國際商務：環(huán)境與運作（原書第15版） 課件 第十五章

國際商務環(huán)境與運作第15章國際商務組織目錄引言組織隨環(huán)境而變組織結(jié)構(gòu)15.115.215.3水平化差異15.4目錄協(xié)作系統(tǒng)控制系統(tǒng)15.515.615.7組織文化15.8新古典結(jié)構(gòu)15.1 引言話無雙飛翼,能行數(shù)千里。 ——韓國諺語15.2組織隨環(huán)境而變? 擴張國際業(yè)務全球商務的發(fā)展和擴散改變了跨國公司的機會和效率前沿。一個市場一旦占據(jù)主導地位,如美國、日本和德國,就要向新的位置轉(zhuǎn)移。曾經(jīng)的邊緣市場,如巴西、俄羅斯、中國和印度,也開始向舞臺中心移動。確實,麥肯錫全球研究所提出了400個中等新興市場城市,很多西方人都不熟悉,這些市場在接下來的15年中將占據(jù)全球增長的40%?？鐕緞t主動或者被動地做出反應。它們實施的策略前所未有,這對組織的復雜程度的要求高于以往任何時候。因此,管理一個越來越復雜的戰(zhàn)略就相當于管理一家同等復雜程度的組織。15.2組織隨環(huán)境而變? 互聯(lián)網(wǎng)成為標配20世紀早期,電話和電報的發(fā)明提升了全球溝通能力,重新定義了組織活動的標準。當時,企業(yè)以反映這些技術邏輯的模式做出了反應。如今,我們又看到了同樣的程序?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一種組織象征,促使管理者去重新思考應該如何安排工作、設定角色和承擔責任?；ヂ?lián)網(wǎng)是一種超級有效的知識、資源和人力的組織。但是,比較有意思的是,它沒有正式的結(jié)構(gòu),沒有領導者,也沒有中心管理者。其自我組織和自我調(diào)整的能力促使人們?nèi)ブ匦滤伎紓鹘y(tǒng)的設計、協(xié)調(diào)和控制理念。15.2組織隨環(huán)境而變? 管理標準無論是在總部還是在最小的子公司,工作性質(zhì)都不斷演變,這也改變了員工的工作行為和背景。工作性質(zhì)的改變也改變了管理的性質(zhì)。以前,管理層級中,層次越高就掌握公司越多的工作能力。不過,那已經(jīng)是老皇歷了。同樣,以前子公司的一線員工雖然不了解全球市場,卻是當?shù)厥袌龅闹魅?。這也不再適用了。實時獲取信息,借助低價高效的電信交流,消除了知識差距,結(jié)果是高層管理者所能勝任的工作,那些子公司的管理者幾乎都能勝任。另外,信息技術類的員工創(chuàng)造了多樣性、問題解決和知識內(nèi)容等驚人價值。想要控制那些從事研究和解決問題的員工是非常困難的,而且通常會適得其反;聰明、自我驅(qū)動、自我組織的員工,通常反對直接監(jiān)管。15.2組織隨環(huán)境而變? 社會契約在高潛力的管理者和跨國公司之間,競爭力的改變和預期的表現(xiàn)都會改變社會契約。過去員工關心安全、薪資和福利,而今他們期望參與決策制定、設計解決獨特問題的方法和完成有挑戰(zhàn)的任務。另外,社會契約越來越依賴于企業(yè)價值和個人期望的兼容性。于是,跨國公司會建立一種組織文化,不僅讓人們愿意為此工作,而且愿意成為這種文化的一部分。因此,管理新的期望要求對組織文化的社會變動進行管理。15.3組織結(jié)構(gòu)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)(OrganizationStructure)即跨國公司中關于角色、責任和關系的正式安排。通過各種要素配置,來確定企業(yè)的管理和溝通序列,分配企業(yè)的權力和責任,規(guī)定每個單位內(nèi)部和各單位之間的工作銜接,以及明確企業(yè)如何使用其資源。對于一家企業(yè)或員工來講,這正是其成功和失敗的區(qū)別。在把垂直整合、高科技裁剪、按需生產(chǎn)、物流運轉(zhuǎn)和前沿營銷有機整合的戰(zhàn)略給行業(yè)帶來巨大挑戰(zhàn)。15.3組織結(jié)構(gòu)建立組織的第一步就是確定一個能夠促進個人和各部門實施該戰(zhàn)略的理想結(jié)構(gòu)。