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文檔簡(jiǎn)介
供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化內(nèi)容提要
8.1供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)失靈
8.2供應(yīng)鏈的整合
8.3供應(yīng)鏈優(yōu)化方法
內(nèi)容提要8.1供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)失靈8.1供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)失靈
8.1供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)失靈供應(yīng)鏈的失靈主要是由于供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的目標(biāo)不一致造成的,同時(shí)也受到供應(yīng)鏈的不確定性因素的影響。供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)目標(biāo)不一致不確定性供應(yīng)鏈的失靈主要是由于供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的目標(biāo)不一致造成的,8.1.1供應(yīng)鏈不確定因素來(lái)源分析供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的共同利益和目標(biāo)——最終客戶供應(yīng)鏈存在許多不確定因素——客戶需求預(yù)測(cè)不確定性定單信息傳遞中的失真現(xiàn)象(逐級(jí)放大)成員企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性8.1.1供應(yīng)鏈不確定因素來(lái)源分析供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的共同利鏈?zhǔn)椒磻?yīng)對(duì)事情結(jié)局的影響——“差之毫厘,謬之千里”例:民謠掉了一枚鐵釘→損壞了一只馬蹄鐵→跌翻了一匹戰(zhàn)馬→摔傷了一位騎士→輸?shù)袅艘粓?chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)→亡掉了一個(gè)帝國(guó)鏈?zhǔn)椒磻?yīng)對(duì)事情結(jié)局的影響例:民謠8.1.2牛鞭效應(yīng)(bullwhipeffect)供應(yīng)鏈?zhǔn)ъ`的結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect,或稱長(zhǎng)鞭效應(yīng)),即“供應(yīng)鏈需求波動(dòng)放大效應(yīng)”(DemandAmplification)。供應(yīng)鏈中,需求信息以訂單形式進(jìn)行傳遞,但訂單是買方在對(duì)各種信息和猜測(cè)進(jìn)行處理后的結(jié)果,訂單數(shù)據(jù)經(jīng)常扭曲真實(shí)的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息,即訂單變化大于銷售變化,并且越往上游走這種扭曲會(huì)越大。8.1.2牛鞭效應(yīng)(bullwhipeffect)寶潔公司管理人員在考察其嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)驚奇地發(fā)現(xiàn),雖然嬰兒對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定,零售商那里銷售波動(dòng)也不大,但廠家從經(jīng)銷商那里得到的訂單卻出現(xiàn)大幅波動(dòng),同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動(dòng)幅度就更大。惠普公司也發(fā)現(xiàn),代理商收到的訂貨量的變動(dòng)比客戶需求量的變動(dòng)要大,而匯總到總公司的訂貨量的變動(dòng)則更大。寶潔公司管理人員在考察其嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)驚奇寶潔公司的尿布供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)
