遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書

為中國領(lǐng)先視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建當(dāng)代管理平臺(tái)(項(xiàng)目提議書)北京視美樂科技發(fā)展有限企業(yè)遠(yuǎn)卓管理顧問遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第1頁項(xiàng)目提議書目錄項(xiàng)目背景對(duì)視美樂需求初步診療本項(xiàng)目標(biāo)工作方法項(xiàng)目標(biāo)時(shí)間、人員安排遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第2頁

項(xiàng)目背景1999年9月至10月,遠(yuǎn)卓管理顧問企業(yè)執(zhí)行合作人李涉及鄭立新先生屢次與北京視美樂科技發(fā)展有限企業(yè)總經(jīng)理王科先生及企業(yè)其它高級(jí)管理人員就視美樂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理模式及組織框架問題進(jìn)行了多輪交談：面對(duì)巨大市場機(jī)會(huì)和視美樂快速拓展需求，企業(yè)管理層希望經(jīng)過與遠(yuǎn)卓管理顧問企業(yè)合作，建立一套包含了國外成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)又符合中國現(xiàn)階段國情創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理規(guī)范，并經(jīng)過項(xiàng)目實(shí)施中培訓(xùn)和研討提升企業(yè)中高層管理人員管理能力。遠(yuǎn)卓管理顧問認(rèn)為，依憑遠(yuǎn)卓當(dāng)前已經(jīng)含有行業(yè)研究、企業(yè)研究、對(duì)中外企業(yè)（包含民營企業(yè)和合資企業(yè)）認(rèn)知以及大量項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累，有能力以咨詢顧問身份負(fù)擔(dān)本項(xiàng)目，支持和幫助北京視美樂科技發(fā)展企業(yè)完成建立管理規(guī)范平臺(tái)任務(wù)。遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第3頁初步訪談表明，視美樂領(lǐng)導(dǎo)管理層關(guān)注以下問題：伴隨企業(yè)快速發(fā)展，怎樣防止內(nèi)部管理空洞和人才斷檔現(xiàn)象發(fā)生？經(jīng)理層管理動(dòng)力怎樣驅(qū)動(dòng)？應(yīng)制訂怎樣激勵(lì)制度？在企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展之時(shí)，企業(yè)管理層應(yīng)怎樣分配其時(shí)間、精力，以提升運(yùn)作效益？怎樣為下六個(gè)月產(chǎn)品生產(chǎn)及上市作組織上準(zhǔn)備？遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第4頁項(xiàng)目提議書目錄項(xiàng)目背景對(duì)視美樂需求初步診療本項(xiàng)目標(biāo)工作方法項(xiàng)目標(biāo)時(shí)間、人員安排遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第5頁組織增加幾個(gè)階段企業(yè)年紀(jì)視美樂企業(yè)所處階段市場產(chǎn)品資源和經(jīng)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)企業(yè)文化企業(yè)規(guī)模各階段企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)依據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段，視美樂企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要將重心逐步轉(zhuǎn)向管理系統(tǒng)建設(shè)上第1階段第2階段第3階段第4階段遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第6頁不一樣增加階段管理系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)管理開發(fā)控制系統(tǒng)很不正規(guī)在創(chuàng)業(yè)者頭腦中一.初步職能型結(jié)構(gòu)在工作中培訓(xùn)經(jīng)過“個(gè)人觀察”進(jìn)行控制二.最基本企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃年度職能型結(jié)構(gòu)初步管理開發(fā)計(jì)劃人員管理控制系統(tǒng)責(zé)任劃分系統(tǒng)基本匯報(bào)會(huì)計(jì)系統(tǒng)三.（A）（B）（C）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃部門戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是“生活方式”部門戰(zhàn)略計(jì)劃職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)針對(duì)全部等級(jí)基本管理開發(fā)計(jì)劃成熟管理開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)方式開發(fā)初步MBO系統(tǒng)成本和利潤控制系統(tǒng)績效評(píng)定系統(tǒng)復(fù)雜控制系統(tǒng)四.（A）（B）（C）企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃部門戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是“生活方式”部門戰(zhàn)略計(jì)劃復(fù)雜結(jié)構(gòu)針對(duì)全部等級(jí)基本管理開發(fā)計(jì)劃成熟管理開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)方式開發(fā)適合于分權(quán)管理方式控制系統(tǒng)伴隨企業(yè)發(fā)展，視美樂企業(yè)需要在上述方面進(jìn)行適度調(diào)整，以利于企業(yè)順利地從第一、第二階段過渡到第三階段遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第7頁管理專業(yè)化與以企業(yè)家精神為主導(dǎo)之間區(qū)分管理專業(yè)化企業(yè)家精神以股東長久回報(bào)為目標(biāo)，利潤是一個(gè)明確目標(biāo)正式、系統(tǒng)計(jì)劃對(duì)各部門任務(wù)有規(guī)范、明確、詳盡要求，各部門之間分工明確，但相互合作系統(tǒng)，包含明確目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)利潤被看成副產(chǎn)品不正式、混亂計(jì)劃不規(guī)范、重迭組織，而且沒有對(duì)責(zé)任要求不公正、混亂控制，極少使用正規(guī)衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤計(jì)劃組織控制在當(dāng)前發(fā)展階段中，視美樂企業(yè)應(yīng)使二者有機(jī)結(jié)合起來遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第8頁防止對(duì)企業(yè)

