【青島沃隆技術(shù)員工績(jī)效考核問(wèn)題研究（10000字論文）】

青島沃隆技術(shù)員工績(jī)效考核問(wèn)題研究目次TOC\o"1-3"\h\u87661引言 1216041.1、研究背景 1112801.2、研究目的及意義 157941.3、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 12122、績(jī)效考核相關(guān)理論概述 379872相關(guān)理論基礎(chǔ) 3151822．1績(jī)效考核的相關(guān)概念 3122272.2績(jī)效考核的方法 358562.3績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用 476052.4技術(shù)型員工的界定和績(jī)效考核的特點(diǎn) 4179913青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析 7253653.1青島沃隆公司簡(jiǎn)介 735503.2青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效管理現(xiàn)狀 8225423.3青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題 10241604完善青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效管理的對(duì)策建議 12119264.1、基于工作分析完善績(jī)效考核指標(biāo) 12275764.2、基于技術(shù)人員的工作特點(diǎn)設(shè)定合理的績(jī)效考核周期 12324994.3、建立科學(xué)的績(jī)效反饋機(jī)制 12106334.4、對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn) 1311688結(jié)論 1429007參考文獻(xiàn) 161緒論1.1、研究背景迄今為止，績(jī)效考核的地位和作用已毋庸置疑。對(duì)于那些研究績(jī)效考核的學(xué)者而言，公司管理等同于人力資源管理，績(jī)效考核作為其核心內(nèi)容，更是發(fā)展成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核可能存在種種問(wèn)題和不足，但績(jī)效考核的實(shí)踐過(guò)程卻證明不搞績(jī)效考核的公司最終會(huì)被市場(chǎng)所淘汰(張俊杰,王思明,李婷,2022)。時(shí)至今日，學(xué)者對(duì)于績(jī)效與績(jī)效考核的研究很多，但其認(rèn)識(shí)卻存在諸多分歧，所以在對(duì)績(jī)效考核的實(shí)踐上也多有不同的認(rèn)識(shí)。目前國(guó)內(nèi)外研究學(xué)者針對(duì)高校教師、醫(yī)護(hù)人員以及我國(guó)政府工作人員的績(jī)效考核都做了相關(guān)的研究，但在面對(duì)具體的公司崗位時(shí)，此類研究卻相對(duì)較少，以至于一些公司在遇到績(jī)效中存在的問(wèn)題或困境時(shí)，顯得力不從心，無(wú)處下手進(jìn)行改革(劉炫雅,陳子涵,2021)。1.2、研究意義及內(nèi)容本文主要研究青島沃隆公司技術(shù)崗近年來(lái)對(duì)績(jī)效考核體系的具體實(shí)施狀況。通過(guò)對(duì)青島沃隆公司技術(shù)人員的績(jī)效考核進(jìn)行調(diào)查研究，尋找該績(jī)效考核方案所存在的不足之處，進(jìn)一步分析導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的原因，并以此為基礎(chǔ)結(jié)合學(xué)者們的相關(guān)研究，提出相應(yīng)的解決對(duì)策，以改善現(xiàn)有的績(jī)效考核方案，使其更加適合技術(shù)人員當(dāng)前的工作狀況和工作內(nèi)容，力求對(duì)青島沃隆公司技術(shù)人員績(jī)效考核方案的改進(jìn)提供一定的參考價(jià)值。1.3、本文框架本文分為五個(gè)部分，第一部分為緒論部分主要包含文章的選題背景，研究的內(nèi)容以及研究意義和本文的論文框架。，第二章介紹文章的相關(guān)的理論基礎(chǔ)，分別闡述了績(jī)效考核的相關(guān)理論、績(jī)效考核的方法以及績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用，技術(shù)型員工的界定和績(jī)效考核的特點(diǎn)。第三章主要分析果干系列公司青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題，首先對(duì)公司進(jìn)行簡(jiǎn)介，然后闡述青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效管理現(xiàn)狀，通過(guò)從現(xiàn)狀分析青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題，最后第四部分提出完善青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效管理的對(duì)策建議，最后提出結(jié)論?？偨Y(jié)全文。2相關(guān)理論基礎(chǔ)2．1績(jī)效考核的相關(guān)概念關(guān)于績(jī)效的理解，大致分為兩個(gè)方向。一種認(rèn)為績(jī)效是員工最終行為的結(jié)果，它相當(dāng)于組織中可以衡量的責(zé)任、目標(biāo)、任務(wù)和能力；另一種則認(rèn)為績(jī)效是具體的人在某個(gè)組織中以及組織和組織之間內(nèi)發(fā)生的聯(lián)系(楊文娟,黃洪,2021)。所以，績(jī)效的內(nèi)涵涉及到過(guò)程和結(jié)果，也就是說(shuō)績(jī)效是統(tǒng)一工作過(guò)程和工作結(jié)果的一種評(píng)價(jià)工具。