私營企業(yè)管理創(chuàng)新

西安交通大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文西安交通大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文私營企業(yè)概述及企業(yè)管理1.1私營企業(yè)概念私營企業(yè)是指根據(jù)國家統(tǒng)計局、國家工商行政管理局《關于劃分企業(yè)登記注冊類型的規(guī)定》（1998年8月28日，國統(tǒng)字〔1998〕200號）第九條規(guī)定，由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的營利性經(jīng)濟組織。1.2私營企業(yè)的現(xiàn)狀近年來，為了加快私營經(jīng)濟的發(fā)展，我國政府制定了一系列的方針政策，黨的十五大又進一步確立了私營經(jīng)濟在我國國民經(jīng)濟中的地位，把私營經(jīng)濟的發(fā)展引入了快車道。據(jù)有關資料報道，1992年我國私營企業(yè)戶數(shù)僅為13.96萬戶，從業(yè)人員,232萬人，總產(chǎn)值205億元，占國內生產(chǎn)總產(chǎn)值的0.77%。而1998年，私營企業(yè)已達120.1萬戶，從業(yè)人員1457.9萬人，總產(chǎn)值5853.25%億元，占國內生產(chǎn)總產(chǎn)值的7.3%[2]。隨著對國有企業(yè)實行“抓大放小”，一些國有企業(yè)也將變?yōu)樗綘I企業(yè)；一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和集體企業(yè)在實行改制，實質上是改制為私營企業(yè)；作為私營企業(yè)后備軍的個體工商戶隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，也將加入到私營企業(yè)的行列，這些因素的共同作用，使私營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的比重逐步提高。私營企業(yè)從事的產(chǎn)業(yè)領域也越來越寬。私營企業(yè)發(fā)展初期大多從事商業(yè)、飲食業(yè)和修理業(yè)，隨著改革開放的深入，從事制造業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸業(yè)、儲蓄業(yè)、文化教育事業(yè)、金融保險業(yè)及農林牧漁的行業(yè)逐步增多。十五大后，從事第一產(chǎn)業(yè)的私營企業(yè)迅速增多。一些私營企業(yè)還參加了道路、橋梁、車站等國家基礎設施建設，所從事的行業(yè)越來越廣泛。私營企業(yè)已成了國民經(jīng)濟中不可或缺的生力軍。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國家還將進一步放開產(chǎn)業(yè)結構的限制，給私營企業(yè)提供更加寬松的發(fā)展空間。這將為私營企業(yè)進入更多的產(chǎn)業(yè)領域提供政策條件。隨著私營經(jīng)濟的發(fā)展，私營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用越來越大。它對發(fā)展生產(chǎn)，增加社會財富，改善我國的經(jīng)濟結構，更好地滿足人民群眾物質文化生活需要，解決待業(yè)人員就業(yè)，轉移農村剩余勞動力等，都起了重要的作用。2私營企業(yè)管理現(xiàn)狀強化管理是企業(yè)生存發(fā)展的永恒的主題，越是面臨市場挑戰(zhàn)，越要在管理上下功夫。然而私營企業(yè)卻偏偏忽視了這一點，目前私營企業(yè)在管理中存在的一些問題。1.1家族化管理，以“人治”代替“制度治”私營企業(yè)多采用所有權與經(jīng)營權兩權合一的“家族集權”的經(jīng)營模式這就決定了決策權和管理權主要由業(yè)主與其親屬共同做出，外來資源和活力受到排斥。在用人上，業(yè)主家庭成員和其親戚占主要成分。這種以血緣親情為紐帶的私營經(jīng)濟，盡管在決策上較慎重、無推諉現(xiàn)象，在資金控制上無浪費、損失少，有利于資金的充分利用和財富的積累。但隨著企業(yè)規(guī)模擴大，這種經(jīng)營模式的缺陷就日漸暴露出來了。如：規(guī)章制度不一視同仁對待親屬寬對待外來人嚴；創(chuàng)業(yè)時，大家同甘共苦，成功后對待金錢和榮譽就發(fā)生分歧；以業(yè)主為主的家族管理，決策果斷，有利于抓住市場機遇隨著市場變化日趨復雜，一家獨攬的決策方式就不適用了，需要決策的民主性和科學性[3]。1.2管理不規(guī)范，缺乏嚴格的管理體制私營企業(yè)是業(yè)主自己組織的，維系整個企業(yè)的是“情”和彼此之間的“信任”，這就使企業(yè)在管理體制上存在很多問題。