提案改善管理實(shí)施條例(推行精益必看)(常用版)

提案改善管理實(shí)施條例(推行精益必看)（常用版）(可以直接使用，可編輯完整版資料，歡迎下載）

提案改善管理實(shí)施條例提案改善管理實(shí)施條例(推行精益必看)（常用版）(可以直接使用，可編輯完整版資料，歡迎下載）第一條總則一、為充分調(diào)動(dòng)全體員工參與公司管理的積極性，創(chuàng)造性，鼓勵(lì)員工針對(duì)公司現(xiàn)狀提出建設(shè)性的改善意見或改革方案。籍此改善公司經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)一步提升管理水平，節(jié)減成本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)活力，健全企業(yè)文化，特制訂本管理辦法。二、行政部負(fù)責(zé)組織對(duì)改進(jìn)（正）提案的全程管理工作，包括：做好組織發(fā)動(dòng)工作，在公司內(nèi)廣泛地宣傳并營(yíng)造出改進(jìn)（正）的良好氛圍；收集公司改進(jìn)（正）提案，整理、匯總改進(jìn)（正）提案中的信息；組織相關(guān)人員對(duì)改進(jìn)（正）提案進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，匯總改進(jìn)措施；協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行有效地改進(jìn)；對(duì)重大改進(jìn)（正）提案的實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤；改進(jìn)（正）提案的相關(guān)資料的歸檔；提案總結(jié)與獎(jiǎng)勵(lì)。責(zé)任部門負(fù)責(zé)改進(jìn)提案的改進(jìn)措施的制定與具體實(shí)施。三、此辦法納入公司行政管理制度。各部門每年度至少提出二項(xiàng)提案改善方案，至少一項(xiàng)為成功案例。公司將以此作為該部門年終績(jī)效考核之系數(shù)指標(biāo)，需各部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行。第二條提案內(nèi)容及細(xì)則一、提案項(xiàng)目范圍：（一）重點(diǎn)建設(shè)性提案項(xiàng)目1、對(duì)公司未來經(jīng)營(yíng)、發(fā)展規(guī)劃的調(diào)研、可行性研究分析報(bào)告等；2、具開拓市場(chǎng)潛力的新品種的引薦、引進(jìn)等；3、廣告宣傳創(chuàng)意設(shè)計(jì)、形象設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等；4、市場(chǎng)渠道開拓方案、營(yíng)銷手段及營(yíng)銷創(chuàng)意等；5、控制、節(jié)約成本費(fèi)用、提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率的新方法等；6、對(duì)公司采購(gòu)、營(yíng)銷、倉(cāng)儲(chǔ)、物流運(yùn)輸、行政人事管理等方面的創(chuàng)新建議等；7、作業(yè)流程的改進(jìn)及簡(jiǎn)化作業(yè)等；8、公司急需解決的難題；9、其它能給公司帶來較大經(jīng)濟(jì)效益的建議和提案。（二）一般性意見、改善措施項(xiàng)目1、對(duì)工時(shí)成本減少、各種操作方法的改進(jìn)及現(xiàn)場(chǎng)改善；2、設(shè)備保養(yǎng)方法、廢料利用、節(jié)約能源、作業(yè)安全等的改善；3、對(duì)于質(zhì)量、管理制度、人員結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)隱患防護(hù)及安全等的改善；4、減少或預(yù)防浪費(fèi)的方法；5、對(duì)不良行為的舉報(bào)及有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)建議。第三條提案申請(qǐng)、審核程序一、提案申請(qǐng)人填寫《提案改善申報(bào)單》，并附詳細(xì)實(shí)施方案，經(jīng)部門主管評(píng)審后交行政部，口頭申報(bào)無效；二、部門主管在初評(píng)時(shí)，應(yīng)按提案內(nèi)容的可操作性及成功率、所需經(jīng)費(fèi)大小與優(yōu)先順序等綜合因素進(jìn)行初步評(píng)定審核，確認(rèn)有價(jià)值。三、行政部將《提案改善申報(bào)單》存檔，并上呈提案評(píng)審組（評(píng)審組組成員：何總、沈副總、BT何部長(zhǎng)、行政部陳經(jīng)理、財(cái)務(wù)部劉經(jīng)理、FPC程廠、PCB左廠、業(yè)務(wù)部馮總監(jiān)。注：根據(jù)提案內(nèi)容及相關(guān)事項(xiàng)，評(píng)審組成員可根據(jù)需要做相應(yīng)調(diào)整，最終由何總核定。）對(duì)提案進(jìn)行評(píng)審，在評(píng)審過程中由提案人其部門主管，負(fù)責(zé)報(bào)告改善措施及達(dá)成目標(biāo)；四、一般性建議、改善措施等提案由評(píng)審組評(píng)審，經(jīng)何總或沈副總鑒定批準(zhǔn)后予以實(shí)施。重點(diǎn)建設(shè)性提案項(xiàng)目提交評(píng)審組評(píng)議復(fù)審后，由何總或執(zhí)行副總鑒定批準(zhǔn)方可予以實(shí)施。五、提案實(shí)施如需較大經(jīng)費(fèi)投入，可呈報(bào)何總或執(zhí)行副總批準(zhǔn)核定；六、提案實(shí)施需其他部門、人員予以配合，由相關(guān)部門協(xié)調(diào)；七、提案審核結(jié)果，由行政部反饋給提案人。如提案未被采納通過，行政部還應(yīng)注明原因并通知提案人。第四條提案評(píng)審依據(jù)一、提案的客觀性及具體性，即要求提案人把現(xiàn)狀真實(shí)地反映出來，以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話；二、提案把握問題原因的準(zhǔn)確性，即要求提案人把問題發(fā)生的主要原因找出來；三、提案解決問題的可行性，即要求提案人針對(duì)問題發(fā)生的主要原因，提出具體的改善對(duì)策，也就是提出解決問題的具體方法，對(duì)只提問題不提解決辦法的提案被視為無效提案；四、改善的績(jī)效性，一切提案都以績(jī)效為導(dǎo)向，這種績(jī)效不一定是以金錢去衡量，它是一個(gè)綜合性指標(biāo)，它的判定標(biāo)準(zhǔn)是促使公司向越來越好的方向發(fā)展。第五條提案效果的評(píng)估、鑒定一、提案采納實(shí)施后，由實(shí)施部門主管填寫《提案改善效果報(bào)告表》，并備齊報(bào)告所需的數(shù)據(jù)、圖表等資料，交行政部。二、行政部在收到上述提案資料后一周時(shí)間內(nèi)，會(huì)同實(shí)施部門主管及相關(guān)責(zé)任部門組成評(píng)審組，評(píng)審組根據(jù)該項(xiàng)目創(chuàng)造性大小、水平高低、難易程度、經(jīng)濟(jì)效益大小、對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)率大小等進(jìn)行復(fù)核與綜合評(píng)定，最終核定獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)與實(shí)施辦法。第六條提案獎(jiǎng)勵(lì)一、公司根據(jù)《提案改善效果報(bào)告表》，對(duì)提案申請(qǐng)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；二、獎(jiǎng)勵(lì)辦法：1、分類等級(jí)：A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)；2、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：等級(jí)參考標(biāo)準(zhǔn)A級(jí)屬于重點(diǎn)建設(shè)性提案項(xiàng)目，直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值在5萬元以上；或一般性意見、改善措施項(xiàng)目，直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值在3萬元以上B級(jí)屬于重點(diǎn)建設(shè)性提案項(xiàng)目，直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值在5萬≤3萬；或一般性意見、改善措施項(xiàng)目，直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值在3萬≤1萬C級(jí)屬于重點(diǎn)建設(shè)性提案項(xiàng)目，直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值在3萬≤1萬；或一般性意見、改善措施項(xiàng)目，直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值在1萬元以下D級(jí)節(jié)約成本，對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)有所改善，節(jié)省工時(shí)、節(jié)約人力資源，提升經(jīng)營(yíng)管理模式之優(yōu)良建議，直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值在5000元以下1000元以上。E級(jí)投入與收益之比大于或等于1的情況備注：以上標(biāo)準(zhǔn)的判定以評(píng)審組最終討論意見為準(zhǔn)。3、獎(jiǎng)勵(lì)：A級(jí)為1000元，記大功一次；B級(jí)為500元，記小功一次；C級(jí)為300元，記嘉獎(jiǎng)一次；D級(jí)為100元，記嘉獎(jiǎng)一次；E級(jí)為不采用或暫保留的，以累計(jì)三項(xiàng)為基準(zhǔn)100元三、對(duì)因改善而降低成本或增加改入的，超過5萬元的，評(píng)審組提報(bào)總經(jīng)理核定獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金。四、聯(lián)名提案的獎(jiǎng)金分配由第一提案人主持分配。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)同參考標(biāo)準(zhǔn)。行政部每季度、年中、年終各進(jìn)行一次綜合評(píng)比。季度評(píng)比取前3名（各一名），一等獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)1000元人民幣，榮譽(yù)證書一本二等獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)600元人民幣，榮譽(yù)證書一本三等獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)300元人民幣，榮譽(yù)證書一本年中評(píng)比取前9名（一等獎(jiǎng)1名，二等獎(jiǎng)1名，三等獎(jiǎng)1名，優(yōu)秀獎(jiǎng)3名）一等獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)1200元人民幣，榮譽(yù)證書一本二等獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)800元人民幣，榮譽(yù)證書一本三等獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)500元人民幣，榮譽(yù)證書一本優(yōu)秀獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)200元人民幣，榮譽(yù)證書一本年終評(píng)比取提案年度冠軍一名，亞軍一名，季軍一名，獎(jiǎng)金視年度提案績(jī)效而定。優(yōu)秀獎(jiǎng)：6名。最佳參與獎(jiǎng)：2名本辦法自核準(zhǔn)后公布之日起開始實(shí)施，修改亦同。