站在管理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效主要是指衡量組織和個(gè)體在一定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的速度和質(zhì)量；站在組織的角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效主要是指整個(gè)組織在數(shù)量、質(zhì)量和效率方面的任務(wù)完成進(jìn)度，以及對(duì)組織目標(biāo)的完成情況；站在個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效主要是指在完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的過(guò)程中，個(gè)體所貢獻(xiàn)出的個(gè)人力量(趙欣悅,周偉強(qiáng),吳雪兒,2020)?，F(xiàn)階段，績(jī)效考核的概念是從人力資源的管理理論中演變而來(lái)的。其又被叫做績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效考評(píng)。績(jī)效考核的內(nèi)涵主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是對(duì)企業(yè)目標(biāo)的考核，主要目的是讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。（2）從結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核屬于人力資源的范疇，是一種具有系統(tǒng)化和規(guī)范化特點(diǎn)的考核方法。（3）從內(nèi)容上來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是根據(jù)實(shí)際情況對(duì)組織內(nèi)部成員的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)估的重要手段。綜上所述，績(jī)效考核主要是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從而建立一整套的考核指標(biāo)，并通過(guò)不同的考核模型，對(duì)考核對(duì)象的工作完成情況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)和判斷，同時(shí)將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于組織的相關(guān)人員決策（升職、加薪、處罰等），最后，按照考核結(jié)果對(duì)員工未來(lái)的工作方向進(jìn)行有效的調(diào)整和規(guī)劃的一種方法(徐春菲,孫浩然,2021)。2.2績(jī)效考核的方法2.2.1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量員工績(jī)效的量化指標(biāo)，它是通過(guò)測(cè)定、抽樣、統(tǒng)計(jì)等方法來(lái)衡量員工工作過(guò)程的績(jī)效，是從員工行為實(shí)踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理企業(yè)績(jī)效的基礎(chǔ)(鄭佳琪,朱晨曦,許芮雅,2021)；KPI可以明確各個(gè)部門的主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上制定明確的部門工作人員績(jī)效考核指標(biāo)，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過(guò)關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵員工負(fù)責(zé)，來(lái)具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效的指標(biāo)。其中有一種極為重要的原則——“28項(xiàng)原則”，即20%的關(guān)鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價(jià)值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為(鐘卓文,范瑞霖,2021)。2.2.2.目標(biāo)管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一種評(píng)價(jià)方法，指根據(jù)一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是整個(gè)組織“目標(biāo)管理”體系下對(duì)員工的評(píng)價(jià)方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，按照每個(gè)員工各自的崗位，確定各部門和個(gè)人的工作目標(biāo)，將員工的實(shí)際工作完成情況與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而找出員工的績(jī)效是否超出目標(biāo)要求(鄧靜怡,袁翔宇,2020)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計(jì)，根據(jù)測(cè)定結(jié)果給予相應(yīng)獎(jiǎng)賞和懲罰(潘心怡,董奕寧,彭博,2021)。2.3績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用2.2.1促進(jìn)上下級(jí)溝通一種良好的績(jī)效考核制度既需要對(duì)員工的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，還需要為員工提供有效的溝通渠道。所以說(shuō)，績(jī)效考核制度不但能夠增強(qiáng)員工與企業(yè)管理層之間的交流和溝通，還可以增進(jìn)果干系列企業(yè)內(nèi)部人員之間的了解(蔡鴻飛,魏倩茹,2021)。2.2.2提高員工業(yè)績(jī)良好的績(jī)效考核為組織提供了一種系統(tǒng)的方式來(lái)監(jiān)控下屬的績(jī)效。