做出這個決定會受到很多因素的影響。前面討論工作環(huán)境或場所的趨勢重點強調(diào)了一般情況,可是,后面還會有不可避免的限制因素影響到跨國公司。為跨國公司運作設計一個理想結(jié)構(gòu)遠比為面向國內(nèi)市場的企業(yè)設計理想結(jié)構(gòu)復雜得多。如果為后者設計一個結(jié)構(gòu),經(jīng)濟發(fā)展、文化導向和工作場所管理等都是常量;而對全球化組織而言,這些都是需要解讀的變量。15.3組織結(jié)構(gòu)各種情況都會影響到跨國公司的形勢。有沒有確定其價值鏈,如強調(diào)全球一體化或者本土化?或者,當?shù)亟?jīng)濟是否允許它在不同國家關注重要業(yè)務或者關注不同業(yè)務?這些問題以及與之相似的問題接受了一些形式的組織結(jié)構(gòu),同時也拒絕了其他結(jié)構(gòu)。管理者通過處理兩個基礎結(jié)構(gòu)事宜來解決這些問題:垂直化差異(VerticalDifferentiation)的程度(管理者對分權和集權的平衡)和水平化差異(HorizontalDifferentiation)的程度(明確什么人應該在什么單位做什么工作)。15.3組織結(jié)構(gòu)1. 垂直化差異無論市場組合、產(chǎn)品類型或管理者的抱負多么特殊,跨國公司都面臨著全球一體化和本土經(jīng)營的要求。運營的整個過程存在以下問題:應該由誰來決定在瑞士關閉一家工廠,或是在馬來西亞開設一家工廠?是否只有總部才可以決定在本土或是海外雇用誰或開除誰?外國子公司要多久和以何種形式向總部報告?企業(yè)的結(jié)構(gòu)應該可以通過具體說明誰有權做什么決定來排解這些壓力。管理者可以更正式地在決策集權(Centralization)(有多高)或決策分權(Decentralization)(有多低)方面來垂直區(qū)分企業(yè)結(jié)構(gòu)15.3組織結(jié)構(gòu)動態(tài)平衡研究者經(jīng)常將分權和集權的選擇作為一個兩難的命題?？梢哉f在上個年代,如果重大決策出自特定的高級管理者或當?shù)毓芾碚?跨國公司可以高效運轉(zhuǎn);然而,如今再采取這種做法則不能保證企業(yè)運轉(zhuǎn),即使有也是極少數(shù)。國際市場固有的動態(tài)屬性要求公司總部和子公司長期維持兩者權力的平衡。就像鐘擺的搖動,集權和分權也需要動態(tài)的平衡。15.3組織結(jié)構(gòu)2. 動態(tài)平衡更重要的是,網(wǎng)絡改變了誰應該有權力做什么決定的公式。技術的進步使得總部和子公司的管理者更容易實時關注全球情況和本土業(yè)績。活動的相互依賴性需要高層管理者在管理總部時要注意到子公司業(yè)務運作的細微之處。同樣,那些經(jīng)營子公司的管理人員也要考慮全球趨勢?；叵腴_篇對強生公司的介紹,總部認為子公司管理者日益提升的實時獲取全球和當?shù)匦畔⒌哪芰τ兄诜謾鄾Q策的實施。除了關注本土發(fā)展外,子公司管理者還可以有效地監(jiān)測全球趨勢和狀況。15.4水平化差異垂直化差異解決跨國公司如何建立從上而下的指揮鏈問題。除了垂直管理,企業(yè)也需要根據(jù)不同的業(yè)務功能進行橫向管理,如運作、營銷和財務。水平化差異的任務就是將管理者的注意力轉(zhuǎn)向如何將企業(yè)劃分為一個個功能群組來負責具體業(yè)務,如市場部和生產(chǎn)部。建立水平管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)對大規(guī)模和大范圍國際業(yè)務的管理。具體而言,跨國公司的水平化差異使其結(jié)構(gòu)需要滿足三點要求:①明確必須完成的任務;②在戰(zhàn)略業(yè)務單位、不同科室、子公司、業(yè)務部門、委員會、團隊、崗位和個人之間進行分工;③規(guī)定上下級關系。15.4水平化差異通常,管理者對組織結(jié)構(gòu)的水平化區(qū)分主要基于三個標準:業(yè)務職能、業(yè)務類型、地理位置,或者前述標準的組合。