零售商對(duì)顧客的銷量零售商對(duì)批發(fā)商的訂單批發(fā)商對(duì)制造商的訂單制造商對(duì)供應(yīng)商的訂單寶潔公司的尿布供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)零售商對(duì)顧客的銷量零售商對(duì)在南方的一個(gè)小鎮(zhèn)上,居民喜歡在下班后到酒吧中休閑娛樂(lè)。鎮(zhèn)上有很多類似的啤酒館,每天的啤酒銷量大致相當(dāng),每種品牌的啤酒銷量也比較穩(wěn)定。酒吧老板們每天從零售商那里進(jìn)貨,啤酒銷量低于某一個(gè)數(shù)量的時(shí)候,就開(kāi)始訂貨,補(bǔ)足到庫(kù)房能容納的數(shù)量。他們這樣經(jīng)營(yíng),一直沒(méi)有出現(xiàn)什么問(wèn)題。有一天,某個(gè)酒吧的客人開(kāi)始爭(zhēng)相喝一種“情人”牌的啤酒,庫(kù)存不足導(dǎo)致脫銷。酒吧胡老板緊急向零售商加訂平時(shí)需求量的20%,但仍然不能滿足需求。
啤酒案例與牛鞭效應(yīng)在南方的一個(gè)小鎮(zhèn)上,居民喜歡在下班后到酒吧中第二天,胡老板不得不再加大訂量是平時(shí)需求量的1.5倍。不妙的是,上一級(jí)的零售商面臨著眾多的酒吧同樣的需求暴漲。于是,眾多零售商開(kāi)始向批發(fā)商加大訂量,結(jié)果被告知,目前"情人"牌啤酒已經(jīng)脫銷,增加的訂量不可能短期馬上補(bǔ)足,只能補(bǔ)足現(xiàn)在增訂量的50%,也就是說(shuō),胡老板要求增加100箱,卻只能拿到50箱,因?yàn)橹圃焐滩豢赡荞R上增加產(chǎn)量。制造商在兩周以后才開(kāi)始加班訂貨、生產(chǎn)、運(yùn)輸和配送,但怎么增產(chǎn),也不能滿足需求。而經(jīng)銷商們(酒吧和零售商)不愿意喪失千載難逢的大好銷售時(shí)機(jī),仍然加大增訂的量,提升至平時(shí)需求量的1倍,甚至2倍!胡老板也開(kāi)始要求增加150箱,甚至200箱!但啤酒總是遲遲不能按照訂量到達(dá)這樣的情況維持了整整8個(gè)星期。第二天,胡老板不得不再加大訂量是平時(shí)需求量的突然有一天,胡老板的客人的口味又恢復(fù)了常態(tài)“情人”牌啤酒不再受歡迎,銷量驟然跌回原來(lái)的水平。恰在這時(shí),胡老板前幾周加訂的“情人”牌啤酒都給補(bǔ)足了,胡老板的庫(kù)房都裝不下了!這么多天遲遲不來(lái)、癡癡等待的啤酒來(lái)得卻不是時(shí)候!胡老板損失慘重,望著這些啤酒發(fā)愣。
和胡老板同樣遭遇的有酒吧老板們(零售商們)、批發(fā)商們,還有配送商們,其中損失最大的是"情人"牌啤酒制造商。突然有一天,胡老板的客人的口味又恢復(fù)了常態(tài)牛鞭效應(yīng)——是指由于供應(yīng)鏈的固有屬性,鏈中企業(yè)對(duì)信息的曲解沿著下游向上游逐級(jí)放大的現(xiàn)象。牛鞭效應(yīng)——是指由于供應(yīng)鏈的固有屬性,鏈中企業(yè)對(duì)信息的曲解沿沿供應(yīng)鏈,訂貨變動(dòng)性增加消費(fèi)量客戶零售商批發(fā)商制造商供應(yīng)商沿供應(yīng)鏈,訂貨變動(dòng)性增加消費(fèi)量客零售商批發(fā)商制造商牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因——需求信號(hào)處理短缺配給博弈批量訂單價(jià)格波動(dòng)牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因——需求信號(hào)處理短缺配給博弈批量訂8.2供應(yīng)鏈的整合8.2供應(yīng)鏈的整合處理不確定性的三個(gè)步驟——減少不確定性,如通過(guò)發(fā)現(xiàn)新數(shù)據(jù)來(lái)源、尋找先進(jìn)的指數(shù)、試著在產(chǎn)品中使用通用部件。避免不確定性,如通過(guò)壓縮前置期、按訂單生產(chǎn)、延期成形、增加柔性。如果前述做法無(wú)效,可以這樣:用庫(kù)存作為緩沖:庫(kù)存太多遠(yuǎn)沒(méi)有庫(kù)存太少帶給供應(yīng)鏈的代價(jià)大。保持富余的能力。處理不確定性的三個(gè)步驟——8.2.1供應(yīng)鏈中的信息共享供應(yīng)鏈的復(fù)雜性決定了SCM離不開(kāi)企業(yè)間的基于信息系統(tǒng)的信息共享。供應(yīng)鏈信息共享不是所有信息的共享,而是部分信息共享,而另一部分信息需要保密。這是由供應(yīng)鏈上成員企業(yè)間的又競(jìng)爭(zhēng)又合作性質(zhì)所決定的。8.2.1供應(yīng)鏈中的信息共享供應(yīng)鏈的復(fù)雜性決定了SCM離不庫(kù)存信息共享
銷售數(shù)據(jù)共享
銷售預(yù)測(cè)信息共享
訂單狀態(tài)跟蹤信息共享
物品能力信息共享
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息共享
其他信息的共享