如：職能部門不完善，無規(guī)范的章程和制度可依。業(yè)主身兼數(shù)職，實際效果并不好。各部門之間職責不分，彼此插手對方工作，表面上大家都在忙，工作中卻秩序混亂，效率低下，產(chǎn)品質量是市場競爭力的依據(jù)，而產(chǎn)品質量直接與生產(chǎn)管理相關。不少私營企業(yè)卻忽視了這個問題從廠長到員工普遍缺乏質量意識，甚至以次充好嚴重削弱了市場競爭力。1.3企業(yè)文化素質低多數(shù)私營企業(yè)設備落后，技術要求不高，招聘的人員多是邊遠地區(qū)和本地文化程度較低的農民，企業(yè)生產(chǎn)搞短期行為，以賺錢為目的，不注重人力資源開發(fā)和對員工的培訓。在企業(yè)規(guī)模擴大、設備更新、技術要求越來越高的情況下，員工根本不適應新的情況。當今企業(yè)的競爭，不僅是產(chǎn)品的價格、質量的競爭，主要是企業(yè)的文化競爭。員工的創(chuàng)新意識和敬業(yè)精神，才是企業(yè)取勝的法寶。而私營企業(yè)缺乏的正是這一點。3私營企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀和難點3.1我國私營企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀我國私營企業(yè)管理創(chuàng)新數(shù)量、水平和績效相對較低，與當代先進的管理水平存在較大的差距，這種狀況具體表現(xiàn)在：3.1.1家族制經(jīng)營管理嚴重制約著私營企業(yè)的創(chuàng)新我國私營企業(yè)普遍采取家族制管理，家族成員的血緣、親緣和地緣等關系成為構建企業(yè)管理的主線，倫理道德代替制度管理，家族文化成為企業(yè)文化的核心。在這種管理模式中，人事關系、利益關系和權力關系等方面的沖突和矛盾制約著企業(yè)的創(chuàng)新。私營企業(yè)的家族制管理成為企業(yè)管理創(chuàng)新的難點。家族制企業(yè)在我國私營企業(yè)中較為普遍。例如在私營企業(yè)發(fā)展速度較快的浙江省，私營企業(yè)基本上為家族所擁有、由家族所經(jīng)營，是圍繞在家族和以血緣關系為圓心的基礎上創(chuàng)辦起來的。溫州的大多數(shù)私營企業(yè)普遍是以“三緣”(血緣、地緣、親緣)為紐帶的合作制企業(yè)[4]。因此，“創(chuàng)業(yè)者就是企業(yè)，企業(yè)就是創(chuàng)業(yè)者”，以家族為核心而形成的管理模式構成了私營企業(yè)發(fā)展的一個共同特點，大多數(shù)私營企業(yè)至今也未能完全脫離家族制企業(yè)制度。3.1.2創(chuàng)新意識薄弱，創(chuàng)新能力低下管理創(chuàng)新的主體包括企業(yè)家、管理者和企業(yè)員工以及新近發(fā)展起來的“智囊團”和研究機構。我國許多私營企業(yè)創(chuàng)新主體的創(chuàng)新意識薄弱，創(chuàng)新能力低下，主要表現(xiàn)為：首先，私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新意識不強和能力低下。目前多數(shù)私營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者不具有企業(yè)家的素質和能力，許多創(chuàng)業(yè)者存在著人格障礙。他們普遍缺乏市場觀念和憂患意識，安于現(xiàn)狀，小富即安，不思進取，創(chuàng)新意識不強，文化水平不高，缺乏創(chuàng)新所必備的專業(yè)知識，難以親自設計出合理地、可操作性強的創(chuàng)新方案并加以實施，與其管理主體的位置不相匹配。其次，企業(yè)中諸多管理者的創(chuàng)新意識薄弱，創(chuàng)新能力低下，動力不足。企業(yè)各部門的管理者雖處在管理創(chuàng)新主體的位置上，但由于企業(yè)家族制管理的制約，作為家族成員的管理者缺乏創(chuàng)新的意識和動力，管理工作唯“家長”(創(chuàng)業(yè)者)的馬首是瞻，他們的行為目的主要是維護家長的權威，服從家長的領導。而其他作為管理者的非家族成員，他們的行為受到創(chuàng)業(yè)者的約束，創(chuàng)新權力十分有限，創(chuàng)新空間狹小，尤其是其創(chuàng)意如果違背創(chuàng)業(yè)者的嗜好和意圖，則很難有效付諸實施，創(chuàng)新意識受到壓抑。因而，他們行為的目的主要是在保證自己現(xiàn)有職位的前提下，以按部就班地執(zhí)行企業(yè)現(xiàn)有的管理制度和方案為最佳。再次，企業(yè)員工沒有創(chuàng)新的權力和動力。在私營企業(yè)中，由于家長制的管理、專制化的決策和家族文化的濃厚，企業(yè)普通員工的地位僅僅是一個“打工者”，他們更多的是短期行為，而缺少創(chuàng)新的意識和積極性。