根據(jù)業(yè)務活動進行的分工稱之為職能制結(jié)構(gòu);根據(jù)產(chǎn)品或地理位置進行的分工稱之為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或區(qū)域結(jié)構(gòu);根據(jù)幾種組合標準進行的分工稱之為矩陣制結(jié)構(gòu)或混合結(jié)構(gòu)?？鐕緦@些模式的長期使用使它們成為古典結(jié)構(gòu)。但這并不意味著這些模式已經(jīng)成為了老古董,相反,相當一部分跨國公司仍然沿用著它們50年前所使用的結(jié)構(gòu)。正如我們現(xiàn)在所見,由于這些結(jié)構(gòu)經(jīng)久不衰的魅力,在全世界的跨國公司中仍然得到了廣泛使用。15.4水平化差異1. 職能制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)也有缺點。為了實現(xiàn)效率最大化的目標,跨國公司在全球范圍推行標準化業(yè)務,從而可能會錯失本土的一些機會。通過業(yè)務功能把員工和業(yè)務流程進行分工,進一步減緩了知識生產(chǎn)和決策制定關系的發(fā)展。結(jié)果是,部門之間的協(xié)調(diào)活動或者對環(huán)境和市場變化做出反應都變得比較困難。過于極端的垂直分工,表現(xiàn)為企業(yè)命令鏈過長、等級過多、人為增加了業(yè)務步驟。雖然信息量擴展速度遠超過多級分層的企業(yè),但信息傳遞速度也大大減慢。最后,古典結(jié)構(gòu),如業(yè)務分工模式,通常會在部門、群體和員工的控制方面推行零和競爭。業(yè)務分工讓知識成為生產(chǎn)力。因此,業(yè)務部門等級中存在的過于頻繁的命令會抑制創(chuàng)新精神。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)高層管理者通過業(yè)務分工結(jié)構(gòu)就產(chǎn)出問題細化角色和關系(如能源企業(yè)把產(chǎn)品分成石油、天然氣和煤),然而他們根據(jù)產(chǎn)品(如消費品公司有肥皂、牙膏和化妝品等)或市場(如北美、歐洲和亞洲)利用部門分工(DivisionalStructure)來進一步細化。每個部門都要對本地的產(chǎn)品或市場負責。根據(jù)部門模式和戰(zhàn)略需求的關系,跨國公司來決定是建立國際事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部還是地理(區(qū)域)事業(yè)部。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 國際事業(yè)部這種模式會建立一個獨立的運營小組來負責國際業(yè)務。國內(nèi)企業(yè)會監(jiān)管本土市場,讓國際事業(yè)部去管理外國的不太具有戰(zhàn)略性的部門。當跨國公司以本土市場銷售為主而國際銷售為輔的時候,會選擇這種模式。這種模式適用于采取國內(nèi)、國外業(yè)務適度整合戰(zhàn)略的企業(yè)。把國際業(yè)務人員集中在一個部門,有助于提升對國際業(yè)務的監(jiān)控和管理。所有需要操作業(yè)務的員工都是部門同事,而不是分散地處于不同國內(nèi)業(yè)務部門中。這一模式也減少了不同國家之間的重復業(yè)務。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 國際事業(yè)部將跨國公司分成具體的國內(nèi)、國際部門,阻礙了部門之間的溝通關系,可能會引起“我們和他們”的緊張關系。對國內(nèi)管理者的評價是基于其本土市場業(yè)績,因此,他們可能會緊抓國內(nèi)資源而不與國際部門分享,以此來增加他們的本土業(yè)績。如果國內(nèi)和國際部門對彼此的支持不能被認可,那么企業(yè)業(yè)績就會受損。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品分工是在全世界跨國公司中應用最廣泛的一種結(jié)構(gòu)模式。