供應(yīng)鏈信息共享的類型——庫(kù)存信息共享供應(yīng)鏈信息共享的類型——技術(shù)問(wèn)題合作伙伴不純的信息共享動(dòng)機(jī)非合作的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題共享信息的可信度問(wèn)題共享信息的時(shí)機(jī)問(wèn)題信息共享的效率問(wèn)題信息共享與保密問(wèn)題供應(yīng)鏈信息共享的障礙——技術(shù)問(wèn)題供應(yīng)鏈信息共享的障礙——8.2.2供應(yīng)鏈整合的模式第三方模式上下游企業(yè)將共享的產(chǎn)品信息、銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)或訂單數(shù)據(jù)等傳遞給第三方,第三方將這些數(shù)據(jù)集成并進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)上下游企業(yè)間的信息共享。同時(shí),第三方也可作為一個(gè)交易平臺(tái)提供相應(yīng)的交易服務(wù),如第三方可通過(guò)提供一個(gè)電子界面,使供應(yīng)鏈成員獲取瀏覽信息目錄并提交購(gòu)買訂單且將該訂單分發(fā)給相應(yīng)分銷商等服務(wù)。8.2.2供應(yīng)鏈整合的模式第三方模式上下游企業(yè)將共享的產(chǎn)品信直接互聯(lián)模式這種模式下供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)成員獨(dú)自管理各自信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù),并通過(guò)IP地址限制、用戶口令和密碼技術(shù)等手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中對(duì)接節(jié)點(diǎn)成員間的信息共享。
直接互聯(lián)模式信息中心模式供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)成員將需要共享的信息傳遞給某一信息中心,中心在對(duì)這些信息進(jìn)行集成和統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上為相關(guān)節(jié)點(diǎn)成員提供信息共享服務(wù),并實(shí)施供應(yīng)鏈的集成運(yùn)作。
信息中心模式供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)成員將需要共享的信息傳遞給某一信息中基于供應(yīng)鏈的信息協(xié)同不管是蘋果線上店還是蘋果線下體驗(yàn)店,都是實(shí)現(xiàn)全面的信息協(xié)同。同樣,ZARA的全球門店每天的數(shù)據(jù)都會(huì)在每天下班后同步到西班牙的全球信息中心。所以,全渠道模式的軟肋在整個(gè)供應(yīng)鏈的信息協(xié)同,本質(zhì)上是以信息來(lái)代替庫(kù)存。目前國(guó)美在線已經(jīng)建起了一個(gè)共同體,在訂單、庫(kù)存、結(jié)算、商品推廣、消費(fèi)者數(shù)據(jù)等方面實(shí)現(xiàn)了充分的協(xié)同。實(shí)現(xiàn)了自身線上與線下的協(xié)同,實(shí)現(xiàn)自身與供應(yīng)商的協(xié)同,使得資源得到最優(yōu)利用,讓收集的數(shù)據(jù)作用得到最大化發(fā)揮。國(guó)美供應(yīng)鏈的變革整合基于供應(yīng)鏈的信息協(xié)同國(guó)美供應(yīng)鏈的變革整合高效的顧客反應(yīng)缺乏協(xié)作擁有協(xié)作多余的文件檔案太多的不必要服務(wù)錯(cuò)誤的配送缺貨條款“戰(zhàn)爭(zhēng)”存貨水平太高重復(fù)勞動(dòng)商品過(guò)剩協(xié)作使得整個(gè)供應(yīng)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)高效的顧客反應(yīng)高效的顧客反應(yīng)缺乏協(xié)作擁有協(xié)作多余的太多的錯(cuò)誤的缺貨條款“戰(zhàn)8.3供應(yīng)鏈優(yōu)化方法8.3供應(yīng)鏈優(yōu)化方法8.3.1供應(yīng)鏈優(yōu)化
供應(yīng)鏈優(yōu)化的目的是要去除供應(yīng)鏈流程中的非增值環(huán)節(jié),即凡是對(duì)消費(fèi)者沒(méi)有附加價(jià)值的所有浪費(fèi),都必須從供應(yīng)的通路上排除,以達(dá)到最佳效益。
8.3.1供應(yīng)鏈優(yōu)化供應(yīng)鏈優(yōu)化的目的是要去除供應(yīng)鏈流程8.3.2快速反應(yīng)(QR)——美國(guó)紡織品行業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化方法20世紀(jì)70年代后半期,美國(guó)的纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢(shì),紡織品進(jìn)口大幅度上升,到80年代初,進(jìn)口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國(guó)紡織品市場(chǎng)的40%。