即使員工有創(chuàng)新思想，但其創(chuàng)新思想難以付諸實踐，創(chuàng)新方案往往被埋沒。第四，“智囊團”和研究機構是企業(yè)管理創(chuàng)新的中堅力量，但在現(xiàn)實生活中，大多數(shù)私營企業(yè)沒有“智囊團”和研究機構，即使有之，也因為企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對這種力量缺乏足夠重視，投入不夠，動力不足，導致這種“外腦”處于癱瘓的狀態(tài)，形同虛設，難以得到有效利用，難以成為管理創(chuàng)新的主體。3.1.3創(chuàng)新氛圍不濃，創(chuàng)新環(huán)境不佳環(huán)境和氛圍對于企業(yè)創(chuàng)新有著重要的影響力。私營企業(yè)由于受創(chuàng)新主體意識的影響，企業(yè)經(jīng)營只重視利潤最大化的短期目標，在企業(yè)管理中只是注重對生產(chǎn)和營銷的管理，而忽視其它方而的管理，因而，私營企業(yè)中沒有濃厚的創(chuàng)新氛圍。此外，受到我國市場體系的不完善、市場機制不健全，宏觀管理的法制化水平不高，政府干預過多，行業(yè)自律不強等外部因素的影響。私營企業(yè)缺乏管理創(chuàng)新的主動性，遏制了企業(yè)管理主體的創(chuàng)新欲望。3.2私營企業(yè)管理創(chuàng)新的難點和重點3.2.1家族制管理模式的優(yōu)點據(jù)資料顯示，中國的私營企業(yè)80％以上帶有或多或少的家族傾向，60％以上存在明顯的家族式管理，就是已具相當規(guī)模的私營企業(yè)，包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè)，也沒有跨越“家族”門檻或“家長權威”模式而轉換為現(xiàn)代企業(yè)制度。家族制經(jīng)營是我國目前私營企業(yè)的經(jīng)營模式。我們認為，私營企業(yè)的家族制經(jīng)營就是指企業(yè)創(chuàng)始者及其合伙人(家族成員)出資并擁有企業(yè)絕大部分資產(chǎn)所有權，并且掌管著企業(yè)重大的決策、管理權，企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)以血緣、親緣和地緣等關系為紐帶的企業(yè)經(jīng)營方式。我們對家族制經(jīng)營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法。家族制經(jīng)營在私營企業(yè)初創(chuàng)時期發(fā)揮了巨大的作用，家族制經(jīng)營管理模式促進了我國私營企業(yè)的發(fā)展壯大。它的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：第一，親屬與創(chuàng)業(yè)者保持著高度統(tǒng)一的行為目標，企業(yè)凝聚力和向心力強，衷心可靠；第二，企業(yè)管理者責任心強，其個人經(jīng)濟利益與企業(yè)利益合二為一，管理者從自己的經(jīng)濟利益出發(fā)堅決維護企業(yè)的利益；第三，在企業(yè)的初創(chuàng)階段，家族制經(jīng)營模式具有低成本和高韌性，企業(yè)“官兵”團結一致，共度創(chuàng)業(yè)難關；第四，家族制經(jīng)營的家長專制決策、管理機制的快捷和高效有利于企業(yè)的快速孕育和成長。3.2.2家族制模式的弊端第一，家族制經(jīng)營解決不了所有者能力與企業(yè)進一步發(fā)展之間的矛盾。因為創(chuàng)業(yè)者的能力不會隨著企業(yè)的發(fā)展而同方向、成比例的增長。當企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，創(chuàng)業(yè)者人格障礙和經(jīng)驗式的能力越來越不適應變化了的形勢和環(huán)境的要求，顯示出創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營、管理較大型企業(yè)的生產(chǎn)、營銷等方面的專業(yè)知識和素質以及人格魅力的缺乏，這會成為企業(yè)進一步發(fā)展的枷鎖。我國目前許多私營企業(yè)的衰敗和破產(chǎn)與此有著直接的關系。第二，企業(yè)缺乏科學有效的管理機制。家族制經(jīng)營管理模式首先在企業(yè)決策上形成了固有的家長獨裁制的決策機制，創(chuàng)業(yè)者具有至高無上的權威。一些私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者認為，企業(yè)是我創(chuàng)辦的，我的意志就是制度。家族化管理本身無法形成對創(chuàng)業(yè)者獨裁專制決策的制約機制。