附則：提案公布方式：行政部在公司大院內(nèi)設(shè)置提案專欄，每月對(duì)采集到的提案信息予以公示，參與獎(jiǎng)每月組織現(xiàn)場(chǎng)表彰大會(huì)。由總經(jīng)理親自頒發(fā)獎(jiǎng)金，提案獎(jiǎng)以季度、年中、年終舉行表彰大會(huì)。擬定：附表：《提案改善申報(bào)單》提案改善申報(bào)單編號(hào)：申報(bào)日期：年月日提案名稱提案管理部門提案人員現(xiàn)狀說明改善方案（方法、措施）預(yù)計(jì)效果達(dá)成目標(biāo)經(jīng)費(fèi)開支實(shí)施時(shí)間及責(zé)任推行人部門主管初評(píng)評(píng)審組評(píng)審評(píng)審日期批準(zhǔn)日期評(píng)審結(jié)果□采用□保留□不采用評(píng)審人員評(píng)審等級(jí)□A□B□C□D□E評(píng)審意見核準(zhǔn)：《提案改善效果報(bào)告表》提案改善效果報(bào)告表編號(hào)：日期：年月日提案名稱提案部門：提案人員實(shí)施單位及人員改善原因注：簡(jiǎn)述其動(dòng)機(jī)原因。實(shí)際達(dá)成目標(biāo)改善所需經(jīng)費(fèi)、人力損益狀況部門主管意見評(píng)審組意見關(guān)于提案的補(bǔ)充說明為了讓全體同仁共同參與公司的管理，經(jīng)行政部會(huì)同相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)商討，達(dá)成以下共識(shí)：凡屬于公司內(nèi)部人員，只要是提出合理化建議的均可以一書面形式將你的想法、看法和意見，提報(bào)到行政部，或提交到自己所屬的事業(yè)部，在轉(zhuǎn)交到行政部。為鼓勵(lì)大家的參與，行政部實(shí)行“參與有獎(jiǎng)”的活動(dòng)。凡是一、二、三職等同仁積極的提交建議，對(duì)現(xiàn)行的管理模式、公司的資源浪費(fèi)、工序的精簡(jiǎn)、人員的配置等各個(gè)方面存在的問題，發(fā)表你的看法，無論是否有效，均可以獲得5元人民幣的參與獎(jiǎng)勵(lì)。各事業(yè)部對(duì)收到的提案或合理化建議，在24小時(shí)內(nèi)必須提交到行政部，凡提交到本部門的提案或合理化建議，員工有權(quán)向部門責(zé)任人追問結(jié)果。對(duì)提案或合理化建議要求思想內(nèi)容健康，提出前確實(shí)存在一些不合理的現(xiàn)象。提案或合理化建議不能重復(fù)提出，同一個(gè)問題在同一人不能提出兩次，對(duì)已經(jīng)公布的提案或合理化建議其他人不能重復(fù)提出。聯(lián)名提案，必須有一定的邏輯分析過程，說明所提出問題的現(xiàn)行狀況，以及通過改善后將達(dá)到的預(yù)期效果。關(guān)于重大建設(shè)性項(xiàng)目的提案，必須由評(píng)審組和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一致評(píng)估統(tǒng)一后方可實(shí)施。運(yùn)行過程中存在的問題，隨實(shí)際運(yùn)作可做相應(yīng)修改。如何有效的改善新產(chǎn)品開發(fā)專案時(shí)程——TOC關(guān)鍵鏈專案管理(CCPM)方法如何有效的改善新產(chǎn)品開發(fā)專案時(shí)程–制約????(TheoryofConstraints,TOC)??TOC是管??科學(xué):–以自然科學(xué)(??如，物??，生物，工程，醫(yī)學(xué)等等)思考程序?yàn)榛A(chǔ)??TOC視組織為系統(tǒng):–由??同的部門，資源，程序，等等組成–他們必須互賴的運(yùn)轉(zhuǎn)–??達(dá)成共同目的，或目標(biāo)Dr.EliyahuGoldratt??根據(jù)定義，假如一個(gè)組織無法達(dá)成無限大的績(jī)效，它就有制約??透過確認(rèn)ㄧ個(gè)組織制約所在，我們可以??準(zhǔn)地決定專注於那??做改善可以最大化該組織的績(jī)效目標(biāo)仍然選擇絕??關(guān)鍵鏈??足足靠2夠運(yùn)氣制約????(TheoryofConstraints,TOC)制約管??依據(jù)系統(tǒng)化方法，提供一套全方位的思考程序與規(guī)范，透過專注在少許實(shí)體與??輯杠桿點(diǎn)上，簡(jiǎn)化改善與管??組織的復(fù)雜??，并發(fā)展必要與充分的杠桿(決策，變革，解決方案)，同步化所有的部門持續(xù)達(dá)成顯著的整體改善THEORYOFCONSTRAINTS經(jīng)過25??的發(fā)展與演化…Part1Part2Part3Part4Part5五個(gè)專注步驟產(chǎn)出會(huì)計(jì)思考程序應(yīng)用解決方案實(shí)??TOC可??愿景(FiveFocusing(Throughput(Thinking(TOCGeneric(ImplementingTOCStepsAccounting)Processes)Solutions)ViableVision)1.指出系統(tǒng)限制1.沖突圖1.可??愿景提案：持續(xù)獲1.Throughput(T):系統(tǒng)產(chǎn)1.生產(chǎn)–Drum-Buffer-Rope(DBR)生錢的速????改善，基業(yè)常青2.決定如何充分??用(SP–RM)2.現(xiàn)況圖系統(tǒng)限制2.財(cái)務(wù)–產(chǎn)出會(huì)計(jì)3.三個(gè)沖突尋找核心2.??個(gè)可??愿景范本2.Investment(I):投資在3.所有的皆全??支援組織上的錢沖突圖3.可??愿景范本的應(yīng)用步驟二的決策3.專案–關(guān)鍵鏈4.未??圖3.OperatingExpenses4.提升系統(tǒng)限制4.Logistics–??aname=baidusnap7><8式補(bǔ)貨5.負(fù)面圖(OE):組織產(chǎn)生T所需的5.假如限制在前一步5.市場(chǎng)–“Mafia”offers錢驟被打破，回到步6.條件圖驟一6.銷售–“Buy-in”程序7.??動(dòng)圖4.凈??(NP)=T–OE<8.策??8與戰(zhàn)術(shù)圖7.人–“授能”5.投資報(bào)酬??(ROI)=NP/I3<8.策??8–“1+4x4程序”6.生產(chǎn)??=T/OE專案管??目標(biāo)改善新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的速??(??可靠/??快)是專案管??的主要目標(biāo)4是??麼主因阻礙專案目標(biāo)的達(dá)成?主因:執(zhí)??專案時(shí)，有許多??確定性(或干擾)因素會(huì)發(fā)生，阻礙專案目標(biāo)達(dá)成(??如:需求(Requirements)常常改變，技術(shù)失敗，供應(yīng)商(或外包商)沒有????承??，??與人員有??急的事要做，工作進(jìn)??比預(yù)期的還慢,沒有準(zhǔn)時(shí)核準(zhǔn)相關(guān)事情，優(yōu)先順序改變，需要重工，額外插入工作等)此暗示必須??低??確定性因素我們也試著做過，??如:衡????確定性因素，做??細(xì)的專案規(guī)劃與追蹤，紀(jì)??每個(gè)人的任務(wù)時(shí)間，等等…結(jié)果是大部分專案仍然無法準(zhǔn)時(shí)完成5如果??確定性因素(干擾)是造成大部分專案無法準(zhǔn)時(shí)或??早完成的主因，而我們又無法避免??確定性因素的發(fā)生實(shí)務(wù)上我們會(huì)如何面對(duì)??確定性因素?要求??板或客戶給??長(zhǎng)的專案時(shí)間，??多的人??!!但是??板或客戶會(huì)給??長(zhǎng)的專案時(shí)間，??多的人??的機(jī)會(huì)卻??高!!因此我們會(huì)認(rèn)為要準(zhǔn)時(shí)或提早完成專案是很困難的6是??麼主因阻礙專案目標(biāo)的達(dá)成?主因是:我們目前管??專案的方法(CommonPracticeofManagingProjects)所造成的?此暗示我們需要勇氣與共??8，??改變目前管??專案常用的方法!756天A1A2A3A4B1C1C2D1D2E1E2F1專案一G1G2G3H1H2H3I1I2A1A2A3A4B1C1C2D1D2E1E2F1G1G2G3專案二H1H2H3I1I2A1A2A3A4B1C1C2D1D2E1E2F1專案三G1G2G3H1H2H3I1I2<8多專案管??環(huán)境的困境因?yàn)閷０赋錆M??確定性，毎個(gè)專因?yàn)槿绻舆t新專案的開案上線，該案時(shí)間皆很緊迫(保護(hù)時(shí)間??足)，專案計(jì)畫完成的時(shí)間就會(huì)遲延??盡早開案上線會(huì)產(chǎn)生遲延DB專案一成??馬盡快完成新的上開案上線各專案負(fù)責(zé)專案人??有責(zé)任感，??認(rèn)為A??可能同時(shí)快速完成既有的專自己的專案案與新的專案所有專案??能應(yīng)該是最優(yōu)持續(xù)迅速完成D’先的(無法知C道何時(shí)開案專案一成????要盡快完成既有最好)馬上開案上線的專案因?yàn)楫?dāng)有太多專案同時(shí)執(zhí)??時(shí)，許多資因?yàn)楫?dāng)有太多專案同時(shí)執(zhí)??源會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有壓??要執(zhí)??一件以上的時(shí)，專案會(huì)互相搶資源，容??任務(wù)---????多工任務(wù)??無法避免(資源分造成做錯(cuò)優(yōu)先順序(資源分配??配??當(dāng))。太多的????多工任務(wù)會(huì)很明當(dāng))，需要??多管??者介入，管9顯地??8長(zhǎng)每個(gè)專案的完成時(shí)間??者負(fù)荷增大????多工任務(wù)的影響11將安全時(shí)間放為在適當(dāng)?shù)牡胤娇梢杂行ПＷo(hù)??確定性同時(shí)縮短專案時(shí)間12將安全時(shí)間放為在適當(dāng)?shù)牡胤娇梢杂行ПＷo(hù)??確定性同時(shí)縮短專案時(shí)間安全保護(hù)時(shí)間放在每個(gè)人身上安全保護(hù)時(shí)間上在最有效的地方匯??緩沖??再評(píng)估資源是否依其估計(jì)的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)完成(??把估計(jì)時(shí)間當(dāng)做承??)專案緩沖縮短專案時(shí)間同時(shí)可以應(yīng)付??確定性匯??因素緩沖13以緩沖管??進(jìn)??任務(wù)管??/優(yōu)先順序/趕工計(jì)畫??CC的第一個(gè)任務(wù)提早5天完成，但第二個(gè)任務(wù)花??25天，緩沖管??顯示目前專案緩沖在第三區(qū)，支??（Feeding）??徑的第一個(gè)任務(wù)準(zhǔn)時(shí)完成，專案經(jīng)??做何處置？15->1032110->253010ProjectBuffer20431515FB-1560days33daysTodayProjectDueDate15以緩沖管??進(jìn)??任務(wù)管??/優(yōu)先順序/趕工計(jì)畫??工作??20天后,被指派到CC的第三個(gè)任務(wù)的資源預(yù)計(jì)20天后完工,緩沖管??顯示專案緩沖將在第二區(qū),支????徑的第二個(gè)任務(wù)將需額外10天才完工,專案經(jīng)??做何處置???預(yù)先規(guī)劃Buffer恢??計(jì)畫,同時(shí)考慮支????徑redtask對(duì)Buffer恢??計(jì)畫的影響.15->1032110->2530->4010ProjectBuffer2043FB1515->25-550days23daysTodayProjectDue16Date以緩沖管??進(jìn)??任務(wù)管??/優(yōu)先順序/趕工計(jì)畫??工作??30天后，被指派到第三個(gè)任務(wù)的資源預(yù)計(jì)20天后完工，緩沖管??顯示專案緩沖已在第一區(qū)，專案經(jīng)??做何處置？15->1032110->2530->5010ProjectBuffer20431515->35FB-550days13daysTodayProjectDueDate17以緩沖管??進(jìn)??任務(wù)管??/優(yōu)先順序/趕工計(jì)畫??