這種監(jiān)督使組織能夠通過(guò)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)員工的良好表現(xiàn)來(lái)激勵(lì)他們“完成”業(yè)績(jī)(沈昊天,任涵桃,姚俊豪,2020)。當(dāng)不滿意的問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，組織可以通過(guò)幫助員工改善他們的績(jī)效問(wèn)題來(lái)促進(jìn)員工的進(jìn)步。2.2.3分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效考核可以稱為員工工作方向的“方向盤”，因?yàn)樗軌驅(qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃精準(zhǔn)的分解到每位員工身上，并通過(guò)持續(xù)的溝通和反饋，不斷提升企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)(閻蓉蓉,席銘瑞,常靜,2020)。2.2.4提高員工的滿意度如果員工認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效考核是公正客觀的，他們對(duì)企業(yè)的滿意度就會(huì)提高。當(dāng)員工對(duì)企業(yè)比較滿意的時(shí)候，他們也會(huì)愿意付出自己的努力去達(dá)成下一周期的績(jī)效目標(biāo)以獲得符合自己付出的評(píng)價(jià)。2.4技術(shù)型員工的界定和績(jī)效考核的特點(diǎn)2.4.1技術(shù)型員工的概念“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息的人”。France·Horibe在《管理知識(shí)型員工》中提到“知識(shí)型員工就是創(chuàng)造財(cái)富用腦多于用手的人們，他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值”(傅雨薇,夏晨,2021)。隨著社會(huì)發(fā)展和科技進(jìn)步，“技術(shù)型員工”屬于“知識(shí)型員工”的范圍這一說(shuō)法被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)中，主要做技術(shù)研發(fā)、開發(fā)應(yīng)用及服務(wù)類的工作，并在工作中逐步成為某一領(lǐng)域中的專家學(xué)者或技術(shù)骨干等；或指那些接受過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的專業(yè)培訓(xùn)和有一定的工作經(jīng)驗(yàn)之后擁有某個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)技能的那一類人員，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員、工藝設(shè)計(jì)人員、技術(shù)研發(fā)員等。技術(shù)型員工一般有相對(duì)高的學(xué)歷及文化水平，或者接受過(guò)相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)(方曉琳,高星宇,熊維,2021)；，具備一定的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和職業(yè)操作技能；有些可能都已經(jīng)成為了某個(gè)領(lǐng)域的專家。區(qū)別于一般員工，這類型員工的特點(diǎn)有：更強(qiáng)的學(xué)習(xí)力與求知欲、創(chuàng)新意識(shí)更強(qiáng)、具有高層次的心理需求以及較強(qiáng)烈的工作成就感、人格自尊心、自主獨(dú)立性，可能也會(huì)存在較高的人員流動(dòng)性等。技術(shù)型員工喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，具有強(qiáng)烈的自律需求，期望自由的工作環(huán)境，有較高的精神追求(林明煜,何姝婧,葉宇軒,2021)。2.4.2技術(shù)型員工的特點(diǎn)（1）工作專業(yè)化程度高本文所論述的工程技術(shù)型員工是建筑施工企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展的特定存在群體，他們也可以說(shuō)是掌握專門技術(shù)的知識(shí)型人員，工作的專業(yè)性較強(qiáng)，可以體現(xiàn)為：第一，工程技術(shù)型員工在從事現(xiàn)場(chǎng)施工工作之前必須要具有一定的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，也就是說(shuō)他們屬于智力密集型員工，其本身的知識(shí)量和對(duì)于工作的施工程度，在很大的意義上，是取決于員工的工作能力和素質(zhì)體現(xiàn)(孟佳晨,盧建偉,汪曉,2020)。除專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備外，這類型員工還要求具備相關(guān)的專業(yè)資格證書和相對(duì)豐富的實(shí)地踏勘經(jīng)驗(yàn)，否則就無(wú)法擔(dān)任這份工作。第二，這類型員工的工作內(nèi)容技術(shù)含量比較高，同時(shí)還具有知識(shí)的非競(jìng)爭(zhēng)性，也就是說(shuō)更取決于技術(shù)性這些特征，被工作人員定為特殊的人力資本，在技術(shù)型員工中具有市場(chǎng)專有性，也正因?yàn)槠鋵Ｓ行允沟迷趧趧?dòng)力中是更特殊的一種(賈新鵬,錢夢(mèng)琪,2021)。第三，作為人力資本的所有者，能決定人力資本如何發(fā)揮，而技術(shù)型員工的工作質(zhì)量需要由行業(yè)內(nèi)的專業(yè)評(píng)審來(lái)評(píng)判，但是，這是更理想的狀態(tài)，通常情況下這類員工的工作成果在短期內(nèi)是很難用特定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判其好壞，對(duì)于員工自身來(lái)說(shuō)也很難預(yù)估到員工的工作成效(孔陽(yáng)洋,萬(wàn)菲菲,丁健民,2021)。