1984年美國(guó)84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛(ài)國(guó)貨運(yùn)動(dòng)協(xié)會(huì)”,該協(xié)會(huì)在積極宣傳美國(guó)國(guó)產(chǎn)品的同時(shí),委托克特·薩爾蒙公司調(diào)查、研究提升美國(guó)纖維產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方法。8.3.2快速反應(yīng)(QR)——美國(guó)紡織品行業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化方法克特·薩爾蒙公司的研究報(bào)告表明,美國(guó)纖維產(chǎn)業(yè)的主要問(wèn)題是,盡管在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象,但是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的效率卻非常低。報(bào)告提出通過(guò)信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作,確立起能對(duì)消費(fèi)者的需求做出迅速響應(yīng)的QR體制。在克特·薩爾蒙公司的倡導(dǎo)下,從1985年開(kāi)始美國(guó)纖維行業(yè)開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)展QR運(yùn)動(dòng),正式掀起了供應(yīng)鏈構(gòu)筑的高潮??颂亍に_爾蒙公司的研究報(bào)告表明,美國(guó)纖維產(chǎn)業(yè)的主要問(wèn)題是,盡QR的含義QR是指在供應(yīng)鏈中,為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,利用EDI等信息技術(shù),進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換,用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品,以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期,減少庫(kù)存,提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈管理方法。QR的含義QR是指在供應(yīng)鏈中,為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),零售商和制以沃爾瑪公司為例,其QR系統(tǒng)具有以下兩個(gè)特點(diǎn):大力推廣和使用EDI系統(tǒng)、條碼技術(shù)和POS技術(shù)。針對(duì)預(yù)定的庫(kù)存目標(biāo)水準(zhǔn),供應(yīng)商受托進(jìn)行自動(dòng)或近于自動(dòng)的補(bǔ)充供應(yīng)活動(dòng)。以沃爾瑪公司為例,其QR系統(tǒng)具有以下兩個(gè)特點(diǎn):8.3.3有效客戶反應(yīng)(ECR)體系ECR首先出現(xiàn)在美國(guó)食品雜貨行業(yè),是美國(guó)食品雜貨行業(yè)開(kāi)展供應(yīng)鏈體系構(gòu)造的一種實(shí)踐。ECR在美國(guó)食品雜貨行業(yè)得到全面認(rèn)可和實(shí)踐的原因1.零售業(yè)態(tài)間的競(jìng)爭(zhēng)激化。2.日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓力。3.構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要。8.3.3有效客戶反應(yīng)(ECR)體系ECR首先出現(xiàn)在美國(guó)食品
ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下四個(gè)領(lǐng)域:
有效的店鋪空間安排(efficientstoreassortment)有效的補(bǔ)貨(efficientreplenishment)有效的促銷(efficientpromotions)有效的新產(chǎn)品引入(efficientnewproductintroduction)ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下四個(gè)領(lǐng)域:貫穿供應(yīng)鏈各方的4個(gè)核心過(guò)程信息零售商供應(yīng)商批發(fā)商生產(chǎn)廠家消費(fèi)者新產(chǎn)品投入促銷活動(dòng)商品齊全商品補(bǔ)充信息
