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銀行經理和管理員工如何認識和處理好與組織的關系

如果經理不能獲得重要客戶的支持和幫助,很難真正處理好下屬和權力之外的其他關系。由于上司擁有合法的權力和地位,他們在以下幾個方面發(fā)揮著極為重要的作用:加強下屬與組織其他成員的聯(lián)系;確保下屬能夠獲得必要的關鍵資源;保證下屬的工作安排與組織的要求協(xié)調一致;確保根據員工的績效給予公平的激勵等。如果上司在這些方面做得不夠好,下屬就很難有效地發(fā)揮作用。誠然,如果每位上司都能持之以恒地做到領導有方,與下屬的關系就不會成為一個問題了。但是,在實踐中這種情況少之又少。遺憾的是,經理們與上司的關系,通常不但沒有成為一種資源和支持,反而成為沖突和問題的起源。對于試圖通過有效領導改善組織現狀的人們而言,如何處理好與上司的關系,成為了新的挑戰(zhàn)一這是一種還沒有被充分認識的挑戰(zhàn)。改革及其績效的確立沒有人會說上司不重要,可是有很多人錯誤地低估了上司在幫助自己做好工作、有效發(fā)揮領導作用等方面,所扮演的關鍵性角色。關于花旗銀行(Citicorp)的新任董事長約翰·里德(John.Reed)的案例,充分說明了上司的重要作用。1970年,里德開始擔任銀行業(yè)務部經理,這個部門主要是負責銀行的公司業(yè)務(轉賬和支票等)。盡管當時他只有31歲,但手下管著8000名員工,部門預算超過1億美元。此外,他還要面對一個大難題:盡管該部門的業(yè)務量近期以年5%的速度遞增,但近10年來該部門的費用支出卻以年18%的速度遞增成本的飆升嚴重影響了銀行對股東、客戶、內部員工作出貢獻的能力,必須要有所舉動。盡管里德缺乏銀行業(yè)和管理銀行業(yè)務部的經驗,但由于銀行高管層認為這樣的難題需要一個具有創(chuàng)新意識和獨特視角的人來解決,因此里德就被委以這項重任。要想建立一種良好的上下級關系,就要建立一套滿足雙方需求的工作方法、工作目標和期望。1970到1972年間,里德和他挑選的管理團隊,在業(yè)務部內進行了大規(guī)模的創(chuàng)新性改革。他們重組和推行了新的信息管理系統(tǒng),改革了聘用和薪酬制度,總的來看,實施了一套新的管理制度。對他們而言,這是艱難的三年,在這三年中,他們遇到了很多困難,包括業(yè)務部內部和銀行其他部門(這些部門在業(yè)務上必須依賴業(yè)務部)對變革的重重阻力。有些人反對改革是因為改革在短期內給他們的工作帶來了不便;有些人反對是因為懷疑里德的改革方向不正確;還有些人反對是因為不愿意改變工作方式。這些力量聯(lián)合起來,就會影響里德的改革進程,在某些方面甚至會使改革停滯不前。但是,里德成功地渡過了一次次難關,這主要得益于他取得了上司——花旗銀行總裁比爾·斯賓塞(BillSpencer)和董事長沃特·里斯頓(WalterWriston)持續(xù)地公開支持。最典型的一例發(fā)生在由于進行改革而引起的最嚴重的一次危機剛剛結束之后。那是1971年9月,在一次重組中出現了嚴重的問題,業(yè)務部負責的“資金鏈”斷了。隨之出現了一場大危機,不僅業(yè)務部受到影響,銀行其他部門也受到嚴重影響,一連用了好幾個星期才化解了這場危機。就在大家怨聲載道,并且準備嚴厲懲辦業(yè)務部管理層時,斯賓塞和里斯頓找到機會,明確地表達了他們仍將全力支持里德,同時希望大家也能支持里德。1971年10月,這次大危機所引發(fā)的問題,還沒有完全得到解決,斯賓塞和里斯頓宣布:里德手下的兩員大將——約翰·懷特(JohnWhite)和拉里·斯莫爾(LarrySmall),被提升為業(yè)務部高級副經理據估計,在里德的領導下,1976年業(yè)務部的成本節(jié)約占當年花旗銀行稅后總收入的25%。這些卓越的績效,實際上使里德的管理模式,成為了銀行界的新標桿。