（2）髙度的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神在現(xiàn)場(chǎng)施工項(xiàng)目中，對(duì)于技術(shù)含量、工程量更大的項(xiàng)目而言，需要有更多的技術(shù)型員工來(lái)支撐，同時(shí)還需要與其他部門進(jìn)行合作共同完成工作任務(wù)，因此，這類型企業(yè)會(huì)更多的強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，因?yàn)閮H僅通過(guò)某幾個(gè)技術(shù)能力高的員工努力也無(wú)法實(shí)現(xiàn)這么大體量的項(xiàng)目(楊文娟,黃洪,2021)。那么，在開展一個(gè)項(xiàng)目施工過(guò)程中，施工進(jìn)度與項(xiàng)目完成程度與合作者關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，項(xiàng)目作為一個(gè)多方的共同目標(biāo)需要技術(shù)型員工與其他部門，比如資料室、財(cái)務(wù)部、材料部等進(jìn)行密切的合作，在相互配合下完成工作。（3）工作周期長(zhǎng)工程技術(shù)型員工在學(xué)習(xí)能力及專業(yè)實(shí)踐能力上的培養(yǎng)及鍛煉在過(guò)程周期上來(lái)說(shuō)比一般人力資本的培養(yǎng)需要耗費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間。同時(shí)，通過(guò)觀察大部分工程技術(shù)型員工的勞動(dòng)成果所需要的周期體現(xiàn)來(lái)看，通常在短期內(nèi)無(wú)法完整體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)常表現(xiàn)出滯后性(趙欣悅,周偉強(qiáng),吳雪兒,2022)。因此，對(duì)工程技術(shù)型員工的工作價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間。（4）工作風(fēng)險(xiǎn)大技術(shù)型員工由于其本身工作的特殊性，一般是對(duì)一些可能出現(xiàn)的問(wèn)題，甚至是探索疑難問(wèn)題，最終尋求解決方法的途徑，因此在工作中可以實(shí)現(xiàn)員工的潛能在企業(yè)的平臺(tái)得到挖掘。因?yàn)榧夹g(shù)型員工的工作不僅與其自身技術(shù)相關(guān)，還需要有對(duì)專業(yè)的探索精神，對(duì)工作形式的創(chuàng)新要求，這就要求技術(shù)型員工除了不斷豐富自身的專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)該不斷增加社會(huì)實(shí)踐能力，以及員工更加積極主動(dòng)的開發(fā)個(gè)人潛能(徐春菲,孫浩然,2021)。工程技術(shù)型員共相較于普通勞動(dòng)力，人力資本通常不會(huì)隨年齡的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，而是呈現(xiàn)出到了一定的年紀(jì)反而遞減的態(tài)勢(shì)。所以即使有著長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備和大量的積累都不一定到最后能成功。（5）績(jī)效量化難度大技術(shù)型員工的工作效率通常有兩個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量和數(shù)量，實(shí)際工作中，通常無(wú)法確定質(zhì)量與數(shù)量哪個(gè)更重要，同時(shí)也很難對(duì)質(zhì)量與數(shù)量進(jìn)行一個(gè)確定的量化性評(píng)價(jià)。那么，如果只將工作崗位的是因?yàn)樽鳛橛^察，以此來(lái)研究最后的結(jié)果，而不將工作難度和工作量考驗(yàn)進(jìn)來(lái)，這樣就導(dǎo)致工作的結(jié)果，沒(méi)有辦法從價(jià)格中體現(xiàn)出來(lái)其意義(鄭佳琪,朱晨曦,許芮雅,2023)。再者，由于技術(shù)型員工的專業(yè)性是否在工作中體現(xiàn)或許需要交由領(lǐng)域內(nèi)的專家來(lái)進(jìn)行評(píng)審，因此專家審議會(huì)結(jié)合工作結(jié)果考評(píng)方法跟合適。如果要確認(rèn)技術(shù)型員工的績(jī)效考核方法，因其自身特征與工作特性在選擇上存在一定困難。正是由于存在以上幾種原因，本篇文章根據(jù)技術(shù)型員工的特點(diǎn)，將他們的特點(diǎn)結(jié)合到實(shí)際工作中，進(jìn)行各方面的比較，對(duì)于青島沃隆公司的員工來(lái)說(shuō)，他們的績(jī)效考核管理主要是用于調(diào)查研究，能夠從中提出一些可以借鑒的方式。3青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析 3.1青島沃隆公司簡(jiǎn)介 青島沃隆公司是我國(guó)果干系列行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕果干系列領(lǐng)域多年，青島沃隆在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國(guó)“國(guó)家果干系列企業(yè)榮譽(yù)金獎(jiǎng)”、“國(guó)家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了華潤(rùn)排行榜排出的“全球優(yōu)質(zhì)果干系列企業(yè)500強(qiáng)”。青島沃隆的發(fā)展是我國(guó)果干系列企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國(guó)果干系列企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。