很多此類企業(yè)的產(chǎn)品組合和銷售面向多個市場,多個國家的事實證明了這一模式的有效性。當然,產(chǎn)品市場的組合范圍越寬,跨國公司就越可能按照產(chǎn)品部門進行組織結(jié)構(gòu)布局。盡管每個產(chǎn)品的目標市場都是成為高端客戶,但是香水、手表、手包和酒各不相同,管理者從而把LVMH分成了五個產(chǎn)品部門:酒類產(chǎn)品、時尚與皮革產(chǎn)品、香水與化妝品、手表與珠寶以及精品零售。盡管在市場、分銷渠道和供應鏈中有所重疊,但是每個產(chǎn)品部門都在全球市場獨立經(jīng)營自己的系列產(chǎn)品。15.4水平化差異2. 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)? 地理(區(qū)域)事業(yè)部當跨國公司的國際銷售量客觀,而又不為一個國家或區(qū)域(包括本國)所控制時,就會采用地理分工結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)區(qū)域進行水平分工——部門1負責x國家或a區(qū)域,部門2負責國家y或區(qū)域b,等等?？焖僭鲩L的發(fā)展中國家市場促使跨國公司建立按地理劃分部門的組織結(jié)構(gòu)。15.4水平化差異3. 矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)要求不同的群體爭奪資源和成果,因此鼓勵競爭?；鶎庸芾碚咧g的競爭通?？梢允拐麄€集體得到提升。除了延緩決定外,上層管理者的介入可能會欣賞一個部門,如生產(chǎn)部門及其標準化活動的提議,這讓矩陣中的對應者相當煩惱,如改進產(chǎn)品以適應本土市場的亞洲銷售小組。企業(yè)里的其他人觀察這場競爭,很可能會得出真正的權力在勝利者一方的結(jié)論。不加限制的小花招會威脅合作,于是會損害知識生產(chǎn)和決策制定的關系,而這是矩陣最初建立的原因。15.4水平化差異3. 矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)允許雙重層級管理,這與統(tǒng)一指揮原則(Unity-of-commandPrinciple)是相悖的。統(tǒng)一指揮原則認為,連續(xù)的命令鏈應該貫穿于整個組織層次結(jié)構(gòu),從CEO開始,直到最基層員工。除了一個員工有兩個上級的現(xiàn)象,矩陣制結(jié)構(gòu)還使得責任界限模糊不清,也引發(fā)了指令和責任模糊的沖突。陶氏化學公司(DowChemical)的CEO是最早采用矩陣制結(jié)構(gòu)的管理者之一。他解釋道:“我們是一個矩陣化的組織,而且依賴團隊合作,但是沒有具體人員對此負責。當事情發(fā)展順利時,我們不知道應該嘉獎誰;當事情變糟時,我們也不知道應該懲罰誰。”協(xié)調(diào)責任和資源時層出不窮的問題是很多跨國公司對這種模式的實效性心存疑問的原因。15.4水平化差異4. 混合制結(jié)構(gòu)事實上,奇特的跨國公司有一種特殊的混合分工結(jié)構(gòu),即完美地把職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和矩陣制結(jié)構(gòu)融合到一起。對很多企業(yè)來說,由于成長速度和市場情況各不相同,使用某種單一的組織結(jié)構(gòu)來統(tǒng)籌所有業(yè)務不太現(xiàn)實?；旌现平Y(jié)構(gòu)并不意味著猶豫不決,而是說明了沒有哪種單一的方法可以使組織效率最優(yōu)化。事實上,因為不同的跨國公司其產(chǎn)業(yè)狀況,戰(zhàn)略能力和公司理念各不相同,那么就沒有哪個單一的組織結(jié)構(gòu)能夠適用于所有跨國公司。一些情況應該采用某種結(jié)構(gòu),但是卻排斥其他結(jié)構(gòu)。15.5新古典結(jié)構(gòu)一些跨國公司發(fā)現(xiàn),古典結(jié)構(gòu)的等級層次越來越難實現(xiàn)它們?nèi)找鎻碗s的戰(zhàn)略。