當(dāng)Buffer侵入到第三區(qū)時(shí),專案經(jīng)??要采??Buffer恢??計(jì)畫。Graytask增加一個(gè)人,時(shí)間??正為10,未完工的bluetask仍估20，green??變。專案經(jīng)??重新估算Buffer需時(shí)20天。我們?nèi)杂?3天。15->1010->2521330->5010ProjectBuffer11515->35FB-040days23daysTodayProjectDue1<8以緩沖管??進(jìn)??任務(wù)管??/優(yōu)先順序/趕工計(jì)畫專案1緩沖時(shí)間消耗百分比=40%55555515專案完成百分比=50%專案2緩沖時(shí)間消耗百分比=35%55555515專案完成百分比=33%19以緩沖管??進(jìn)??任務(wù)管??/優(yōu)先順序/趕工計(jì)畫20CCPM專案管??重要法則—缺一??可法則一:專案錯(cuò)開限制開案??/避免????多工作業(yè)/專案晚下可以早完成法則二:時(shí)間緩沖將安全時(shí)間放為在適當(dāng)?shù)牡胤奖Ｗo(hù)??確定性，可以縮短專案時(shí)間法則三:緩沖管??以緩沖管??進(jìn)??任務(wù)管??/優(yōu)先順序/趕工計(jì)畫22建??卓越專案交期績(jī)效的戰(zhàn)??8與戰(zhàn)術(shù)建??卓越專案交期績(jī)效4:144:154:164:114:134:144:12??低????專案減少??外包專完整的準(zhǔn)專案規(guī)執(zhí)??自客戶案管??多工任務(wù)備工作劃的干擾5:11:25:11:15:11:45:11:3加速未凍結(jié)專案凍釋放新專案解專案的完成結(jié)專案凍23臺(tái)灣科技公司新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)??管??者的感受–專案透明??高，主管會(huì)依現(xiàn)有資源??況指派專案，??再隨意開案–過去PM各自負(fù)責(zé)自己的專案，現(xiàn)在可做整體規(guī)劃，掌握wholescope–透過緩沖管??系統(tǒng)，清楚掌握專案進(jìn)??，提前得知風(fēng)險(xiǎn)加以解決–密集review進(jìn)??，可push任務(wù)加速完成–任務(wù)及專案priority明確，減少????多工??看到的成果–專案時(shí)間約可從9個(gè)月縮短至4.5-6個(gè)月–專案準(zhǔn)時(shí)完成??約可提高至<80%以上(以前沒聽過專案有準(zhǔn)時(shí)完成的)24下一步建議Q&A25私營(yíng)中小企業(yè)管理分析——海泰斯公司經(jīng)營(yíng)管理診斷及改善對(duì)策對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文私營(yíng)中小企業(yè)管理分析??海泰斯公司經(jīng)營(yíng)管理診斷及改善對(duì)策姓名:劉京京申請(qǐng)學(xué)位級(jí)別:碩士專業(yè):企業(yè)管理指導(dǎo)教師:王俊明20041001論文提要本篇論文著重討論具有一定特質(zhì)國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品代理公司的私營(yíng)中小企業(yè)??海泰斯公司的內(nèi)部管理問題,試圖通過對(duì)海泰斯管理診斷,客觀描述我國(guó)私營(yíng)中小企業(yè)的成長(zhǎng)現(xiàn)狀,分析其中存在的問題及其原因,為解決我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部矛盾和內(nèi)部沖突的研究提供一些有價(jià)值的資料。論文的第一部分介紹了海泰斯的基本情況、診斷的重點(diǎn)和目標(biāo)。第二部分分析了海泰斯的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì),包括涉足的行業(yè)情況、企業(yè)的綜合條件、投資組合分析和企業(yè)的生命周期等。第三部分是對(duì)海泰斯的經(jīng)營(yíng)診斷,分析了海泰斯產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品購(gòu)買行為、銷售狀況和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。第四部分是對(duì)海泰斯的管理診斷,包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員管理狀況、財(cái)務(wù)管理方法四個(gè)方面。第五部分對(duì)公司的問題進(jìn)行了綜述,并且提出了全面解決方案。在論文的最后,對(duì)私營(yíng)中小型企業(yè)普遍存在的問題進(jìn)行了總結(jié):管理者水平有待提高,缺乏戰(zhàn)略層面的管理,內(nèi)部管理滯后于企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)營(yíng)管理手段落后,財(cái)務(wù)管理混亂,人員素質(zhì)和人力資源管理水平不容樂觀。由此得出全文的結(jié)論:企業(yè)的內(nèi)部問題和內(nèi)部矛盾是制約私營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展的決定因素,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平是影響其發(fā)展的一個(gè)重要的內(nèi)部因素。成功的企業(yè)總是那些有健全的制度和措簏、能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化做出正確判斷并且及時(shí)做出反映的企業(yè),并且只有這樣的企業(yè)才能保持持續(xù)向上的發(fā)展勢(shì)態(tài)。?.,.,,..,,..,,,.,,,..緒論一、課題研究的背景經(jīng)過改革開放二十幾年的發(fā)展,中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日趨成熟,作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的生力軍,私營(yíng)企業(yè)的隊(duì)伍也日漸強(qiáng)大。私營(yíng)中小企業(yè)由國(guó)民經(jīng)濟(jì)的“有益補(bǔ)充”地位和“拾遺補(bǔ)缺”作用,逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椴豢扇鄙俚摹敖M成部分”和“重要力量”,在吸納就業(yè)、吸創(chuàng)業(yè)、發(fā)展產(chǎn)業(yè)、增強(qiáng)城市服務(wù)功能和綜合競(jìng)爭(zhēng)力,以及完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展方面,都發(fā)揮了十分重要的、甚至是不可替代的作用。有關(guān)研究預(yù)測(cè):到年我國(guó)私營(yíng)中小企業(yè)在工業(yè)領(lǐng)域所創(chuàng)造的中的比重有可能上升到%,而就業(yè)水平超過%?。中國(guó)共產(chǎn)黨第十六屆中央委員會(huì)第三次全體會(huì)議提出,要“大力發(fā)展和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展”,要“放開市場(chǎng)準(zhǔn)入”,“支持非公有制中小企業(yè)的發(fā)展,鼓勵(lì)有條件的企業(yè)做強(qiáng)做大”。這表明長(zhǎng)期以來制約我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策性障礙已基本破除,確立了非公有制企業(yè)建設(shè)者的政治地位,預(yù)示著非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境將進(jìn)一步寬松,非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r將進(jìn)入“黃金時(shí)代”。因此,無論從創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富、發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)、增加國(guó)家財(cái)政收入、充裕就業(yè)機(jī)會(huì)、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等哪一個(gè)方面去進(jìn)行考察,都需要對(duì)其不斷地進(jìn)行研究。二、課題研究的目的我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化的二十多年是私營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)代,但其發(fā)展的過程也反映出這些企業(yè)是一個(gè)缺乏個(gè)性的群?見《中小企業(yè)發(fā)展問題研究》聯(lián)合課題組撰寫的《年中國(guó)非公經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)型中小企業(yè)發(fā)展報(bào)告》.體,私營(yíng)企業(yè)開辦、關(guān)停有如走馬燈。少數(shù)企業(yè)歷經(jīng)大浪淘沙后逐步成長(zhǎng)為傲視一方的行業(yè)巨擘,僵多數(shù)中小私營(yíng)企業(yè)未能浴火重生而停滯不前。然而,大部分私企的經(jīng)營(yíng)者喜歡把失敗歸結(jié)為外部環(huán)境因素,如政策、資源、資金等,但通過進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)存的私營(yíng)中小企業(yè)進(jìn)行考察后證明,外部環(huán)境制約因素只是對(duì)企業(yè)的發(fā)展存在一定程度的影響,但不是制約私營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展的決定因素。因?yàn)榉彩腔谕獠康膬?yōu)勢(shì)只能是暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)是不斷變化的,真正可以支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展和繁榮的,是企業(yè)的再生能力、應(yīng)變能力、適應(yīng)能力和市場(chǎng)開發(fā)的能力。況且,國(guó)家的各項(xiàng)政策漸趨有利于中小企業(yè)的健康發(fā)展,而來自于各種行業(yè)的技術(shù)規(guī)范也是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而完善起來的。遺憾的是,比較對(duì)私營(yíng)企業(yè)生長(zhǎng)的宏觀環(huán)境的關(guān)注而言,學(xué)術(shù)界對(duì)私營(yíng)企業(yè)生長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)部機(jī)制和內(nèi)在矛盾的分析及研究卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。仿佛只要宏觀環(huán)境改善了,私營(yíng)經(jīng)濟(jì)就能突飛猛進(jìn)地發(fā)展。但隨著外部矛盾和沖突的不斷調(diào)適和緩和、隨著社會(huì)的主流意識(shí)和文化對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的認(rèn)可和兼容,甚至在私營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為主流經(jīng)濟(jì)一份子的今天,外部矛盾在私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的整個(gè)發(fā)展中,將逐漸從主要矛盾向次要矛盾轉(zhuǎn)化。如果說許多私營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)者,以往主要是靠與各種外界的社會(huì)關(guān)系和市場(chǎng)關(guān)系的博弈掙錢的話,他們今天越來越清楚的感覺到:能否掙錢的關(guān)鍵,是內(nèi)部博弈的成功,既是用人的成功、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成功、管理的成功“。