直到今天,有一些銀行還在研究花旗銀行十年前所做的變革,希望能把這些理念引入自己的業(yè)務部門。以邦尼維為中心的公司和帶動在今日的企業(yè)或政府機關中,像里德與上司這樣的良好關系并不多見。在大多數情況下,上司和下屬的相互關系存在很多問題,這削弱了管理層的領導能力,通常會給相關的企業(yè)和個人造成傷害。有關弗蘭克·吉本斯(FrankGibbons)和菲利浦·邦尼維(PhilipBonnevie)的案例,是對這種現象的最佳詮釋。吉本斯是業(yè)內公認的制造業(yè)天才,他卻不擅長管理下屬。公司總裁知道他的這個缺陷,就專門安排了一些善于交際的人做他的副手,以便彌補他的不足。1975年,菲利浦·邦尼維被提升為吉本斯的直接下屬。與先前的用人模式一樣,總裁選中邦尼維,是因為他不僅有出色的個人履歷,而且在為人處事上,也有很好的口碑??墒?總裁忽略了一個問題:在邦尼維的快速晉級歷程中,他從來沒有和不擅長管理下屬的上司共事過。吉本斯對邦尼維的管理方式與對待其他新人完全一樣。他的命令常常模棱兩可、前后不一。對于不滿意的他經常批評,對于滿意的卻很少表揚。邦尼維常有這種感覺:需要吉本斯時,他不知所蹤;不需要他時,卻又總是在一旁指手畫腳。邦尼維僅僅與吉本斯合作了14個月就被解雇了。在他被解雇的那個季度,公司出現了成立7年來的首次凈虧損。大多數與此相關的員工均表示,并不知道原因所在。不過大家都知道:在公司準備推出一種重要的新產品時(邦尼維和吉本斯之間發(fā)生了一系列誤會,兩者關系也日益僵化)。例如,邦尼維聲稱吉本斯知道并且贊同他用新設備生產新產品的建議,但吉本斯矢口否認,反而聲稱自己明確向邦尼維表示過:在近期新產品的推出是公司的重中之重,盡量不要冒險。由于這些誤會,生產計劃出現嚴重偏差:新建的工廠根本無法按照營銷部希望的產量、管理委員會制定的成本標準,去生產工程部設計的新產品。這些重大的失誤,讓公司蒙受了200到500萬美元的損失。這件事的可悲之處在于,它本可以避免——每年有成千上萬的類似悲劇,在各家公司上演。盡管吉本斯不擅長管理屬下,但是,公司蒙受的重大損失和邦尼維本人所付出的慘痛代價——失業(yè)并且名聲受損,也是可以避免的。讀者型的嘴唇和罪意考吉本斯的例子表明,要想建立一種良好的上下級關系,就要建立一套滿足雙方需求的工作方法、工作目標和期望。最重要的是,良好的上下級關系,有助于適應雙方不同的工作風格。彼得·德魯克將上司分成兩種類型——“聽眾型”和“讀者型”。他指出,有些上司喜歡從書面報告中獲取信息,這樣他們可以反復閱讀和研究;而另外一些上司喜歡部下口頭匯報工作,這樣他們可以與部下直接交流。德魯克強調:這種分類的作用是顯而易見的。交流的關鍵是,既要讓上司感受到自己的期望,又不能讓他誤認為你不愿合作或是有意制造麻煩。如果你的上司屬于“聽眾型”,那你最好親自向他匯報工作,隨后再提交一份備忘錄。如果他屬于“讀者型”,你最好把重要事項或建議,寫成備忘錄或書面報告,然后再與其討論。下屬還可以根據上司的決策風格來調整自己。有些上司喜歡親自參與決策和解決問題,他們希望隨時掌握工作的進展。這種風格決定了他們希望部下及時向他們匯報工作。因此,最好的做法就是讓他一開始就參與決策。另外一些上司則喜歡授權——他們不喜歡過多參與。他們希望部下只有在遇到棘手問題時,或出現重大變故時,才去找他們。建立良好的上下級關系,還需要在關鍵問題上,達成雙方共同的期望。許多因素都會導致上下級的期望出現分歧,而這些分歧可能會導致嚴重的沖突,以及其他問題。那些自以為已經掌握上司心思的下屬,往往會在工作中遇到麻煩。當然,有些上司會向部下明確、細致地說明他們的期望。但是,大部分人不會這么做。另外,盡管許多公司建立了供同事們交流看法的溝通平臺,但這些平臺并不能充分發(fā)揮作用。而且,在這些評估活動的間隔期,人們的期望還會發(fā)生變化。與上司建立一套可行的共同期望,還需要下屬向上司主要介紹自己的期

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