起初設計的組織結(jié)構(gòu)目的在于使命令、控制、約束和服從最優(yōu)化,然而,在環(huán)境,組織和工作場所等方面出現(xiàn)的趨勢影響了其有效性。相反,一些跨國公司就采用了不同的要素組織形式,即所謂的新古典結(jié)構(gòu)(NeoclassicalStructure)來管理它們的組織。當然,新古典結(jié)構(gòu)與古典結(jié)構(gòu)的功能一樣,都是規(guī)定跨國公司如何組織生產(chǎn)、利用資源、管理溝通系統(tǒng)以及細化權力和責任。但是,新古典結(jié)構(gòu)運用了不同的水平和垂直分工方法去解決那些限制古典結(jié)構(gòu)效度的缺點,尤其是墨守成規(guī)、僵化教條和官僚主義。15.5新古典結(jié)構(gòu)越來越復雜的工作流程、社會網(wǎng)絡動態(tài)和新興的生產(chǎn)行為都在呼喚新的方法來進行協(xié)調(diào)、合作和控制。不斷改進的電信能力,從4G到網(wǎng)絡電話(VoIP)再到電子會議甚至更高,這讓分處各地的管理者能夠像一個世紀前坐在總部的管理者一樣管理全球業(yè)務。因此,跨國公司越來越復雜的戰(zhàn)略要求它們設計越來越宏大的結(jié)構(gòu);而這些設計采用了新古典標準,而非古典標準。15.5新古典結(jié)構(gòu)1. 時代在變,戰(zhàn)略在變,結(jié)構(gòu)在變在上一個時代,技術、成本和技能意味著人們可以在一個特定國家,較為經(jīng)濟地給消費者提供服務。因此,企業(yè)可以采用多元本土戰(zhàn)略和地理分工結(jié)構(gòu)。市場的持續(xù)改變和技術的不斷創(chuàng)新驅(qū)使跨國公司重新組織結(jié)構(gòu)。IBM向第三個組織階段的轉(zhuǎn)變說明上述推動力量在起作用。高層管理者關于市場情況及其對組織需求的解讀促使他們建立一個“全球一體化的企業(yè)”,在成本、技能和環(huán)境最優(yōu)組合的基礎上,將全球范圍內(nèi)的投資、人力和工作融合一起。負責市場擴張的IBM全球戰(zhàn)略副總裁解釋說:“不是把人力帶到工作地,而是要把工作帶到人力所在地。”盡管只是一句普通的話,但是這種對工作流程的根本逆轉(zhuǎn),促使IBM公司重新考慮水平和垂直分工;這一思考,令其從古典結(jié)構(gòu)邁向新古典結(jié)構(gòu)。15.5新古典結(jié)構(gòu)2. 無邊界的理想從古典向新古典結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,讓跨國公司,如IBM和思科公司,思考邊界的問題。實際上,邊界是指:①按照等級將員工分為不同層次的垂直分工;②按照具體員工在具體單位從事具體工作的標準所做的水平分工。當采用古典結(jié)構(gòu)進行水平或者垂直分工來制定規(guī)則、分配責任和協(xié)調(diào)關系時,邊界就出現(xiàn)了。邊界在把人們分成不同的部門,阻礙了知識的交流,中斷了彼此合作。15.5新古典結(jié)構(gòu)2. 無邊界的理想國際業(yè)務的擴張增加了市場、消費者和競爭者的多樣性,這就要求減少組織邊界。同理,越來越復雜的戰(zhàn)略要求跨國公司加強部門之間的合作、分享和參與。由垂直和水平分工造成的邊界妨礙了這些活動,不可避免地影響企業(yè)業(yè)績。例如,索尼的CEO將不是將企業(yè)的不好表現(xiàn)歸咎于錯誤戰(zhàn)略,而是歸咎于不同業(yè)務部門之間的分化、競爭與沖突削弱了企業(yè)的表現(xiàn)。全球一體化企業(yè)通過重新設置組織結(jié)構(gòu)來預防這些威脅。組織設置失敗,如索尼公司,延長了其不好的表現(xiàn)。15.5新古典結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡制結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡制結(jié)構(gòu)(NetworkStructure)是管理獨立活動的一種高效、動態(tài)模式。