目前的企業(yè)管理的書籍和教材基本上不是來源于對(duì)中國(guó)廣大私營(yíng)企業(yè)的研究和總結(jié),特別是對(duì)中小私企的研究和總結(jié),其基本框架和結(jié)構(gòu)是西方現(xiàn)代的管理學(xué)理論。然而,目前中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)所處的發(fā)展階段與西方現(xiàn)在的企業(yè)所處的發(fā)展階段并不相同,致使其學(xué)術(shù)研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐?！恳娫鴤ゾ幹摹独习宓母锩返男蜓圆糠骤b于上述狀況,本文將著重討論具有一定特質(zhì)的私營(yíng)中小企業(yè)??個(gè)國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品代理公司的內(nèi)部管理問題,以期通過對(duì)其進(jìn)行管理診斷,找出制約其發(fā)展的主要因素,提出解決問題的方案。希望通過本課題的研究,為解決我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部矛盾和內(nèi)部沖突的研究提供一些有價(jià)值的資料。三、私營(yíng)中小企業(yè)診斷的必要性由于競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境變化和人性弱點(diǎn)的存在,使得企業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷一個(gè)從成長(zhǎng)到衰弱的過程、階段和周期。如日本的數(shù)據(jù)表明,日本企業(yè)的壽命大約是:能生存年的為.%,超過年的為.%,而能存活年的僅為%。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壽命據(jù)稱一般不超過年。從許許多多私營(yíng)企業(yè)的成敗案例中不難看出:制約私營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展的因素,往往來源于企業(yè)的內(nèi)部。遺憾的是,作為私營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)者,由于其自身的各種局限性,往往沒有認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理的問題所在,或者看到了問題卻不知如何解決,找不到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的辦法。這時(shí),借助外力或者通過分析工具對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷,找出制約其發(fā)展的瓶頸,就顯得十分必要了。診斷,是醫(yī)學(xué)上常用的術(shù)語。當(dāng)借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上,由具有豐富經(jīng)營(yíng)理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家給企業(yè)診“病”時(shí),就形成了企業(yè)診斷,其含義可以用圖表示。企業(yè)診斷可使企業(yè)知己知彼,針對(duì)存在的問題及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、采取應(yīng)對(duì)措施。它具有以下幾方面的好處:促進(jìn)管理改善、提高經(jīng)營(yíng)水平。對(duì)企業(yè)實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)起到重大的促進(jìn)作用。為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供必要的依據(jù)。彌補(bǔ)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和能力的不足。調(diào)查并分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀,找出問題,分析產(chǎn)生問題的原因設(shè)計(jì)改進(jìn)方案,提出診斷報(bào)告對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)一指導(dǎo)設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案幫助指導(dǎo)實(shí)施具體的實(shí)施方案圖企業(yè)診斷言義示意國(guó)資料來源:本人根據(jù)企業(yè)診斷的含義設(shè)計(jì)美國(guó)早在世紀(jì)年代就開始了企業(yè)診斷服務(wù)。當(dāng)時(shí)的歐美企業(yè),往往資產(chǎn)的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,由于這些人中有些不善于經(jīng)營(yíng),致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)蕭條,甚至瀕臨倒閉。為了擺脫困境,往往求助于社會(huì)上的技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu),請(qǐng)這些機(jī)構(gòu)派專家或經(jīng)營(yíng)顧問到企業(yè)進(jìn)行診斷。還有另一種情況,就是中小企業(yè)想同大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),但它們?nèi)狈θ瞬?只好求助于社會(huì)上的技術(shù)咨詢機(jī)構(gòu),對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷分析。在這種需求形勢(shì)下,企業(yè)診斷就在歐美國(guó)家逐步地發(fā)展起來。企業(yè)診斷對(duì)日本的中小企業(yè)生存和發(fā)展也起了非常重要的作用。日本的中小企業(yè)約占企業(yè)總數(shù)的%,占企業(yè)總?cè)藬?shù)的%左右,占全部企業(yè)銷售額的%,它們?cè)谌毡竟I(yè)中占有相當(dāng)重要的地位。但是這些企業(yè)生活福利條件差,同大企業(yè)相比,人才相當(dāng)缺乏,無法同大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。由于政府提倡”,再加上診斷確實(shí)有效果,所以日本的企業(yè)診斷發(fā)展很快。在我國(guó)中小企業(yè)中,私營(yíng)中小企業(yè)雖然起步較晚、基礎(chǔ)差,但發(fā)展快,目前已形成相當(dāng)?shù)囊?guī)模,成為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、】年,日本政府為了控制大企業(yè)壟斷,扶持中小企業(yè),頒布了《中小企業(yè)診斷宴施基本綱要》,提倡企業(yè)診斷制度.健康發(fā)展的重要力量。總體上看,私營(yíng)企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低,從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下。因此,對(duì)處于改革深化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷健全的中國(guó)私營(yíng)中小企業(yè),企業(yè)診斷更有其特殊的重要意義。四、受診公司的典型性國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品代理公司是一個(gè)對(duì)國(guó)際跨國(guó)企業(yè)的高質(zhì)量產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)大型企業(yè)依附極強(qiáng)的企業(yè)群體。中國(guó)實(shí)行對(duì)外開放政策、加入及國(guó)家加大工業(yè)投資等政策,使電力、石油、石化、鋼鐵、冶金、鐵路、航空、航天等行業(yè)得到迅猛發(fā)展。這些行業(yè)對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的需求也日益加大。過去主要由國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的代理公司已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了國(guó)內(nèi)各類客戶的需求,一大批私營(yíng)國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品代理公司孕育而生。這些公司具有依托行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品專業(yè)分工強(qiáng)、人員少、經(jīng)營(yíng)金額大的特點(diǎn)。一方面,它為國(guó)外公司和國(guó)內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行有效溝通和產(chǎn)品交易提供了很好的交易平臺(tái)。通常這些代理的工業(yè)產(chǎn)品專業(yè)性和技術(shù)性都很強(qiáng),所以一旦形成交易則金額較大,同時(shí)必然帶來較好的利潤(rùn)。因此,往往這類公司的生存能力很強(qiáng),發(fā)展迅速。另一方面,代理公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的供、求企業(yè)極度的依賴性致使公司的討價(jià)還價(jià)能力很差。再加上這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門檻低、資金占用量小、周轉(zhuǎn)快等特點(diǎn),造成從事這個(gè)行業(yè)的公司很多,競(jìng)爭(zhēng)極其激烈。這些又決定了這些企業(yè)在夾縫中生存、發(fā)展的艱難。本案的受診公司??海泰斯北京正是在這樣的社會(huì)條件和行業(yè)背景下,在短短幾年中迅速發(fā)展起來的一家私營(yíng)的國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品代理公司公司的具體情況將在正文的第一部分介紹。本報(bào)告試圖通過對(duì)海泰斯公司的管理診斷,客觀描述我國(guó)私營(yíng)中小企業(yè)的成長(zhǎng)現(xiàn)狀,分析其中存在的問題及其原因,并提出一些有針以后簡(jiǎn)稱海泰斯。對(duì)性的政策建議。五、診斷方法隨著管理咨詢作為推動(dòng)企業(yè)管理快速發(fā)展的關(guān)鍵手段,各種診斷方法層出不窮,如調(diào)查研究法、瓶頸診斷法、基于模型的診斷法、企業(yè)生命周期診斷法等。根據(jù)私營(yíng)中小企業(yè)的特點(diǎn)和海泰斯的具體情況,本人在診斷分析時(shí),主要采用了兩種基本方法??調(diào)查研究法和瓶頸分析法。調(diào)查研究法通過“聽、看、問、查”的方法全面掌握企業(yè)的情況和問題。聽:聽被診斷工作領(lǐng)域有關(guān)人員按“調(diào)查提綱”進(jìn)行介紹;看:察看與被診斷工作領(lǐng)域有關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)、文件資料和實(shí)物。問:在聽、看的基礎(chǔ)上提出問題,請(qǐng)有關(guān)人員解答。查:根據(jù)聽、看、問的結(jié)果,順藤摸瓜,核實(shí)聽、看、問的實(shí)際情況,向有關(guān)人員提問,察看原始憑證等。然后對(duì)調(diào)查來的資料、信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析,找出問題及產(chǎn)生問題的原因。瓶頸分析法就是探索企業(yè)運(yùn)作過程中的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)在發(fā)展中的種種“困惑”往往是瓶頸環(huán)節(jié)功能缺失的外部表現(xiàn)。