是接受19美元的損失，還是接著出價(jià)，指望對手認(rèn)賠出局？

當(dāng)競價(jià)超過20美元時(shí)〔總是會這樣〕，大家哄堂大笑。

競價(jià)通常會在20美元～70美元之間止步。我所主持的拍賣中，有11場突破100美元大關(guān)，最高拍賣金額到達(dá)204美元。經(jīng)過14年的課堂拍賣，我賺取了3萬多美元。〔雖然這些錢我賺得正大光明，我還是都拿來請學(xué)員吃比薩餅或捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)了。〕

顯然，這些拍賣中的高額出價(jià)者行為不足理性。他們干嘛要參與競價(jià)呢？取勝并獲利的冀望，把他們引誘進(jìn)來。而當(dāng)有人出價(jià)超過20美元時(shí)，再多投入幾塊錢，似乎比灰溜溜地接受確定無疑的損失要好些。

這種思維將出價(jià)者帶入常見的認(rèn)知陷阱：不理性地?cái)U(kuò)大投入。在罷工、監(jiān)護(hù)權(quán)爭議、購并等多種多樣的談判場景中，個(gè)人和組織都容易不理性地?cái)U(kuò)大對既定行動計(jì)劃的投入。下面幾種思維模式傾向于讓談判者擴(kuò)大投入：

把談判看作競爭。不惜代價(jià)“取勝〞的欲望，會讓談判者迷失自己的真正目標(biāo)，使他們不能得到自己真正想要的東西。

帶領(lǐng)極端性的要求參加談判。研究顯示，如果談判者受制于自己當(dāng)初的公開言論，就會拒絕考慮讓步——即便這樣做對自己最為有利。

未能考慮到對方。如果談判者無視其他各方的立場，他們就會對自己的成功時(shí)機(jī)過分樂觀。

過于在乎以往的投入。談判者太在意以前所做的事，就會對未來做出不明智的決定。

漂浮本錢的壓力

想想你的房子或公寓目前的市場價(jià)值是多少，你以前為此支付的價(jià)格，是否影響到你答復(fù)的金額？

“別考慮漂浮本錢。〞會計(jì)學(xué)教授和經(jīng)濟(jì)學(xué)家這樣告誡我們。他們說，我們以往投入的金錢和努力，跟我們未來的投資無關(guān)。

在課堂中，我們?nèi)菀捉邮苓@樣的忠告，但在現(xiàn)實(shí)生活中，做到這一點(diǎn)卻要難得多。從道理上來講，你知道房屋的購置價(jià)格跟它的當(dāng)前價(jià)值關(guān)系不大。但是，如果你把自己的所有精力和積蓄都傾注到某份物業(yè)，尤其是像房屋那樣個(gè)人化的東西上，你可能很難不去考慮購置價(jià)格。

在一次模擬談判中，猶他大學(xué)大衛(wèi)艾科商學(xué)院管理學(xué)副教授克里斯蒂娜。迪克曼和她的同事發(fā)現(xiàn)，在估算房產(chǎn)價(jià)值時(shí)，買賣雙方都受賣方原先為此支付價(jià)格的影響。這個(gè)購置價(jià)不影響房產(chǎn)價(jià)值的估算結(jié)果，但它確實(shí)影響買賣雙方的競價(jià)冀望值和底線。

在住房市場衰退時(shí)期，我們很少會成認(rèn)這樣的可能性，即我們的投資增值無幾，甚或已然貶值。賣方寧可讓房屋空置數(shù)月甚至數(shù)年，也堅(jiān)定不愿降低報(bào)價(jià)。在心理上，繼續(xù)擴(kuò)大對自己當(dāng)初投資的投入，似乎成了唯一的選擇。

我們，以及他人所付出的漂浮本錢，成為我們的負(fù)擔(dān)，并誘使我們跌進(jìn)投入擴(kuò)大化的陷阱。許多談判場景，包括薪資爭議和跟長期客戶的合同談判，均是如此。

來自競爭的額外壓力

當(dāng)談判者認(rèn)為自己“投入太多無法抽身〞時(shí)，他們就會變得頑固不化。如果雙方由于不足一致立場而面臨損失，情況尤其會如此。每個(gè)人都堅(jiān)持己見，妥協(xié)就變得幾乎不可能。