公司秉承“實(shí)干創(chuàng)造未來(lái)”的企業(yè)精神，堅(jiān)持“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，擁有一批高素質(zhì)的管理人才和高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，吸收新創(chuàng)意，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)口，全方位的服務(wù)跟蹤，堅(jiān)持做出高品質(zhì)產(chǎn)品，本著“追求、質(zhì)量、技術(shù)、精神”8字宗旨，基于果干系列市場(chǎng)需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于果干系列行業(yè)前沿，引領(lǐng)果干系列行業(yè)的發(fā)展。3.2青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效管理現(xiàn)狀 3.3.1、績(jī)效考核內(nèi)容與考核指標(biāo)青島沃隆公司人力資源部門在明確公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的績(jī)效計(jì)劃后，針對(duì)技術(shù)人員所在具體崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行充分了解，通過(guò)工作分析，將技術(shù)人員的工作內(nèi)容進(jìn)行劃分，用魚骨的形式將其表示出來(lái)，結(jié)合公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定技術(shù)崗位的重要工作內(nèi)容，確認(rèn)青島沃隆公司技術(shù)人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)建立績(jī)效考核的指標(biāo)體系(鐘卓文,范瑞霖,2021)。青島沃隆人力資源部門將技術(shù)人員的績(jī)效考核指標(biāo)確認(rèn)后，將指標(biāo)進(jìn)行分類，不同的指標(biāo)由不同的人員負(fù)責(zé)考核。青島沃隆公司的績(jī)效考核主要采用了由上而下的考核機(jī)制，績(jī)效考核的各類指標(biāo)均由果干系列企業(yè)上級(jí)進(jìn)行考評(píng)，與其他眾多公司不同的是，公司在對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)時(shí)，并不都是由青島沃隆員工的直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)，而是針對(duì)不同的績(jī)效指標(biāo)由不同部門的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行考評(píng)，如涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)則由財(cái)務(wù)部進(jìn)行考評(píng)，而涉及到客戶指標(biāo)，則由青島沃隆市場(chǎng)部來(lái)進(jìn)行考評(píng)(鄧靜怡,袁翔宇,2021)?？?jī)效考核的內(nèi)容分為兩個(gè)部分，由項(xiàng)目考核和日常工作組成，其中項(xiàng)目考核占70%，日常工作占30%.3.3.2、績(jī)效考核周期由于青島沃隆公司最初并未對(duì)技術(shù)人員所在崗位設(shè)置專門的績(jī)效考核方案，技術(shù)崗位的績(jī)效考核沿用公司整體的績(jī)效考核體系，績(jī)效考核周期也采用了青島沃隆公司整體的周期，而在后期針對(duì)技術(shù)崗位制定具體的績(jī)效考核方案時(shí)，對(duì)果干系列企業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考核方案中的績(jī)效考核周期并未進(jìn)行更改，所以青島沃隆公司對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核是以月度考核為主，每月初對(duì)員工上個(gè)月的績(jī)效進(jìn)行考核打分，并將考核結(jié)果反饋給上層管理者(潘心怡,董奕寧,彭博,2021)。3.3.3、績(jī)效考核主體青島沃隆公司借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級(jí)考核法，由各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行考評(píng)，在對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)由財(cái)務(wù)部總管考評(píng)，客戶指標(biāo)由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，生產(chǎn)指標(biāo)由生產(chǎn)部進(jìn)行考評(píng)，具體的工作內(nèi)容指標(biāo)由青島沃隆技術(shù)人員的直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)(蔡鴻飛,魏倩茹,2022)。3.3.4、績(jī)效考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用（1）發(fā)放績(jī)效工資青島沃隆技術(shù)人員的一部分薪酬與績(jī)效掛鉤，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，給技術(shù)人員發(fā)放績(jī)效工資，其月度百分考核計(jì)算方法為：績(jī)效考核工資=各分項(xiàng)得分合計(jì)/100*考核工資標(biāo)準(zhǔn)（原標(biāo)準(zhǔn)工資*10%，最低為500元）青島沃隆公司對(duì)技術(shù)員工的薪酬是由固定工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成的，對(duì)業(yè)績(jī)的考核在一定程度上會(huì)影響到獎(jiǎng)金數(shù)額的大小，公司將績(jī)效考核與薪資中的獎(jiǎng)金掛鉤，通過(guò)變動(dòng)獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)技術(shù)人員工作，以此來(lái)達(dá)到提升技術(shù)人員工作熱情和工作效率的目的(沈昊天,任涵桃,姚俊豪,2021)。