瓶頸的解決卻能夠促進(jìn)組織運(yùn)作的良性循環(huán),使資源得到最充分的利用,提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。海泰斯公司管理診斷的具體步驟如下:.準(zhǔn)備調(diào)查資料:為了使診斷不會(huì)偏離診斷的目的和范圍,本人在診斷調(diào)查前,擬訂了《診斷調(diào)查提綱》。“提綱”以提問的方式,按被診斷工作內(nèi)容分層次邏輯地列出調(diào)查檢討事項(xiàng)。為了先在宏觀上了解海泰斯的情況,本人設(shè)計(jì)了針對(duì)公司的《綜合管理調(diào)查表》《銷售管理調(diào)查表》《財(cái)務(wù)管理調(diào)查表》《人事管理調(diào)查表》。為了進(jìn)一步細(xì)致了解海泰斯的管理狀況,本人針對(duì)員工設(shè)計(jì)了《企業(yè)調(diào)查問卷》和《崗位分析調(diào)查問卷》。為了了解同類公司的情況,本人設(shè)計(jì)了《工業(yè)產(chǎn)品代理公司調(diào)查表》,收集了十余個(gè)情況相同的代理公司的信息,以便找出企業(yè)的共性和海泰斯管理的特殊性。表為各表調(diào)查的主要內(nèi)容。表各類調(diào)查表、問卷具體調(diào)童項(xiàng)目表名調(diào)查項(xiàng)目綜合管理調(diào)查表針對(duì)公司管理者、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)目標(biāo)與政策進(jìn)行考察。銷售管理調(diào)查表針對(duì)公司的銷售政策、銷售組織、銷售計(jì)劃、顧客情況、產(chǎn)品價(jià)格等方面進(jìn)行考察。財(cái)務(wù)管理調(diào)查表針對(duì)公司的會(huì)計(jì)組織、處理手續(xù)、財(cái)產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)資料的利用、稅務(wù)等方面進(jìn)行考察。人事管理調(diào)查表針對(duì)公司勘務(wù)狀態(tài)、公司制度、教育培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)等方面進(jìn)行考察。企業(yè)調(diào)查問卷調(diào)查員工對(duì)戰(zhàn)略、組織、企業(yè)文化、人力資源等方面的看法。崗位分析調(diào)查問卷獲取職位分析的基礎(chǔ)信息,包括崗位概要、崗位職責(zé)及完成崗位職責(zé)所需進(jìn)行的工作活動(dòng)、溝通關(guān)系、崗位應(yīng)具有的技能和素質(zhì)等.工業(yè)產(chǎn)品代理公司調(diào)查表了解同類公司的經(jīng)營(yíng)情況、人員設(shè)置、管理情況、產(chǎn)品情況、銷售情況以及困擾企業(yè)的主要問題。資料來源:本人根據(jù)海泰斯公司具體情況并參考中國(guó)企業(yè)網(wǎng)有關(guān)表格設(shè)計(jì).查看公司資料、進(jìn)行訪談:本人查看了海泰斯的財(cái)務(wù)管理資料、客戶資料庫(kù)、人員管理檔案、業(yè)務(wù)往來記錄等,對(duì)公司所有的員工從不同層面進(jìn)行了訪談,并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行認(rèn)真記錄。.信息分析:對(duì)調(diào)查收集的數(shù)據(jù)、資料和情況,選取適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行分析,使收集的數(shù)據(jù)、資料和情況形成信息,供評(píng)價(jià)和找出問題。.得出結(jié)論,提出改進(jìn)建議:針對(duì)調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題,本人應(yīng)用瓶頸分析法找出制約公司的薄弱環(huán)節(jié)。然后與管理者交換意見,達(dá)成共識(shí)。因?yàn)楣镜墓芾聿皇悄骋粋€(gè)環(huán)節(jié)、某一個(gè)點(diǎn)的問題,而是整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)出現(xiàn)障礙問題,所以本人只能針對(duì)海泰斯的問題情況,從全局、整體方面入手考慮給出一個(gè)系統(tǒng)的解決問題的建議。具體改進(jìn)方案則由公司制定落實(shí)。第一部分基本情況概述一、企業(yè)的基本狀況一創(chuàng)建背景海泰斯公司成立于年月,是一家專門從事國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品代理、進(jìn)出口服務(wù)的私營(yíng)股份制。其前身為成立于年的北京友邦華聯(lián)貿(mào)易,該公司主要代辦化工、電力、石油、機(jī)械等行業(yè)國(guó)外產(chǎn)品的進(jìn)口業(yè)務(wù),曾經(jīng)為、力士樂、基斯頓、霍拉、奧特斯、阿達(dá)姆斯、歐瑪?shù)缺姸嗍澜缰I(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)商的國(guó)內(nèi)代理商進(jìn)口產(chǎn)品。經(jīng)過幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)和奮力拼搏,公司發(fā)展成為年進(jìn)口額上千萬元,在電力、化工、機(jī)械、石油領(lǐng)域擁有廣泛知名度和良好信譽(yù)度的知名進(jìn)出口服務(wù)公司,并且與中國(guó)海洋石油總公司、青島海爾、三峽水力發(fā)電廠、鞍山鋼鐵廠、九江石化、元寶山電廠、徐州工程機(jī)械廠等國(guó)內(nèi)眾多大中型企業(yè)建立了良好的客戶關(guān)系。隨著中國(guó)加入,工業(yè)品的關(guān)稅削減和非關(guān)稅壁壘的取消,各個(gè)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貨物的靈活性加大了,以從事進(jìn)出口產(chǎn)品服務(wù)為主的北京友邦華聯(lián)的進(jìn)出服務(wù)業(yè)務(wù)逐漸減小,公司的發(fā)展受到了嚴(yán)重的制約。在這種情況下,公司通過認(rèn)真分析當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì),憑借對(duì)電力、石油、化工等行業(yè)熟悉的優(yōu)勢(shì),將經(jīng)營(yíng)思路轉(zhuǎn)移到以銷售國(guó)外的工業(yè)產(chǎn)品為主、以進(jìn)出口服務(wù)為輔的經(jīng)營(yíng)路線上。通過以前熟悉的國(guó)外知名公司的推薦,公司與液壓海泰斯工具制造商??總部設(shè)在英國(guó)的建立了關(guān)系。海泰斯是世界公司的下屬公司,公司在全球的年銷售額達(dá)一億美元。公司在世界各國(guó)擁有許多分支部門,并且已經(jīng)在全球的各個(gè)角落設(shè)立了技術(shù)服務(wù)機(jī)構(gòu),但是,由于渠道的原因,公司在中國(guó)~直沒有找到合適的代理商,該公司的產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)占有率幾乎為零,僅有極少數(shù)的產(chǎn)品訂單是直接用戶從國(guó)外直接訂貨。通過考察,海泰斯同意北京友邦華聯(lián)代理其產(chǎn)品并予以相應(yīng)的支持。經(jīng)過一年多的市場(chǎng)開拓,海泰斯的產(chǎn)品逐漸打開了市場(chǎng),成為海泰斯與幾大工具齊名的產(chǎn)品。年授予北京友邦華聯(lián)貿(mào)易中國(guó)地區(qū)總代理權(quán)。為了進(jìn)一步擴(kuò)大影響,北京友邦華聯(lián)貿(mào)易更名為海泰斯北京。現(xiàn)在,海泰斯公司已經(jīng)發(fā)展成為為電力、石油、化工等國(guó)家支柱行業(yè)提供國(guó)外高質(zhì)量工具的專業(yè)代理商,并為其銷售的產(chǎn)品提供維修和服務(wù)。在短短的兩年時(shí)間里,海泰斯公司代理的產(chǎn)品不僅從零市場(chǎng)占有率發(fā)展到年銷售額萬元的良好業(yè)績(jī),還給后續(xù)市場(chǎng)的開發(fā)打下了良好的基礎(chǔ),根據(jù)公司計(jì)劃匯總,預(yù)計(jì)明年的銷售額將突破萬元。二人員情況通常從事工業(yè)產(chǎn)品代理的貿(mào)易公司最終銷售主要靠經(jīng)銷商和代理商完成,所以公司總部所需人員并不多。海泰斯公司有人在國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品代理行業(yè)中屬于中等規(guī)模,其中業(yè)務(wù)部人,由具有一定工作經(jīng)驗(yàn)、有工科專業(yè)背景的銷售人員組成;綜合部人,由秘書、司機(jī)和內(nèi)勤組成:財(cái)務(wù)部人,分別是會(huì)計(jì)和出納。這些人中有一半是今年新上崗的人員,對(duì)業(yè)務(wù)還不夠熟悉,處于培養(yǎng)階段。公司經(jīng)營(yíng)者直接擔(dān)任總經(jīng)理,不僅進(jìn)行全面管理,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展,還要在技術(shù)交流、開拓市場(chǎng)、用戶溝通與服務(wù)等方面,以身作則,言傳身教,因此十分辛勞。三經(jīng)營(yíng)情況鑒于公司還處于初刨狀態(tài),資金有限、實(shí)力不強(qiáng),目前公司打算采取以“開拓國(guó)外工具產(chǎn)品為主,以進(jìn)出口服務(wù)為輔”的經(jīng)營(yíng)策略。業(yè)務(wù)萎縮但管理成本較低、利潤(rùn)率較低的原有進(jìn)出口服務(wù)項(xiàng)目繼續(xù)經(jīng)營(yíng),以保證基本的經(jīng)營(yíng)收入,分擔(dān)公司的管理費(fèi)用。經(jīng)營(yíng)國(guó)外工具產(chǎn)品是公司的一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,目前的重點(diǎn)是打開英國(guó)生產(chǎn)的海泰斯產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng),建立與用戶的良好關(guān)系,從而獲取代理產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)。其根本目的是借助代理產(chǎn)品的品牌,建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),在工具行業(yè)樹立起公司形象,擴(kuò)大公司規(guī)模。當(dāng)客戶達(dá)到一定程度、資金達(dá)到一定積累后,進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)外代理產(chǎn)品的品種,成為特殊行業(yè)的產(chǎn)品代理巨頭。海泰斯目前正在著手建立代理商網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)有家二級(jí)代理商,余家經(jīng)銷商。四財(cái)務(wù)情況海泰斯公司原注冊(cè)資金萬元,經(jīng)過兩年的運(yùn)營(yíng),資產(chǎn)總計(jì).萬元,具體情況見表。表海泰斯公司年資產(chǎn)負(fù)債表單位:萬元資產(chǎn)負(fù)債與所有者權(quán)益流動(dòng)資產(chǎn):流動(dòng)負(fù)債:.,現(xiàn)金應(yīng)付票據(jù)..應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款..存貨流動(dòng)負(fù)債合計(jì)..流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)長(zhǎng)期借款..固定資產(chǎn)股本.留存收益凈利潤(rùn)..