其過程融入多維視角,實現(xiàn)靈活和與一體化目標的統(tǒng)一;而且按照固定活動流程來配置要素,從而把人員與資源有效分配給分權項目。15.5新古典結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡制結(jié)構(gòu)一個簡化的網(wǎng)絡制結(jié)構(gòu)15.5新古典結(jié)構(gòu)4. 虛擬組織虛擬組織(VirtualOrganization)是獨立公司、供應商、顧客甚至競爭對手之間的一種臨時組織,“這種通過信息技術網(wǎng)絡強化的聯(lián)系跨越空間、時間和組織界限”。不再強調(diào)組織中正式的規(guī)則、責任、程序和關系,而是拋開原有的等級促進非正式溝通。技術改進有助于不同地區(qū)的工作人員相互合作,同時也使建立關系、獲得資源和發(fā)展戰(zhàn)略能力變得更加容易。電影產(chǎn)業(yè)為虛擬組織提供了一個通用模型?！皢T工”可以在全球范圍內(nèi)從一個項目轉(zhuǎn)移到另一個項目,從而發(fā)揮自己的才能(如導演、演員發(fā)掘、動畫、服裝以及布景)。臨時的安排讓他們隨著項目的發(fā)展結(jié)合、解散又重新組織。市場機制以合同的形式規(guī)定了合作關系,強者淘汰弱者。15.5新古典結(jié)構(gòu)5. 新古典結(jié)構(gòu)的陷阱正如古典結(jié)構(gòu)那樣,新古典結(jié)構(gòu)也有缺陷。首先,從定義上講,很難對一個不斷變化的事物進行模式化。網(wǎng)絡在本質(zhì)上是動態(tài)結(jié)構(gòu),因此進行配置調(diào)整、職責合作以及合理控制是具有挑戰(zhàn)性的。思科擔心其眾多管理委員會的內(nèi)在工作可能會變得復雜,而且很枯燥。在不間斷的兼并和并購中,他們也很難管理不同的團隊。諾基亞的管理者謀求共識,在邊界松散的部門間力推團隊精神。只不過,此舉并沒有阻止公司逐漸衰落。同樣,網(wǎng)絡模式的平均主義可以有效地組織小企業(yè),但卻不適合組織大企業(yè)。15.5新古典結(jié)構(gòu)新古典結(jié)構(gòu)的陷阱最后,有些管理者可以實現(xiàn)自我管理,但是更多的人并不能抵制對制定決策進行微觀管理的誘惑。有壓力時,他們很快就會利用職權干涉員工創(chuàng)造的獨立性和自我管理。政策和行為之間的差距導致動機問題的出現(xiàn)。另外,當員工看穿管理者的花言巧語,并依照其規(guī)則、回報和懲罰進行組織時,隱性的等級便會滋生。有觀察者說:“我曾經(jīng)在很多企業(yè)內(nèi)部觀察過,它們支持扁平組織結(jié)構(gòu)和自我管理。但是,當真正開始觀察工作如何開展時,你會發(fā)現(xiàn)等級實際上是存在的,只是沒有那么明顯而已。15.6協(xié)作系統(tǒng)受動態(tài)行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場持續(xù)變化的驅(qū)使,企業(yè)產(chǎn)生了全球一體化與本土反饋的轉(zhuǎn)向壓力,這便促使跨國公司制定復雜的戰(zhàn)略。由此產(chǎn)生的非常規(guī)計劃,需要借助創(chuàng)造性的協(xié)調(diào)方法和控制措施來實現(xiàn)。跨國公司的真實生活證明了協(xié)作(Coordination)的重要性。在中國臺灣設計產(chǎn)品,從澳大利亞進口材料,然后在中國大陸加工,最后將它們銷售給全世界的顧客,這使得企業(yè)的不同部門之間相互依賴。協(xié)作系統(tǒng)把規(guī)則、責任和關系進行同步,因此這些部門——不管獨立運營還是彼此互動,都能有效地利用資源,高效地做出決策。無論多好的戰(zhàn)略,如果沒有這些協(xié)作方法,其競爭性都會逐漸消失。因此,設計一個組織,無論是古典模式還是新古典模式,都要求管理者制定協(xié)作方法。現(xiàn)今,通用的協(xié)作框架都強調(diào)標準化、計劃和調(diào)整的概念。15.6協(xié)作系統(tǒng)標準化協(xié)作跨國公司通過標準化的規(guī)則和程序使其運營具有持續(xù)性,從而強化企業(yè)的核心競爭力。