拿1994年大聯(lián)盟職業(yè)棒球賽季取消事件為例。積怨數(shù)十年后，球員罷賽反抗球隊(duì)老板，賽季被取消。俱樂部老板當(dāng)年虧損3.75億美元，1995年虧損3.26億美元，而1996年虧損近2億美元。球員也損失了自己的薪資、地位和討價(jià)還價(jià)的力量，美國棒球的健康形象受到玷污。

在各方爭執(zhí)不下的時(shí)候，哈佛商學(xué)院教授詹姆斯。西貝紐斯與邁爾克?；堇战o對立各方提出了富有創(chuàng)意的解決計(jì)劃。他們倡議，棒球賽季繼續(xù)進(jìn)行，球員報(bào)酬和球隊(duì)收入先擱置一邊。只有達(dá)成決議案后，資金才能分配。西貝紐斯與惠勒指出，看到財(cái)富的不斷積累，會促使雙方妥協(xié)。

這個(gè)方法在財(cái)務(wù)上合情合理，然而卻遭到爭執(zhí)者的拒絕。由于熱衷“取勝〞，球員和業(yè)主都更加堅(jiān)持自己深具破壞性的行動計(jì)劃。最終，那場鬧劇以球隊(duì)老板幸災(zāi)樂禍地坐看1994年全球系列賽被取消而告終。老板們忙著慶祝自己團(tuán)結(jié)一致，卻沒有看到，他們的聯(lián)合行動造成了差不多10億美元的利潤損失。

察覺對方的投入擴(kuò)大化

有時(shí)候，避免自己不理性加大投入的最好方法是預(yù)料到對手的行為。當(dāng)你提交某個(gè)提議的時(shí)候，對方是會同意妥協(xié)，還是會掘地?fù)?jù)守？

常識告訴我們，當(dāng)某人為現(xiàn)有狀況投入太多，無法抽身而退的時(shí)候，往往要繼續(xù)堅(jiān)持，以求翻本還利。

教訓(xùn)是什么？要防止刺激對手發(fā)表冒失、堅(jiān)決的言論，否那么你的敵手過后會察覺自己陷入無路可退的境地——這種局面對雙方都有害無益。我們來做個(gè)思維練習(xí)，表明這個(gè)道理：

構(gòu)想有A和B兩家公司，它們都是行業(yè)領(lǐng)袖。C公司屬于第二梯隊(duì)，它是一家價(jià)值10億美元的獨(dú)立企業(yè)，已經(jīng)對外宣稱如果價(jià)格合意，自己有興趣被人收購。A公司和B公司是顯而易見的投標(biāo)者，因?yàn)檎l收購了C公司，誰就能成為該行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)。

A公司和B公司都斷定，對它們來說，C公司的價(jià)值是12億美元。如果誰能以低于12億美元的價(jià)格收購到C公司，就將成交一樁賺錢的收購。

收購金額一旦超過12億美元，就會帶來凈虧損，并造成收購方股票價(jià)格下跌。A公司和B公司還知道，哪家公司收購C公司失敗，哪家公司就會陷入災(zāi)難性的市場劣勢，并將損失5億美元。

最后，還請注意：無論是A公司還是B公司，只要對C公司出價(jià)，另一家公司都會知悉。當(dāng)我在自己的課堂中提出這樣的問題——“作為A公司的首席執(zhí)行官，你應(yīng)該怎么做？〞時(shí)，大多數(shù)高層主管認(rèn)為，A公司應(yīng)該向C公司出價(jià)11億美元，如果該價(jià)格被接受，將會給A公司和C公司帶來1億美元的凈收益。

當(dāng)然，這筆交易將導(dǎo)致B公司損失5億美元。為阻止這場災(zāi)難，B公司很可能出價(jià)12億美元，準(zhǔn)備不賠不賺了事。

此時(shí)，A公司就面臨一個(gè)問題——5億美元的潛在損失。為將其損失限制在1億美元，A公司將其出價(jià)提高到13億美元。

聽起來很熟悉吧？這就是規(guī)模放大了的20美元鈔票拍賣。

在上個(gè)千年末的兼并狂熱中，收購方往往無法從數(shù)十億美元的交易中獲益。無論建立什么樣的收購協(xié)同計(jì)劃，通常都是發(fā)售方得利。

不能預(yù)料到競爭對手行動的企業(yè)，很可能掉入擴(kuò)大化陷阱。沒錯(cuò)，繼續(xù)出價(jià)可能促使對方退卻。但是，如果競價(jià)雙方都堅(jiān)持這種想法，擴(kuò)大投入直至無利可圖最終是不可防止的。