資產(chǎn)合計(jì)負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)資料來源:根據(jù)海泰斯年資產(chǎn)負(fù)債表整理財(cái)務(wù)管理方面,公司嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家會(huì)計(jì)制度,設(shè)立出納和會(huì)計(jì),完成日常的財(cái)務(wù)事務(wù)。由于公司規(guī)模小、資金實(shí)力有限,所以海泰斯公司十分注重與其他公司的合作與交流,尋求多種方式的融資,解決公司資金缺少的問題。二、診斷的重點(diǎn)和目標(biāo)客觀來講,海泰斯公司能夠在短短的幾年中從白手起家發(fā)展到現(xiàn)在的程度,說明公司的經(jīng)營(yíng)者不僅有較強(qiáng)的開拓能力,還擁有一定的發(fā)展眼光。但是,公司經(jīng)營(yíng)者也明顯地意識(shí)到隨著公司的快速發(fā)展,現(xiàn)階段暴露出的問題越來越多。這些問題嚴(yán)重地制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大,成為企業(yè)飛速增長(zhǎng)的瓶頸。因此,公司希望通過分析內(nèi)部的問題,尋求突破,找出系統(tǒng)解決問題的方案。本案的診斷是一個(gè)私營(yíng)中小企業(yè)的全面診斷,針對(duì)中小國(guó)外產(chǎn)品代理公司主要依托行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品專業(yè)分工強(qiáng)、人員少、經(jīng)營(yíng)金額大、多為私營(yíng)的特點(diǎn),重點(diǎn)診斷公司的經(jīng)營(yíng)和管理中的問題和疏漏,如企業(yè)的戰(zhàn)略是否合適、經(jīng)營(yíng)思路是否正確、公司的組織有否問題、人員配置及管理是否得當(dāng)。通過診斷,針對(duì)行業(yè)情況、產(chǎn)品銷售特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)狀況,進(jìn)~步明確公司經(jīng)營(yíng)思路、理順公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、完善公司的管理制度、加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè),從而提高公司的管理水平,提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。第二部分企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析行業(yè)形勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的正確分析與把握是海泰斯進(jìn)行科學(xué)市場(chǎng)定位和確定日后發(fā)展戰(zhàn)略及未來競(jìng)爭(zhēng)策略的前提。企業(yè)的生命周期分析可以幫助海泰斯分析企業(yè)成長(zhǎng)的這個(gè)階段各種問題產(chǎn)生的原因。一、行業(yè)情況分析一行業(yè)的壽命周期階段分析工業(yè)產(chǎn)品代理行業(yè)正處于快速成長(zhǎng)期,因?yàn)槟壳皣?guó)家加大了工業(yè)領(lǐng)域的投資,電力、石油、石化、鋼鐵、冶金、鐵路、航空、航天等行業(yè)得到迅猛發(fā)展。然而,過去這些行業(yè)由于重視生產(chǎn)而忽視效率,或受資金條件和技術(shù)條件的限制,國(guó)內(nèi)的工業(yè)專用工具發(fā)展緩慢,性能與國(guó)外工具比起來相對(duì)落后很多。所以在技術(shù)含量高、特殊行業(yè)使用的專用工具供應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了實(shí)際需要,尤其是具有先進(jìn)技術(shù)的國(guó)外產(chǎn)品,在工廠的日常使用和維修中需求很大。二行業(yè)集中程度分析工業(yè)產(chǎn)品代理行業(yè)相對(duì)集中,處于寡頭壟斷”結(jié)構(gòu),少數(shù)市場(chǎng)份額較大的企業(yè)居于領(lǐng)導(dǎo)地位。因?yàn)楣I(yè)用工具行業(yè)需要較高的技術(shù)水平,而工具的市場(chǎng)份額小,所以國(guó)外知名的大企業(yè)對(duì)此行業(yè)投入較少,沒有實(shí)力的小公司卻難以涉足。據(jù)統(tǒng)計(jì),世界上高水平的工具生產(chǎn)廠家不足十家。三行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制訂戰(zhàn)略最重要的基礎(chǔ)。根據(jù)邁克爾?波特..“’的觀點(diǎn),在一個(gè)行業(yè)中存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量,即潛在的加入者、替代品、購(gòu)買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。在制定海泰斯經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí),要認(rèn)真分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的來源,確定國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品代理行業(yè)中決定和影響種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的基本因素,弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),尋求海泰斯公司在本行中的有利地位。直譯的意思是賣者很少.在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系中,鼻頭壟斷是一種常見的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu).美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者.下面是工業(yè)產(chǎn)品代理行業(yè)務(wù)中種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的分析:.潛在進(jìn)入者的威脅:國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品代理行業(yè)的進(jìn)入障礙主要是渠道,因?yàn)閷?duì)有一定銷售渠道的企業(yè)來講,行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本并不高。通常代理公司在與購(gòu)買方簽訂合同后,對(duì)方會(huì)交一部分預(yù)付金,多數(shù)情況是貨到后交清余款,而且與國(guó)外公司關(guān)系好的代理商還可以后付貸款,所以這種公司的資金需求不是很大。因此,該行業(yè)的進(jìn)入障礙較小,外部進(jìn)入的威脅很大。更為可怕的是,如果產(chǎn)品生產(chǎn)商認(rèn)識(shí)到在菜一地區(qū)的市場(chǎng)潛力很大,決定在該地區(qū)設(shè)立辦事處,或?qū)Υ砩痰墓ぷ鳂I(yè)績(jī)不滿而改變代理關(guān)系,則對(duì)為該產(chǎn)品開拓市場(chǎng)、建立聯(lián)系進(jìn)行大量前期投入的代理商極為不利。.替代品的威脅:通常代理公司代理的國(guó)外產(chǎn)品具有很強(qiáng)的專業(yè)性和特殊性,因此具有很強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。與此相比,我國(guó)目前在這些特殊領(lǐng)域生產(chǎn)相同功能產(chǎn)品的能力十分有限,雖然國(guó)產(chǎn)的同類產(chǎn)品具有較大的價(jià)格優(yōu)勢(shì),但是在~年內(nèi)還不足以對(duì)國(guó)外代理產(chǎn)品造成太大的威脅。.購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力:國(guó)外工業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買者通常有三類:一是擁有良好的客戶關(guān)系、專門為固定客戶提供該產(chǎn)品的經(jīng)銷商,二是”,三是產(chǎn)品的直接用戶。無論是哪一種購(gòu)買者,由于他可以在質(zhì)量相近、功能相同的代理商提供不同品牌的產(chǎn)品中選擇,再加上國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以適當(dāng)減弱其性能上的差異,所以購(gòu)買者具有極強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。.供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力:從事國(guó)外產(chǎn)品銷售代理的公司出售的產(chǎn)品主要依托于產(chǎn)品的生產(chǎn)商,而這種代理商通常只代理某種或某類產(chǎn)品,所以代理公司對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)商的依賴程度很大,這樣就使得代理商與生產(chǎn)商談判時(shí)缺少主動(dòng)。有時(shí)不得不通過加大庫(kù)存的被動(dòng)方法增加定量,以便獲得更好的價(jià)格優(yōu)惠。.行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅:行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原產(chǎn)設(shè)備制造商.為主,有美國(guó)的凱特克公司、恩派克、雷蒙賽博公司,德國(guó)的公司、澳大利亞的公司等公司,這些公司在中國(guó)開拓了余年的市場(chǎng),占領(lǐng)了%多的份額。他們的代理商網(wǎng)絡(luò)非常發(fā)達(dá),覆蓋了所有的工具市場(chǎng)。由于海泰斯公司進(jìn)駐市場(chǎng)較晚,與國(guó)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手??杭州的雷恩公司、馬鞍山大華公司、南通集團(tuán)共同占有剩余%的市場(chǎng)。對(duì)海泰斯來講,在這種競(jìng)爭(zhēng)力量中,購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、供貨者的討價(jià)還價(jià)能力和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的力量處于支配地位,超決定作用。這是海泰斯開拓市場(chǎng)、制定戰(zhàn)略主要考慮的因素。但隨著行業(yè)的發(fā)展,潛在進(jìn)入者和替代品的威脅也會(huì)不斷加強(qiáng)。四行業(yè)市場(chǎng)分析隨著大型工業(yè)企業(yè)投資加大、技術(shù)人員對(duì)高科技工具的認(rèn)可度增加,工業(yè)工具市場(chǎng)需求呈現(xiàn)增長(zhǎng)勢(shì)頭,市場(chǎng)容量巨大,關(guān)鍵是如何讓需求方認(rèn)可海泰斯公司的產(chǎn)品。通過上述綜合分析可知:海泰斯公司選擇的行業(yè)在短時(shí)間內(nèi)有著巨大的發(fā)展空間。但同時(shí),也生存在一個(gè)“與狼共舞”的、充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里。二、企業(yè)的綜合條件分析分析?分析法是~種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素,進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià),從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。海泰斯的分析見表。通過分析,可以看出海泰斯公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)具有很好的外部機(jī)會(huì)和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),公司應(yīng)該采取成長(zhǎng)型策略。