（2）進(jìn)行職稱評(píng)定青島沃隆公司對(duì)于技術(shù)人員所在崗位，設(shè)定了相應(yīng)的職務(wù)，每個(gè)職務(wù)所對(duì)應(yīng)的果干系列企業(yè)職稱要求和職務(wù)津貼也不相同，具體如下表1所示：表3:職務(wù)要求表職務(wù)工程師技術(shù)組長(zhǎng)技術(shù)經(jīng)理技術(shù)主管技術(shù)總監(jiān)職稱要求助理工程師初級(jí)工程師（一級(jí)）初級(jí)工程師（三級(jí)）中級(jí)工程師（一級(jí)）中級(jí)工程師（三級(jí)）職務(wù)津貼無(wú)500~10001000~30003000~50005000~10000每個(gè)職務(wù)試用期三個(gè)月，通過(guò)后每半年進(jìn)行一次評(píng)定，評(píng)定將參考部門業(yè)績(jī)、個(gè)人考評(píng)和上下級(jí)評(píng)價(jià)。其績(jī)效考核的評(píng)分方法為：表4:績(jī)效考核評(píng)分表評(píng)價(jià)CBA-AA+對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)06080100160項(xiàng)目考核未開展工作未達(dá)到目標(biāo)基本完成完成目標(biāo)超額完成日常工作不合格基本合格合格青島沃隆現(xiàn)有技術(shù)人員的定級(jí)：初步考慮工作不滿一年的定級(jí)為助理工程師，其他根據(jù)工作年限和工作表現(xiàn)評(píng)議（工作年限從入職開始追溯），對(duì)于績(jī)效考核特別優(yōu)秀的技術(shù)人員，尤其是在每次績(jī)效考核評(píng)定中表現(xiàn)為A+的技術(shù)人員，可以考慮破格給予職稱。不同的技術(shù)職稱對(duì)應(yīng)不同的技術(shù)職位和薪酬，果干系列企業(yè)青島沃隆公司將績(jī)效考核結(jié)果與職稱評(píng)定相聯(lián)系，不但滿足了員工對(duì)物質(zhì)回報(bào)的需求，還滿足了員工對(duì)自己職業(yè)規(guī)劃的追求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，青島沃隆公司從生存、歸屬和成長(zhǎng)三個(gè)方面滿足技術(shù)人員需求，通過(guò)內(nèi)外部需求激勵(lì)員工，提升員工工作積極性。3.3青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題 3.3.1績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)首先，青島沃隆公司對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核分為項(xiàng)目考核和日常工作考核，但在其績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定中，兩者之間的界定并沒(méi)有進(jìn)行明確的區(qū)分，導(dǎo)致在績(jī)效指標(biāo)考核的過(guò)程中，技術(shù)人員對(duì)績(jī)效指標(biāo)存在疑惑；其次，在實(shí)施技術(shù)人員的績(jī)效考核過(guò)程中，沒(méi)有明確了解職工與果干系列企業(yè)部門之間的相互關(guān)系以及雙方之間所存在的差異，致使績(jī)效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，使得考核主體無(wú)法對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估；最后，青島沃隆公司對(duì)技術(shù)人員所采用的績(jī)效考核體系，并沒(méi)有建立專門的監(jiān)督和管理機(jī)構(gòu)去負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核過(guò)程中的監(jiān)管工作，且在績(jī)效考核的評(píng)分細(xì)則中，績(jī)效指標(biāo)并沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)劃分和量化，評(píng)分更多的是依靠考核主體的主觀感受進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不清晰，評(píng)分結(jié)果過(guò)于主觀，因此無(wú)法準(zhǔn)確進(jìn)行考核，導(dǎo)致績(jī)效考核趨于形式主義(傅雨薇,夏晨,2021)。在調(diào)研過(guò)程中，訪談了青島沃隆公司的技術(shù)人員，提及公司對(duì)技術(shù)崗位所建立的績(jī)效考核方案時(shí)，部分青島沃隆的果干系列企業(yè)技術(shù)人員表示他們并不能完全理解績(jī)效考核指標(biāo)以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致技術(shù)人員無(wú)法清楚地認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，在工作過(guò)程中，按照以前的模式要求自己，并沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考核內(nèi)容來(lái)進(jìn)行工作。同時(shí)部分青島沃隆的技術(shù)人員認(rèn)為績(jī)效考核是屬于人事部門的工作范疇，盡管被考核的人是自己，但仍舊以一種無(wú)關(guān)自身的態(tài)度面對(duì)績(jī)效考核，使得績(jī)效成為一種擺設(shè)，考核結(jié)果近乎失效。3.3.2績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)置不合理由于青島沃隆公司技術(shù)人員的績(jī)效考核體系建立在2011年，其績(jī)效考核體系并不完善，尤其在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，公司必須不斷完善其發(fā)展戰(zhàn)略和整體績(jī)效考核制度。