著名的巨人集團正是由于沒有及時完成產(chǎn)權結構的調整，高層管理根本不存在制約機制，以致形成了“家長”的絕對權威，決策和管理的隨意性未能得到有效的控制，最終使其陷入困境；其次，在血緣、親緣和地緣等關系上建立起來的企業(yè)管理機制不能適應企業(yè)規(guī)模擴大后的要求，出現(xiàn)了各自為政的山頭主義。例如，山東“三株”集團總裁吳炳新在自我剖析三株集團的“十五大失誤”中指出“相當一部分干部的驕傲自滿和少數(shù)干部的腐化墮落導致了許多工作沒有落實到位”、“浪費問題極為嚴重”、“山頭主義盛行，自由主義嚴重，諸侯割據(jù)，各自為政”[2]。第三，不利于企業(yè)人力資源的開發(fā)。家族制經(jīng)營管理模式造成了經(jīng)營管理人員職級升遷渠道不暢。才能平庸的家族成員占據(jù)著企業(yè)管理的要職，而非家族成員超凡的經(jīng)營管理能力無法施展。家族制經(jīng)營模式造成了私營企業(yè)的人才危機。例如，在“三株”集團總裁的兒子是董事長，原南德集團的副總裁是總裁牟其中的夫人，飛龍的二把手則是總裁的媽媽。第四，產(chǎn)權關系模糊不清，矛盾復雜。私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)產(chǎn)權屬于家族共同所有。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員對產(chǎn)權的共有造成了企業(yè)產(chǎn)權關系模糊不清，出現(xiàn)了類似國有企業(yè)存在的“所有者缺位”問題，家族成員對企業(yè)資產(chǎn)人人所有但又人人沒有，使得企業(yè)缺乏有效的所有權約束機制。而圍繞著產(chǎn)權的分割，家族成員矛盾重重，關系緊張，爭權奪利，內訌不斷，企業(yè)資產(chǎn)四分五裂，各自為政，難免使企業(yè)喪失發(fā)展的機遇。第五，在實行了股份制的私營企業(yè)中，股權基本上掌握在家族成員手中，從而形成了封閉的企業(yè)產(chǎn)權系統(tǒng)，限制著企業(yè)股權的市場交易，排斥著外生股權的介入，不利于企業(yè)形成市場化的融資機制，從而影響企業(yè)“造血”功能的增強。例如曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團，在獲準香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市，個中緣由，就是“終身總裁”姜偉擔憂在實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權分離后會喪失自己對企業(yè)的決策權[5]。顯然，正是這種“家長權威欲”使飛龍集團喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉型的良機，導致了“飛龍”的墜地。4促進我國私營企業(yè)管理創(chuàng)新的對策4.1轉變觀念，把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略熊彼特認為“創(chuàng)新精神是企業(yè)家的本質所在”。思想觀念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙。許多私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者還沒有形成現(xiàn)代企業(yè)管理的意識，沒有認識到現(xiàn)代管理模式對企業(yè)效益的巨大作用。創(chuàng)新意識是管理創(chuàng)新的關鍵，是創(chuàng)新的先導，沒有創(chuàng)新意識就沒有創(chuàng)新，就沒有企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)新意識不是憑空產(chǎn)生的，是通過不斷地培養(yǎng)和鍛煉形成的。首先，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者(經(jīng)營者)要有遠大的理想和目標，以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為己任。在經(jīng)營管理中不固步自封，形成自己發(fā)散性、逆向性的思維模式，敢于冒險，知難而進，不怕失敗，自我超越；其次，堅持一切決策從實際出發(fā)，經(jīng)常進行市場調查，收集各種反饋回來的正反兩方面的信息，時常保持一顆好奇心，不放過任何一個靈感；再次，實行民主化的管理。因為創(chuàng)新不僅是企業(yè)家的事情，而且是全體員工的義務，創(chuàng)新的源泉存在于廣大的“民眾”之中。因此，作為企業(yè)家，其管理的任務之一就是要調動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，只有當創(chuàng)新成為企業(yè)上下共同的文化氛圍和共同的價值取向時，企業(yè)才有創(chuàng)新的可能。