同時(shí),要盡快改變內(nèi)部的不利條件,充分關(guān)注外部環(huán)境的變化。指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì),指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì),指企業(yè)外部環(huán)境曲威脅.表海察斯的分析表優(yōu)勢(shì)因素啟示.產(chǎn)品質(zhì)量好,產(chǎn)品性價(jià)比高.以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品為主導(dǎo),加大銷售力度.人員工作積極性高.完善激勵(lì)機(jī)制,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì).資金需求少,周轉(zhuǎn)快.降低資金風(fēng)險(xiǎn),加快貨款回收劣勢(shì).產(chǎn)品知名度不夠.加大產(chǎn)品宣傳力度,公司的管理水平差.健全管理制度.沒有成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò).加大銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè).人員新,獨(dú)立開展業(yè)務(wù)能力差.進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)機(jī)會(huì).國(guó)家加大重點(diǎn)項(xiàng)目的投資力度,產(chǎn).分析宏觀環(huán)境,確定客戶重點(diǎn)品需求上升.外商支持,已經(jīng)授予中國(guó)總代理權(quán).加大業(yè)務(wù),避一步獲得外商信任威脅.行業(yè)發(fā)展過于依賴國(guó)家政策.分析政策,做到有的放矢.同行競(jìng)爭(zhēng)激烈,利潤(rùn)率下降,突出產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),通過增加銷量爭(zhēng)取外方的價(jià)格讓步資料來源:本人根據(jù)海泰斯具體情況分析整理三、投資組合分析在幾年的發(fā)展中,海泰斯隨著市場(chǎng)的變化和資產(chǎn)的擴(kuò)大,其投資的項(xiàng)目也在不斷調(diào)整和增加。目前,海泰斯公司的投資主要有項(xiàng);.代理工業(yè)產(chǎn)品:重點(diǎn)銷售國(guó)外工業(yè)專用工具,市場(chǎng)前景好,通過年的市場(chǎng)開拓,從原來的市場(chǎng)占有率到現(xiàn)在已經(jīng)在業(yè)界有了~定的知名度和市場(chǎng)份額。.從事進(jìn)出口服務(wù):是公司從創(chuàng)辦就經(jīng)營(yíng)的主體業(yè)務(wù),擁有較好的市場(chǎng)占有率,但受宏觀環(huán)境影響,市場(chǎng)明顯縮小,目前的利潤(rùn)僅夠維持海泰斯的管理費(fèi)用。.投資文化產(chǎn)業(yè):公司投資不久,沒有收益。但文化產(chǎn)業(yè)是較具市場(chǎng)前景的產(chǎn)業(yè),隨著壟斷壁壘的拆除,私營(yíng)企業(yè)的盈利空間較大。.投資股票、證券:是在股市好的時(shí)候進(jìn)入的,目前資金被嚴(yán)重套牢。項(xiàng)投資用波士頓矩陣分析法”進(jìn)行分析的結(jié)果如圖所示。高明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)‘市場(chǎng)增長(zhǎng)率現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)低高低相對(duì)市場(chǎng)占有率圖海泰斯公司波士頓矩陣圖資料來源:本人根據(jù)海泰斯公司情況設(shè)計(jì)從波士頓矩陣圖可以看出,在項(xiàng)投資中,項(xiàng)業(yè)務(wù)屬于明星業(yè)務(wù),即代理工業(yè)產(chǎn)品具有很大的潛力,可以作為公司的重點(diǎn)項(xiàng)目,加大投資,集中全力運(yùn)作。項(xiàng)業(yè)務(wù),即進(jìn)出口服務(wù)業(yè)務(wù),雖有好的相對(duì)市場(chǎng)占有率。但因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率很低,所以不宜再投資和分擔(dān)過多精力,只需保持現(xiàn)有的狀態(tài)。項(xiàng)業(yè)務(wù)雖有好的市場(chǎng)增長(zhǎng)率,該方法也稱為公司業(yè)務(wù)組合矩陣,是由渡士頓咨詢集團(tuán)于年代初開發(fā)的。但由于涉足的是海泰斯不熟悉的行業(yè),不宣大的投資和操作,可以進(jìn)一步尋求機(jī)會(huì),與在該專業(yè)領(lǐng)域有影響的公司聯(lián)手,從而提高相對(duì)市場(chǎng)占有率。項(xiàng)投資則應(yīng)選取撤退戰(zhàn)略,尋找適當(dāng)時(shí)機(jī)拿回現(xiàn)金,以求損失最小。四、生命周期分析企業(yè)的發(fā)展過程往往呈曲線形式圖。成功的企業(yè)總是那些對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出正確判斷并且及時(shí)地做出正確反映的企業(yè),而只有這樣的企業(yè)才能保持持續(xù)向上的發(fā)展勢(shì)態(tài),并且有健全的制度和措施保障企業(yè)在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上做出準(zhǔn)確的變革。長(zhǎng)壽命企業(yè)的發(fā)展就是在多次這樣自身的不斷變革和創(chuàng)新中發(fā)展壯大的。圖企業(yè)發(fā)展曲線資料來源:中國(guó)企業(yè)網(wǎng)著名學(xué)者愛迪斯提出:企業(yè)的生命周期要經(jīng)歷成長(zhǎng)階段?與老化階段“”。每個(gè)企業(yè)的生命延續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)短不盡相同,短的~年、長(zhǎng)的多年,所以企業(yè)的生命周期在每個(gè)企業(yè)中的實(shí)際表現(xiàn)方式又不盡相同。因?yàn)槠髽I(yè)生命周期的各個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)是可以預(yù)測(cè)的,所以在本文的診斷中先要弄清海寨斯處于生命周期的哪包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期.】包括穩(wěn)定期、貴族期、官僚期與死亡期。一個(gè)階段,并分析該階段的發(fā)展特征,以便經(jīng)營(yíng)者能對(duì)未來的問題及早采取積極的預(yù)防措施,甚至能夠完全避免這些問題。通過分析可以知道,海泰斯僅僅處在剛剛走出嬰兒期,正在走向?qū)W步期的階段。這一階段海泰斯公司的人員開始增加,大伙團(tuán)結(jié)一致,加班加點(diǎn)地干活,既緊張,也愉快,但業(yè)務(wù)的不熟悉和缺乏明確的管理程序常常導(dǎo)致海泰斯出現(xiàn)一些不大不小的問題。這個(gè)時(shí)期海泰斯銷售量在逐漸增長(zhǎng),資金周轉(zhuǎn)情況也趨于穩(wěn)定,一切都在向好的方向發(fā)展。而不像處于嬰兒期那樣,抵抗力弱,難以經(jīng)得起風(fēng)浪,隨時(shí)有天折的危險(xiǎn)。雖說這時(shí)海泰斯仍然存在戰(zhàn)略和制度的空白,甚至缺少基本的工作程序和財(cái)務(wù)預(yù)算,管理模式也處于高度的集權(quán)之中,但經(jīng)營(yíng)者已有時(shí)間考慮管理和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題。不過在這個(gè)時(shí)期管理功能還比較低,其表現(xiàn)形式體現(xiàn)在,企業(yè)缺乏制度、缺乏秩序、缺乏管理的基本程序和規(guī)則;同時(shí),體現(xiàn)整體性工作的整合功能也處于較低的位置。因此,在海泰斯的這個(gè)發(fā)展階段,經(jīng)營(yíng)者應(yīng)注意如下問題:除了應(yīng)繼續(xù)保持執(zhí)行功能以外,為了海泰斯的發(fā)展,創(chuàng)新功能又必須提到議事日程,即經(jīng)營(yíng)者要用創(chuàng)新的精神在鞏固海泰斯已有成績(jī)的基礎(chǔ)上,去探索海泰斯今后的發(fā)展,去制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。由于海泰斯剛剛站住腳,為完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行功能仍存在重要的作用,因此,在學(xué)步期創(chuàng)新功能和執(zhí)行功能都成為海泰斯經(jīng)營(yíng)理念的重要內(nèi)容。海泰斯在執(zhí)行功能和創(chuàng)新功能方面比較強(qiáng),這是進(jìn)一步發(fā)展的需要:管理功能和整合功能比較弱,這是公司處在這一階段的特征。但是,若管理功能和整合功能不能逐漸發(fā)展,海泰斯就可能因缺乏必要的管理制度和統(tǒng)~的思想,而出現(xiàn)“無規(guī)矩難以成方圓”的問題,從而導(dǎo)致我國(guó)私營(yíng)企業(yè)極易出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)者難以控制的家族化問題?；蜻M(jìn)入江湖義氣的打天下的“哥們”控制的怪圈,最終導(dǎo)致失敗。第三部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)診斷一、產(chǎn)品分析通過分析海泰斯產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、產(chǎn)品的市場(chǎng)情況,為制定海泰斯的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)旌提供依據(jù)。~產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析英國(guó)海泰斯公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品有:螺栓緊固、管線連接、液壓千斤頂系統(tǒng)、潤(rùn)滑劑、專用工具、檢測(cè)儀器、現(xiàn)場(chǎng)加工機(jī)械等幾大類。在這些產(chǎn)品中,比較受中國(guó)市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品有:液壓螺栓緊固器、液壓力矩扳手、液壓螺母、法蘭盤拉伸器、千斤頂系統(tǒng)等余種產(chǎn)品。其中,攝具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品有種??液壓力矩扳手、液壓螺母和法蘭盤拉伸器。表列出了海泰斯液壓力矩扳手與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品比較。海泰斯產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有:產(chǎn)品材料的強(qiáng)度、耐磨度、穩(wěn)定性好,產(chǎn)品設(shè)計(jì)在安全保護(hù)、人性化設(shè)計(jì)上表現(xiàn)突出,產(chǎn)品質(zhì)量輕、使用方便,保修期長(zhǎng)、使用放心。海泰斯產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)有:獨(dú)具特色的拳頭產(chǎn)品較少,品種相對(duì)單一;多數(shù)產(chǎn)品需要特殊加工,沒有現(xiàn)貨,所以交貨時(shí)間長(zhǎng);價(jià)格相對(duì)較高,降價(jià)空間少。