一切事務(wù)

完全控制放棄對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)人控制成為組織“膠合劑”為渡過以企業(yè)家精神為主導(dǎo)階段，總裁必須做出轉(zhuǎn)變視美樂企業(yè)總經(jīng)理層需要從詳細(xì)事務(wù)中擺脫出來，為關(guān)鍵經(jīng)理層價(jià)值取向重新定位遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第9頁項(xiàng)目組對(duì)視美樂企業(yè)所面臨挑戰(zhàn)初步看法視美樂企業(yè)所面臨主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn)所涵蓋子議題中長久戰(zhàn)略是否可行？決議機(jī)制怎樣，相關(guān)技能是否具備？是否有管理重大問題？怎樣設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，以及其演變過程？怎樣建立有效地管理體系？怎樣確定關(guān)鍵崗位責(zé)、權(quán)、利及KPI考評(píng)？怎樣激勵(lì)關(guān)鍵人員？怎樣使人員與崗位匹配？怎樣引進(jìn)外部人力資源？員工培訓(xùn)制度應(yīng)怎樣安排？實(shí)施問題審閱戰(zhàn)略及重大管理問題視美樂企業(yè)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)和完善遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第10頁項(xiàng)目提議書目錄項(xiàng)目背景對(duì)視美樂需求初步診療本項(xiàng)目標(biāo)工作方法項(xiàng)目標(biāo)時(shí)間、人員安排遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第11頁項(xiàng)目工作方法－企業(yè)內(nèi)部及外部研究與信息資料分析與整理；－企業(yè)內(nèi)部及外部訪談及問卷調(diào)查；－項(xiàng)目組討論、總結(jié)、再討論、再總結(jié)；－制訂、討論、修改研究和診療匯報(bào)；－提出對(duì)策性匯報(bào)；－企業(yè)內(nèi)部中高層研討；－配合方案實(shí)施對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。此咨詢項(xiàng)目將依據(jù)一切從事實(shí)和數(shù)據(jù)出發(fā)為標(biāo)準(zhǔn)，在強(qiáng)調(diào)與視美樂企業(yè)項(xiàng)目組員互動(dòng)溝通基礎(chǔ)上，采取國際領(lǐng)先管理顧問企業(yè)通常工作方法：遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第12頁客戶初步意向項(xiàng)目開啟分析問題方案設(shè)計(jì)方案提議?實(shí)施?新項(xiàng)目提議開啟實(shí)施階段后期工作

項(xiàng)目提議書慣用方法：?隨機(jī)調(diào)查?經(jīng)典調(diào)查?問題樹法?金字塔法?結(jié)構(gòu)分析法?頭腦風(fēng)暴法

中間匯報(bào)會(huì)

最終止果匯報(bào)培訓(xùn)小范圍實(shí)施大范圍實(shí)施實(shí)施總結(jié)與調(diào)整?個(gè)別訪談?群組訪談?暢想會(huì)（workshop-technology）?流程分析?基準(zhǔn)比較?創(chuàng)新思維法管理咨詢項(xiàng)目典型運(yùn)作流程遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第13頁項(xiàng)目提議書目錄項(xiàng)目背景對(duì)視美樂需求初步診療本項(xiàng)目標(biāo)工作方法項(xiàng)目標(biāo)時(shí)間、人員安排遠(yuǎn)卓-北京視美樂-為視聽研發(fā)及生產(chǎn)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)項(xiàng)目建議書第14頁項(xiàng)目進(jìn)程及組織安排第二周第四面第五周第三周第一周4/154/255/25/105/154/8調(diào)研確認(rèn)中長久目標(biāo)確定決議機(jī)制技能發(fā)展重大管理問題分析確認(rèn)戰(zhàn)略對(duì)分階段組織、人力及管理體系要求回顧戰(zhàn)略計(jì)劃可行性回顧重大管理問題回顧戰(zhàn)略及重大管理問題戰(zhàn)略及高層管理現(xiàn)有管理體系調(diào)研與評(píng)定現(xiàn)有些人力資源評(píng)定GAP分析組織構(gòu)架設(shè)計(jì)管理體系設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)KPI設(shè)計(jì)激勵(lì)回顧及調(diào)整設(shè)計(jì)方案回顧及調(diào)整設(shè)計(jì)方案運(yùn)作體系調(diào)研現(xiàn)有及有效招聘方案了解有效培訓(xùn)伎倆確定客戶小組及培養(yǎng)對(duì)象培訓(xùn)（高層及小組）確定實(shí)施方案環(huán)境界定培訓(xùn)（管理體系）培訓(xùn)組織調(diào)整方案體系實(shí)施方案人事調(diào)整培訓(xùn)選點(diǎn)培訓(xùn)