4.2加快制度創(chuàng)新，以制度創(chuàng)新促進管理創(chuàng)新進行以產(chǎn)權分離為核心的企業(yè)制度創(chuàng)新是從家族化管理到現(xiàn)代企業(yè)管理的必由之路。只有真正施行現(xiàn)代企業(yè)制度，才能用法人治理結構來代替家族制管理。制度創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的宏觀基礎。沒有制度創(chuàng)新，管理創(chuàng)新只能在制度設定的舊圈子中打轉，難以有新的突破。對于我國私營企業(yè)來說，通過實施管理正規(guī)化、制度化和程序化來提高企業(yè)的素質是邁向管理現(xiàn)代化的一個必要臺階。管理正規(guī)化、制度化和程序化表面上看是一個技術問題，一些私營企業(yè)家認為只要聘請專業(yè)人員進行制度設計，多開會，多監(jiān)督就可以解決了。但是本質上它是與產(chǎn)權制度相關聯(lián)的。任何缺乏合理產(chǎn)權結構和治理結構保障的正規(guī)化嘗試都會流于形式。決策機制體現(xiàn)在企業(yè)內部組織結構上，是權力關系的具體反映。集權是產(chǎn)權不明的必然產(chǎn)物。盡管許多私營企業(yè)組織結構中設置了股東會、董事會、經(jīng)理辦公會、工會等決策和監(jiān)督機構，但是在實際運作過程中，私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者(家長)是真正的經(jīng)營、決策者。他們獨裁、專制的行為并不因為這些組織的存在而受到任何制約。產(chǎn)權結構和治理結構對私營企業(yè)家的行為軟約束是造成決策隨意性、盲目性的直接原因。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，必將對決策過程提出更高的要求。家長制就成為企業(yè)進一步發(fā)展的制約因素。而要形成民主化的法人治理結構就必須實行企業(yè)產(chǎn)權制度改革，只有這樣才能從根本上解決企業(yè)決策、經(jīng)營的家長制獨裁、專制缺陷。4.3實現(xiàn)企業(yè)管理者角色的兩個轉換私營企業(yè)管理創(chuàng)新，必須進行創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家角色、經(jīng)營者向企業(yè)家角色的兩個轉換4.3.1創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家角色的轉換創(chuàng)新經(jīng)濟學的鼻祖熊彼特指出，創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。要實現(xiàn)私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，私營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者就必須要實現(xiàn)由創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家的轉變。自1800年法國經(jīng)濟學家J·B薩伊提出“企業(yè)家”概念至今，企業(yè)家的內涵已隨著經(jīng)濟的發(fā)展而不斷的更新和變化。薩伊認為企業(yè)家是：將經(jīng)濟資源從生產(chǎn)力較低的領域轉移到較高的領域。而20世紀的“創(chuàng)新理論的首創(chuàng)者”、著名的經(jīng)濟學家熊彼特則認為企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞”即創(chuàng)新。21世紀是知識經(jīng)濟的時代，在知識經(jīng)濟中企業(yè)家應該是具有最先進的管理知識和技能，具有崇高的敬業(yè)精神和職業(yè)道德，能夠把最先進的科學知識以最快的速度轉化為企業(yè)生產(chǎn)能力，善于把握商機、預測未來的職業(yè)型的創(chuàng)新實踐者。在知識經(jīng)濟時代，作為企業(yè)家，必須具備創(chuàng)新、法律、人才、民主、創(chuàng)業(yè)和敬業(yè)等方面的經(jīng)營管理素質。目前我國的私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的工作僅僅是在薩伊的企業(yè)家內涵的水平上進行著物質資本的投資，充其量只是一個投資者，而不是一個創(chuàng)新者，他們離現(xiàn)代意義上的企業(yè)家素質的要求相差甚遠。