表海泰斯液壓力矩扳手與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品比較比較內(nèi)客海泰斯液壓扳手競(jìng)爭(zhēng)者材料鐵合金鋼鋁鈦合金硬度硬度比較低硬度非常高耐磨度比較差非常耐磨扳手體穩(wěn)定性非常好扳手體支撐座易變形,易出現(xiàn)損傷棘輪或連桿的問題安全保護(hù)帶有四重安全保護(hù)沒有或只帶過熱保護(hù)帶過壓力保護(hù)一一帶安全聞帶安全銷保護(hù)帶特殊潤(rùn)滑荊保護(hù)過熱保護(hù)扳手體厚度所有同類中最薄比較厚結(jié)構(gòu)緊湊內(nèi)部部件數(shù)量比競(jìng)爭(zhēng)者少比較大%,穩(wěn)定性大大提高,高度低,中空六方空間壁所有同類最小很輕重量比較相當(dāng)或稍輕一點(diǎn)互換性獨(dú)特四方與中空六方扳手體沒有互換拓展使用范圍,降低成本外觀鈦鋼本色,永不生銹,非常耐噴漆,不能磕碰,容易損傷磨管線接頭度旋轉(zhuǎn)接頭直連接接頭表現(xiàn):方便,但客易潺油,壽命非非常牢固,方便耐用,充分考常短,慮現(xiàn)場(chǎng)使用人員使用條件和狀況對(duì)使用人員紊質(zhì)要求高在特殊情況下,也可提供度旋轉(zhuǎn)接頭,產(chǎn)品保質(zhì)期將改變?yōu)橐荒耆诵曰紤]充分沒有?隨設(shè)備帶有特殊潤(rùn)滑保護(hù)劑?鄉(xiāng)個(gè)安全保護(hù)銷●力矩直接顯示盤拆裝扳手,無需任何其他工具三年一盤保修期一般全球統(tǒng)一,三年保證,充分證明海泰斯扳手耐用,壽命非常長(zhǎng)原裝進(jìn)口海泰斯全球一致,美國(guó)生產(chǎn)品來源于不同方式產(chǎn)制造資料來源:海泰斯內(nèi)部資料二產(chǎn)品市場(chǎng)類別不同的產(chǎn)品市場(chǎng),其購(gòu)買者的行為和決策過程是不同的,所以在進(jìn)行海泰斯產(chǎn)品銷售時(shí),要首先分析清楚產(chǎn)品是屬于什么樣的市場(chǎng)類型,然后再根據(jù)市場(chǎng)的特點(diǎn),有目的的進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)。毫無疑問,海泰斯產(chǎn)品的市場(chǎng)具有產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的典型特征。這是因?yàn)?海泰斯產(chǎn)品的購(gòu)買者是特定行業(yè)的大型企業(yè),數(shù)量少,但他們購(gòu)買產(chǎn)品的金額較大。海泰斯產(chǎn)品市場(chǎng)的需求是缺乏彈性的需求。價(jià)格的變化對(duì)購(gòu)買者的行為影響很小。企業(yè)的采購(gòu)者多是設(shè)備管理人員或技術(shù)人員。企業(yè)購(gòu)買時(shí)通常先由專家組認(rèn)證,然后報(bào)管理層通過。整個(gè)購(gòu)買行為非常正規(guī)、嚴(yán)謹(jǐn)。由于海泰斯的產(chǎn)品技術(shù)性很強(qiáng),價(jià)格高,所以購(gòu)買者通常直接購(gòu)買,盡量減少中間環(huán)節(jié)。二、產(chǎn)品購(gòu)買行為分析在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)需要配置資源,制定戰(zhàn)略。只有注重產(chǎn)品購(gòu)買行為的研究才能夠贏得市場(chǎng),維系顧客,進(jìn)而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。一影響產(chǎn)品購(gòu)買決策的人員海泰斯公司的人員要推銷其產(chǎn)品,則必須時(shí)刻關(guān)注對(duì)產(chǎn)品決策有影響的種成員:.產(chǎn)品的直接使用者:因?yàn)樗麄兺亲畛跆岢鲑?gòu)買海泰斯產(chǎn)品的人,在計(jì)劃購(gòu)買產(chǎn)品的品種、規(guī)格中起著決定的作用。.產(chǎn)品的影響者:他們是在企業(yè)外部和內(nèi)部直接或間接影響購(gòu)買決策的人。他們往往是工廠的技術(shù)人員或廠外的設(shè)備設(shè)計(jì)人員,通常協(xié)助企業(yè)的決策者購(gòu)買產(chǎn)品類型。.采購(gòu)者:即在企業(yè)中有權(quán)組織采購(gòu)的人員。他們?cè)谶x擇供應(yīng)商和供應(yīng)商談判中起著關(guān)鍵作用。.決定者:既有批準(zhǔn)購(gòu)買產(chǎn)品權(quán)利的人。由于海泰斯產(chǎn)品的選購(gòu)不屬于標(biāo)準(zhǔn)品的例行采購(gòu),購(gòu)買過程復(fù)雜,金額巨大,所以決策者通常是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。.信息控制者:即在企業(yè)外部和內(nèi)部能夠控制市場(chǎng)信息的人,如企業(yè)的購(gòu)買代理商。由于他們與企業(yè)保持良好聯(lián)系,了解最新的購(gòu)買信息,所以不容忽視。海泰斯的人員在推銷其產(chǎn)品時(shí)不可能接觸所有的參與決策的成員,而只能接觸其中少部分人,因此,銷售人員必須了解每一個(gè)項(xiàng)目中,誰是主要的決策參與者,以便影響最具影響力的重要人物。二購(gòu)買者的行為類型在進(jìn)行海泰斯產(chǎn)品的銷售時(shí),要善于針對(duì)其購(gòu)買類型靈活采取對(duì)策。通常,產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者的行為類型有直接重購(gòu)、修正重購(gòu)、新購(gòu)三種。.直接重購(gòu):即企業(yè)的采購(gòu)部門根據(jù)過去和供應(yīng)商打交道的經(jīng)驗(yàn),從供貨商名單中選購(gòu)供貨企業(yè),直接重購(gòu)過去訂過的同類產(chǎn)品。這時(shí),如果海泰斯被列入供貨商名單,應(yīng)盡力保持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,并采取其他有效措施提高采購(gòu)者的滿意程度。如果海泰斯沒有列入供應(yīng)商名單,則應(yīng)試圖提供新產(chǎn)品或服務(wù),以便采購(gòu)者考慮購(gòu)買自己的產(chǎn)品,同時(shí)還應(yīng)設(shè)法先取得一部分訂單,以后逐年?duì)幦「嗟姆蓊~。.修訂重購(gòu):即企業(yè)適當(dāng)改變要采購(gòu)的某些產(chǎn)品的規(guī)格、價(jià)格條件或供應(yīng)商。這時(shí),如果海泰斯是“門外的供貨商”,則要借機(jī)進(jìn)入;如果海泰斯是“已入門的供應(yīng)商”,則面臨威脅,應(yīng)果斷采取應(yīng)變措施。.新購(gòu):這時(shí),海泰斯要在企業(yè)產(chǎn)生購(gòu)買產(chǎn)品的念頭時(shí),率先開展技術(shù)服務(wù),提供各種信息,幫助企業(yè)解決難題,從而獲得信任,以便企業(yè)購(gòu)買海泰斯的產(chǎn)品。三、銷售狀況分析經(jīng)營(yíng)國(guó)外工具產(chǎn)品是海泰斯公司的一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,目前的重點(diǎn)是打開海泰斯產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng),建立與用戶的良好關(guān)系,從而獲取代理產(chǎn)品的銷售利潤(rùn)。通過海泰斯兩年的市場(chǎng)開拓,其工具產(chǎn)品從原來的市場(chǎng)占有率到現(xiàn)在已經(jīng)在業(yè)界有了一定的知名度。年公司一年的銷售收入萬元,總成本萬元,稅后凈利萬元,其中%的利潤(rùn)來自產(chǎn)品的銷售。但在正在增長(zhǎng)的工業(yè)用工具領(lǐng)域,海泰斯產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率并不高,市場(chǎng)覆蓋面很窄,與國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比相差甚遠(yuǎn),其市場(chǎng)潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有挖掘出來。通過調(diào)查,本人發(fā)現(xiàn)海泰斯整個(gè)的銷售過程還是處于學(xué)習(xí)和探索階段,具體體現(xiàn)在:銷售渠道很不完善,正在建立和培養(yǎng)中;沒有明確的價(jià)格策略,定價(jià)的隨機(jī)性大;營(yíng)銷手段落后等。在此主要是通過分析其產(chǎn)品及市場(chǎng)的特性,幫助海泰斯公司理清產(chǎn)品的銷售思路,在定價(jià)、渠道建設(shè)及營(yíng)銷手段上提供一些有益的方法。一價(jià)格策略由于海泰斯產(chǎn)品的特殊性和專業(yè)性,每一個(gè)訂單的產(chǎn)品價(jià)格都是不同的。因此,制定價(jià)格比一般產(chǎn)品要復(fù)雜得多。它不僅需要根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的情況從成本導(dǎo)向定價(jià)法、需求導(dǎo)向定價(jià)法、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法中選取每一個(gè)項(xiàng)目的定價(jià)方法,靈活運(yùn)用撇脂定價(jià)““、產(chǎn)品組合定價(jià)策略進(jìn)行定價(jià),還要根據(jù)每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況靈活調(diào)整價(jià)格,以期與目標(biāo)顧客達(dá)成一致,從而形成銷售。.定價(jià)方法:由于海泰斯產(chǎn)品的需求彈性很小,所以在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)可以將產(chǎn)品的價(jià)格定得很高,即采取撇臘定價(jià)的方法獲取最大利潤(rùn),但當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí),則必須采取競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的方法定價(jià),是指在產(chǎn)品生命周期的最初階段,把產(chǎn)品的價(jià)格定得很高,以攫取最大利潤(rùn).以取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。海泰斯公司的產(chǎn)品多數(shù)是進(jìn)行密封投標(biāo)競(jìng)價(jià)“”的,這就不得不減少利潤(rùn),降低定價(jià),有時(shí)為了贏得合同,維持客戶關(guān)系,甚至?xí)⒗麧?rùn)降得很低。因?yàn)楹Ｌ┧巩a(chǎn)品的特殊性,購(gòu)買方并不一定以價(jià)格最低作為選擇標(biāo)準(zhǔn),而是選價(jià)格相對(duì)合理、質(zhì)量最好的產(chǎn)品,所以在采取密封投標(biāo)競(jìng)價(jià)時(shí),了解競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品和價(jià)格、購(gòu)買方的需求以及對(duì)產(chǎn)品的要求是十分重要的。如果即使中標(biāo),但比競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格低很多,則會(huì)把本該屬于海泰斯利潤(rùn)的部分丟掉。如果高于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格,則會(huì)失去機(jī)會(huì)。因此,通過溝通和調(diào)查了解相關(guān)信息在投標(biāo)前是十分重要的。另外。補(bǔ)充產(chǎn)品的定價(jià)策略也比較適合海泰斯公司的產(chǎn)品。因?yàn)槠渲泻芏喈a(chǎn)品都需要配合一些附屬產(chǎn)品。為了有更好的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格,可以將主體產(chǎn)品定得低些,贏得顧客的注意力和好感,在后續(xù)提供的附屬產(chǎn)品時(shí),制訂較高的價(jià)格,獲取利潤(rùn)。.價(jià)格調(diào)整策略:海泰斯產(chǎn)品銷售的談判過程通常很長(zhǎng),有時(shí)會(huì)歷時(shí)幾個(gè)月甚至一年。在這個(gè)過程中經(jīng)常會(huì)有一些新的情況發(fā)生,也會(huì)為了贏得訂單或更大利潤(rùn)調(diào)整定價(jià)。當(dāng)分析到顧客對(duì)價(jià)格比較敏感時(shí),降低價(jià)格會(huì)增加銷售