圖ECR的供應(yīng)鏈過(guò)程貫穿供應(yīng)鏈各方的4個(gè)核心過(guò)程信息零售商供應(yīng)商批發(fā)商生產(chǎn)廠家在ECR實(shí)踐中,商品分類管理和店鋪空間管理具有十分重要作用。商品分類管理按賣場(chǎng)、部門、大類、品種等合理布置商品,從而有效地進(jìn)行貨架和賣場(chǎng)管理。店鋪空間管理是指店鋪的空間安排、各類商品的展示比例、商品在貨架上的布置、客戶購(gòu)買路徑等進(jìn)行優(yōu)化管理。在ECR實(shí)踐中,商品分類管理和店鋪空間管理具有十分重要作用。ECR與QR的比較ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象,其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本,提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè),其主要目標(biāo)是對(duì)客戶的需求做出快速反應(yīng),并快速補(bǔ)貨。ECR與QR的比較ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象,其主要目標(biāo)是降ECR與QR的比較二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限,通過(guò)合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面:貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè),提供高質(zhì)量的物流服務(wù)企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過(guò)EDI來(lái)進(jìn)行,實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無(wú)紙化ECR與QR的比較二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限,通過(guò)8.3.4供應(yīng)商管理庫(kù)存什么是VMI
供應(yīng)廠家在銷售商的允許下設(shè)立庫(kù)存,確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略,并擁有控制權(quán);而銷售商在為供應(yīng)廠家提供方便的同時(shí),自己不設(shè)庫(kù)存,減少資金占用,減少積壓風(fēng)險(xiǎn),集中精力專門致力于市場(chǎng)銷售。8.3.4供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)廠家在銷售商的允許下設(shè)立庫(kù)
VMI是一種供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作性策略,該策略的關(guān)鍵原則是:(1)合作性原則。供貨廠家和銷售商都要有較好的合作精神,相互信任與信息透明是很重要的。(2)互惠原則。VMI不是關(guān)于如何分配或誰(shuí)來(lái)支付成本的問(wèn)題,而是關(guān)于減少成本,使雙方成本都減少的問(wèn)題。VMI是一種供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作性
(3)目標(biāo)一致性原則。雙方在觀念上要一致,明白各自的責(zé)任,如庫(kù)存放在哪里,什么時(shí)候、什么條件下動(dòng)用,是否要管理費(fèi)等要在協(xié)議中具體規(guī)定。(4)連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方協(xié)調(diào)互動(dòng),不斷改進(jìn),消除浪費(fèi),共享利益。(3)目標(biāo)一致性原則。雙方在觀念上要一致,明白各自的責(zé)任,供應(yīng)商管理庫(kù)存的模型VMInVMI2VMI1用戶下游庫(kù)存供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織VMI模型
供應(yīng)商管理庫(kù)存的模型VMInVMI2VMI1用戶下游庫(kù)存供應(yīng)戰(zhàn)略伙伴間的框架協(xié)議價(jià)值分配與利益沖突技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享信息組織與溝通性物流均衡化供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間要處理的關(guān)系戰(zhàn)略伙伴間的框架協(xié)議價(jià)值分配與利益沖突技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)
VMI的實(shí)施自愿和協(xié)調(diào)原則客戶至上原則目標(biāo)一致原則成本最小原則VMI實(shí)施的原則VMI的實(shí)施自愿和協(xié)調(diào)原則VMI實(shí)施的原則VMI實(shí)施的具體內(nèi)容建立供應(yīng)商和需求方合作協(xié)議權(quán)力轉(zhuǎn)讓和機(jī)構(gòu)調(diào)整構(gòu)建信息系統(tǒng)為最終客戶建檔建立監(jiān)督機(jī)制VMI實(shí)施的具體內(nèi)容建立供應(yīng)商和需求方合作協(xié)
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