并不是非得參與才能獲勝

A、B、C三家公司的問題并不像看上去那樣只是泛泛而論，故事原型是牽涉到美洲航空、聯(lián)合航空和美國航空三家公司的一個(gè)航空業(yè)困境。

下面的故事提供了有用的模型，可幫忙談判者盡力防止各種擴(kuò)大化局面。

1995年，當(dāng)時(shí)的美國第五大航空公司美國航空對外宣布，將以適宜的價(jià)格發(fā)售。新聞媒體很快猜測，聯(lián)合航空或者美洲航空這兩家行業(yè)領(lǐng)袖將為收購那家公司展開競價(jià)戰(zhàn)。這種分析認(rèn)定，對聯(lián)合航空和美洲航空來說，收購美國航空比讓其獨(dú)立經(jīng)營要更有價(jià)值。

為人無視的事實(shí)是，聯(lián)合航空和美洲航空都會被激發(fā)起斗志，防止自己在競價(jià)戰(zhàn)中失敗。美國航空假設(shè)發(fā)售給美洲航空，對聯(lián)合航空來說就是重大挫折；而發(fā)售給聯(lián)合航空，對美洲航空來說也是同樣具有破壞力的打擊。

當(dāng)時(shí)美洲航空的董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特?？颂m德爾意識到了這個(gè)陷阱。為尋求防止擴(kuò)大化的競價(jià)戰(zhàn)，他給美洲航空118，000名員工寫了公開信：

我們將一如既往地相信，內(nèi)部增長，而非兼并，才是美洲航空擴(kuò)大自身經(jīng)營規(guī)模和范圍的最正確途徑。因此，我們將不會為收購美國航空而首先出價(jià)。另一方面，如果聯(lián)合航空試圖收購美國航空，我們將做好準(zhǔn)備，通過競價(jià)或其他必要方式做出回應(yīng)，以愛護(hù)美洲航空的競爭地位。

雖然信是寫給克蘭德爾員工的，卻似乎在向聯(lián)合航空發(fā)出隱約的暗示：“不要競價(jià)，否那么我們都會陷入一場賠錢的爭斗。〞這封信件相當(dāng)有效：1995年，兩家公司都沒有出價(jià)收購美國航空。

防止擴(kuò)大化陷阱

不理性地?cái)U(kuò)大投入，是最易誘人上當(dāng)，代價(jià)最高昂的談判錯(cuò)誤之一。任何談判者的任務(wù)都是不等擴(kuò)大化陷阱出現(xiàn)就將其防止。下列5個(gè)策略可以幫忙你避開注定失敗的爭斗。

1.考慮對方的立場。

在一頭扎入談判之前，要花時(shí)間細(xì)致考慮對方?jīng)Q策者的動因。在20美元拍賣中，如果某位學(xué)員能認(rèn)識到拍賣不僅看起來對他有吸引力，而且對課堂中所有其他學(xué)員都有吸引力，他就能夠準(zhǔn)確地預(yù)見將會出現(xiàn)什么情形。

同樣，羅伯特?？颂m德爾認(rèn)識到，聯(lián)合航空跟美洲航空一樣青睞美國航空，因而他能夠成功地防止一場災(zāi)難性的競價(jià)戰(zhàn)。

2.別管漂浮本錢。

你是否有適當(dāng)?shù)睦碛杉尤敫偁幮哉勁校€是僅僅希望證明先前投入的正當(dāng)性？你在會計(jì)課中聽到過這條原理，但值得在此重復(fù)：你過去付出的金錢、時(shí)間和精力，應(yīng)極少影響未來的投入。

3.尋求外部幫忙。

對于你最重要的決策，要向明智的、跟你決策沒有既得利益的參謀尋求指導(dǎo)。最要緊的是，應(yīng)勇于坦誠地聽取逆耳忠言，并對此堅(jiān)持到底。

4.消除他人的擴(kuò)大化念頭。

就如克蘭德爾所認(rèn)識到的那樣，有時(shí)候，防止自己不理性擴(kuò)大投入的最正確途徑是讓對方先這樣做。比方，在我的20美元拍賣中，整個(gè)課堂可以組織起來合謀對付我。某個(gè)課堂學(xué)員可以安頓讓一個(gè)學(xué)員出價(jià)1美元，其他人那么忍住不出價(jià)。然后，大