近三年來(lái)，隨著青島沃隆公司整體績(jī)效體系的不斷完善，技術(shù)崗的績(jī)效考核內(nèi)容也在不停的發(fā)生變化，導(dǎo)致果干系列企業(yè)員工對(duì)該績(jī)效體系更加陌生，甚至完全沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效的重要性，績(jī)效考核成為青島沃隆員工眼中可有可無(wú)的內(nèi)容，得不到工作人員的重視，其結(jié)果變得沒(méi)有價(jià)值，使得公司對(duì)于結(jié)果的反饋產(chǎn)生錯(cuò)誤地判斷，進(jìn)而進(jìn)行錯(cuò)誤地修改，再次改變其績(jī)效考核指標(biāo)，造成一個(gè)惡性循環(huán)。同時(shí)，青島沃隆公司的人力資源部門不重視工作分析，沒(méi)有明確崗位職責(zé)，導(dǎo)致該部門在確定技術(shù)人員的績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，出現(xiàn)考核內(nèi)容與技術(shù)人員的工作內(nèi)容不匹配或較為不相關(guān)，而對(duì)于一些比較重要的工作內(nèi)容，卻又沒(méi)有納入果干系列企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容當(dāng)中，在一定程度上造成了青島沃隆技術(shù)人員對(duì)重要工作的忽視，導(dǎo)致技術(shù)人員在工作中難以成長(zhǎng)，長(zhǎng)此以往，會(huì)給果干系列企業(yè)技術(shù)人員造成一種無(wú)法提升能力的印象，最終離職(林明煜,何姝婧,葉宇軒,2021)。并且技術(shù)人員在工作時(shí)，不注重主要的工作，只一味按照績(jī)效考核的內(nèi)容工作，導(dǎo)致技術(shù)人員工作效率低下，影響公司的整體利益和發(fā)展。除此之外，在與技術(shù)人員訪談的過(guò)程中，許多青島沃隆的技術(shù)人員都表示績(jī)效考核內(nèi)容多變，就打卡這一日常工作考核而言，有時(shí)候需要對(duì)這一內(nèi)容進(jìn)行考核，有時(shí)候又不需要，導(dǎo)致很多青島沃隆員工對(duì)這一考核內(nèi)容變得模糊，不知道是否要去執(zhí)行，績(jī)效考核執(zhí)行能力不斷下降，同時(shí)員工對(duì)于整個(gè)績(jī)效考核制度的不滿也在持續(xù)上漲。3.3.3績(jī)效考核周期過(guò)短技術(shù)人員的工作內(nèi)容本身就具有一定的特殊性，青島沃隆公司是一家以研發(fā)新材料為主的公司，技術(shù)人員的工作是以研發(fā)為主，其工作具有一定的周期性，將一個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束作為一個(gè)周期，所用時(shí)間與項(xiàng)目整體的難易相關(guān)聯(lián)，完成時(shí)間不盡相同。而果干系列企業(yè)青島沃隆公司按月度周期對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行考評(píng)，不能很好的對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效進(jìn)行考核，其績(jī)效考核結(jié)果也不能真實(shí)、完整地反映技術(shù)人員在這一項(xiàng)目的實(shí)際工作情況。3.3.4、績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到有效的應(yīng)用當(dāng)前，青島沃隆公司正在積極推動(dòng)落實(shí)人力資源對(duì)于技術(shù)人員的績(jī)效考核，但是績(jī)效考核結(jié)果反饋體系的構(gòu)建依舊不能趕上績(jī)效考核體系所實(shí)施的速度，導(dǎo)致公司在一定程度上無(wú)法全面、有效的利用績(jī)效考核結(jié)果。青島沃隆公司將績(jī)效結(jié)果用于部分績(jī)效工資的發(fā)放，除此之外，雖然在技術(shù)人員職稱的評(píng)定上會(huì)參考其績(jī)效考核的結(jié)果，但其影響并不大，甚至有時(shí)候在評(píng)定的時(shí)候，會(huì)直接忽略這一環(huán)節(jié)，很明顯，青島沃隆公司技術(shù)人員的績(jī)效考核價(jià)值并沒(méi)有充分體現(xiàn)出來(lái)，而只是將其形式化。就事實(shí)而言，績(jī)效考核是一種果干系列企業(yè)與員工雙方互相溝通交流的管理工具，能夠全面了解員工在工作方面的優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效考核的結(jié)果也在一定程度上反映了公司在戰(zhàn)略決策、員工管理以及業(yè)務(wù)發(fā)展等方面所存在的問(wèn)題。只有建立科學(xué)、合理的績(jī)效結(jié)果反饋體系，才能使公司與員工雙方更好的交流，刺激員工高效工作，提升公司的整體利益水平。4完善青島沃隆公司技術(shù)型員工績(jī)效管理的對(duì)策建議 4.1、基于工作分析完善績(jī)效考核指標(biāo)果干系列企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是公司戰(zhàn)略的制定，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的核心要點(diǎn)，而工作分析作為人力資源管理的首要模塊，占有舉足輕重的地位。