因此，(1)創(chuàng)業(yè)者角色的轉化需要創(chuàng)業(yè)者認清時代，順應現(xiàn)代管理潮流，通過學習市場經(jīng)濟和現(xiàn)代管理知識，更新思想觀念，端正經(jīng)營理念，校正心態(tài)，克服人格障礙，盡快地達到現(xiàn)代企業(yè)家應具備的素質；(2)認真學習各種企業(yè)管理知識，提高自己的文化水平，加強自身綜合素質的修養(yǎng)。經(jīng)濟無法脫離文化的背景，同樣，一個人的能力離不開自身文化水平的提高和專業(yè)知識的學習。我國私營企業(yè)除少部分創(chuàng)業(yè)者具有較高的文化水平和專業(yè)知識外，大部分人的文化水平不高、專業(yè)知識欠缺，而且有不少是從農村出來抓住了某一機遇而創(chuàng)辦起企業(yè)的。他們沒有受過管理知識的系統(tǒng)學習，也沒有學習的習慣，甚至有的竟以沒有知識的老農民自居，自稱不懂法律，不懂管理。他們素質和能力的缺陷使他們無法從長遠的、開放的、系統(tǒng)的、辨證的看待事物和遇到的問題。僅僅憑借自己長期積累的經(jīng)驗來對待瞬息萬變的國內外市場，這就很難避免視角他們決策的盲目性、短期性和保守性。因此，私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須要認真學習各種企業(yè)管理知識，提高自己的文化水平，加強自身綜合素質的修養(yǎng)。4.3.2企業(yè)經(jīng)營者向企業(yè)家角色的轉換企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)家成為一國經(jīng)濟發(fā)展的重要資源，充分說明了企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營中的重要角色。目前我國企業(yè)管理創(chuàng)新效率不高與企業(yè)家的缺乏不無關系。不論是國有企業(yè)的經(jīng)營者還是私營企業(yè)的經(jīng)營者(非創(chuàng)業(yè)者)，都還沒有形成企業(yè)家必備的素質和意識。缺乏主動創(chuàng)新、開拓進取，敢冒風險，搶占商機等品質。因此，要推動企業(yè)管理創(chuàng)新，必須注重企業(yè)家隊伍建設，培育和造就一個主導管理創(chuàng)新前沿和領導市場競爭潮流的企業(yè)家隊伍。在這方面，我們應結合國情，采取措施建立企業(yè)家人才交流市場、資格認定系統(tǒng)、繼續(xù)教育培訓機制等，健全企業(yè)家形成、競爭、管理等市場機制，以促進我國企業(yè)經(jīng)營者職業(yè)化；以責、權、利一致為原則，在企業(yè)內部完善經(jīng)營者激勵約束機制，建立一套科學、公正的考核、晉升體系，使經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)的長期經(jīng)濟效益掛鉤。4.4實行人本化管理人本化管理簡單地說就是把企業(yè)管理當作人的管理，是實現(xiàn)人的尊嚴和價值的管理。這種管理方法與傳統(tǒng)的以物為主管理的方法相比較，它是一種柔性化的情感式的管理方法。人本化管理是現(xiàn)代管理理論和實踐發(fā)展的必然趨勢和要求。有利于企業(yè)創(chuàng)新。綜觀世界上的優(yōu)秀企業(yè)，無一不是高度重視人的因素。美國鋼鐵大王卡內基有句名言：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，只要留下我的組織、人員，四年后，我將仍是一個鋼鐵大王”。被列為美國企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森指出：作為一個企業(yè)家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。我國聯(lián)想集團總裁柳傳志精辟地認為：辦公司就是“辦人”。因此，樹立以人為本的企業(yè)管理理念，充分尊重員工的尊嚴和人格，將人才作為企業(yè)最重要的經(jīng)濟資源，這樣可以充分的發(fā)揮廣大員工的創(chuàng)新積極性和主動性。因為有強烈自尊心的人更能積極主動地處理工作中出現(xiàn)的各種問題，他們富有靈活性，更具創(chuàng)造性和勃勃雄心，更有可能締造積極的工作關系和人際關系，更能夠為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮他們的聰明才智。除此之外，還需要國家在私營企業(yè)走出家族制經(jīng)營模式的過程中有所作為。首先，通過建立職業(yè)經(jīng)營管理人才庫、健全職業(yè)經(jīng)營管理人才經(jīng)營業(yè)績的評估指標體系，設立專門的職業(yè)經(jīng)營管理人才中介組織等工作來培育、完善職業(yè)經(jīng)營管理人才市場，為私營企業(yè)的管理創(chuàng)新提供人力資源。其次，加快保障私營企業(yè)合法權益的立法進程。國