青島沃隆公司在對(duì)技術(shù)人員制定績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，其人力資源部門對(duì)技術(shù)人員所在崗位的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)并沒(méi)有進(jìn)行充分的了解，甚至在績(jī)效考核制定的前期工作中，并沒(méi)有對(duì)青島沃隆技術(shù)崗進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，導(dǎo)致后期績(jī)效考核指標(biāo)出現(xiàn)眾多問(wèn)題，使得技術(shù)人員對(duì)績(jī)效考核抱怨十足?？?jī)效考核如果僅是作為一種形式主義存在于技術(shù)崗之間，那么績(jī)效考核結(jié)果的信度和效度就可想而知了，因此果干系列企業(yè)青島沃隆人力資源部門在制定績(jī)效考核方案的期初，應(yīng)該會(huì)同技術(shù)部門主管，對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行訪談，共同分析技術(shù)崗的工作內(nèi)容，清晰其崗位職責(zé)，了解該職位的工作形式，理清該崗位與其他相關(guān)職位、直接上級(jí)、市場(chǎng)客戶等不同方面的關(guān)系，確定崗位的職責(zé)范圍，落實(shí)技術(shù)人員的工作重心。由青島沃隆人力資源部門、技術(shù)部主管和技術(shù)人員一起協(xié)商，合理制定績(jī)效考核相關(guān)內(nèi)容，以工作分析為基礎(chǔ)，將工作重心作為績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，為具體的績(jī)效考核指標(biāo)提供依據(jù)。4.2、基于技術(shù)人員的工作特點(diǎn)設(shè)定合理的績(jī)效考核周期技術(shù)人員的工作本身就是以項(xiàng)目為主，而青島沃隆公司按月度對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核，其績(jī)效考核結(jié)果在一定程度上并不能完全體現(xiàn)技術(shù)人員的真實(shí)績(jī)效。青島沃隆公司應(yīng)該將按月度周期考核改為按項(xiàng)目周期進(jìn)行績(jī)效考核，以一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作時(shí)間作為技術(shù)人員的績(jī)效考核周期，能更準(zhǔn)確的考核果干系列企業(yè)技術(shù)人員在這一項(xiàng)目中的具體工作情況。同時(shí)以項(xiàng)目周期作為績(jī)效考核周期，還能轉(zhuǎn)變績(jī)效考核方式，將以過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為導(dǎo)向，大大提高了青島沃隆技術(shù)人員對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的重視。4.3、建立科學(xué)的績(jī)效反饋機(jī)制績(jī)效反饋是指在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)與下屬通過(guò)績(jī)效面談，將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給下屬，并一起分析績(jī)效考核中不足的方面及其原因，并根據(jù)分析結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的過(guò)程。很顯然，青島沃隆公司在對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考核中，完全沒(méi)有績(jī)效反饋這一流程，只是簡(jiǎn)單的根據(jù)結(jié)果來(lái)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，而忽略了與技術(shù)人員面談的這一重要環(huán)節(jié)，導(dǎo)致青島沃隆技術(shù)人員對(duì)于績(jī)效結(jié)果存在一定的疑惑，一些甚至于不清楚自己的績(jī)效獎(jiǎng)金是如何發(fā)放的。同時(shí)績(jī)效反饋機(jī)制的缺乏也不利于公司深入了解技術(shù)人員的工作表現(xiàn)和完成情況，只是單純的根據(jù)結(jié)果判斷好壞，容易造成決策失誤?？?jī)效反饋機(jī)制的缺乏不利于職工后期工作的成長(zhǎng)，職員不能更好的了解自身所取得的成績(jī)和存在的缺點(diǎn)，長(zhǎng)此以往會(huì)使得青島沃隆員工對(duì)工作失去信心而跳槽。并且青島沃隆公司也無(wú)法對(duì)后期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行準(zhǔn)確的制定和實(shí)施，以至于青島沃隆公司不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正績(jī)效考核方案中所存在的問(wèn)題。4.4、對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)青島沃隆公司的技術(shù)人員多以普通本科的化學(xué)專業(yè)為主，其對(duì)管理知識(shí)缺乏一定的了解，在對(duì)青島沃隆技術(shù)人員進(jìn)行訪談時(shí)，大多技術(shù)人員都表示他們對(duì)于績(jī)效考核這一方面存在著很多疑惑，并不能完全掌握或認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的具體流程。因此，公司應(yīng)該讓人力資源部門的績(jī)效專員組織專門的培訓(xùn)課程，為青島沃隆技術(shù)人員詳細(xì)講解關(guān)于技術(shù)崗位績(jī)效考核的詳細(xì)流程，包括績(jī)效考核的具體內(nèi)容、指標(biāo)所占權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果的運(yùn)用、績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算、績(jī)效考核周期以及考核主體等等，讓青島沃隆青島沃隆技術(shù)人員能夠清楚的掌握自己的績(jī)效考核，明白自己工作的側(cè)重點(diǎn)，以提升工作效率，提高自己的工作能力。

結(jié)論越來(lái)越多的現(xiàn)代果干系列企業(yè)建立了有效的人力資源績(jī)效管理體系，績(jī)效考核結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)的薪酬體系。因此員工為了實(shí)現(xiàn)提高自身知識(shí)能力水平的要求，并且提高薪資，就必須重視績(jī)效考