標準化協(xié)作特別適合實施國際或全球戰(zhàn)略的跨國公司。標準化活動減少了不同國家文化對運營的影響。行業(yè)運營和當?shù)卣畱B(tài)度的不同,使得標準化協(xié)作異常復雜。15.6協(xié)作系統(tǒng)2. 計劃協(xié)作為了最優(yōu)化而不是最大化組織效率,跨國公司會采用計劃協(xié)作(CoordinationbyPlan)。這種方法依托整體目標、眾多指導方針和具體計劃來協(xié)調(diào)活動。相應地,由此而來的計劃也會界定成功的關鍵因素,明確期望,并設立嚴格的最后期限。管理者依賴他們的計劃系統(tǒng)來管理企業(yè)如何接受、采用以及合法修正計劃;他們也明確誰來參與和參與什么項目,設定時間節(jié)點和方式,并確定溝通方法。將目標最優(yōu)化而不是最大化,讓跨國公司使用計劃協(xié)作。這與標準化協(xié)作的本質(zhì)區(qū)別是:部門之間互相依賴,其管理者可以在一定范圍內(nèi)就目標和日程進行雙向調(diào)整,同時保證仍舊能夠在最后期限內(nèi)達成目標。15.6協(xié)作系統(tǒng)計劃協(xié)作技術改進會穩(wěn)步提高計劃協(xié)作的有效性。創(chuàng)新的管理方法進一步加速了計劃協(xié)作的進程。計劃協(xié)作要求不同國家之間的人員和程序?qū)崿F(xiàn)同步?？鐕具\用不同的方法來加強計劃協(xié)作。15.6協(xié)作系統(tǒng)3. 相互協(xié)作一些跨國公司用非正規(guī)機制而非標準和計劃來協(xié)調(diào)價值活動。它們傾向于人文關懷,對組織系統(tǒng)進行社會化設計來培養(yǎng)員工之間的關系,這相應地也有利于彼此協(xié)作。既不使用標準化語境中的規(guī)則和慣例,也不使用計劃語境中的目標和計劃,這些企業(yè)在相互協(xié)作的語境中依靠社會網(wǎng)絡工具來完成使命。積極培養(yǎng)員工之間的合作,也就順理成章地建立了支持復雜戰(zhàn)略的系統(tǒng)。這種觀點支持相互協(xié)作(CoordinationbyMutualAdjustment)。15.7控制系統(tǒng)跨國公司通過監(jiān)控業(yè)績來確保員工各司其職。如果工廠的收益很差,反應很慢,日程拖沓或資源浪費,那么管理者就會介入并強行改變。控制系統(tǒng)(ControlSystem)是一種有力改變的方法,是高效組織的一部分。這些方法界定了管理者如何將業(yè)績與計劃做對比、確認差距并找出那些環(huán)節(jié)存在差距,進而評估差距的基礎然后強制改正?？刂葡到y(tǒng)控制著管理者的職責、資源分配和個人利益。他們直接實施協(xié)作過程,參與結(jié)構(gòu)設計。主要的控制系統(tǒng)包括行政控制、市場控制和家族控制。15.7控制系統(tǒng)1. 行政控制將復雜的規(guī)則和慣例強加給管理活動,就被稱為行政控制(BureaucraticControl)。這種控制系統(tǒng)依賴絕對規(guī)則和詳細規(guī)定進行運營管理,更重要的是,通過規(guī)則來嚴格控制工廠人員行為。有些情況下,這種控制很有效,例如那些運用六西格瑪和全面質(zhì)量管理的企業(yè)通過嚴格的標準來管理活動。明確的控制也規(guī)定了權力和責任,因此改進了工人之間的溝通和協(xié)調(diào)?？鐕静]有遭遇這種困難,而且?guī)缀鯖]有管理者認為他們的組織擁有模糊的規(guī)則和管理,行政控制也減少了這個問題出現(xiàn)的概率。行政控制把組織原理與標準協(xié)作相結(jié)合,符合古典結(jié)構(gòu)模式的原理。15.7控制系統(tǒng)2. 市場控制跨國公司利用外部市場機制,比如收益率或市場份額來設定業(yè)績基準,這就是市場控制(MarketControl)。管理業(yè)績的是客觀標準而不是主觀解釋。當一個部門脫離獨立的基準時,控制系統(tǒng)的警覺性不斷增強。通過市場標準建立的通用標準適用于所有國家,例如收益率和市場份額的測量內(nèi)容在哪里都一樣?？偛恐恍枰С肿庸竟ぷ?然后靜待結(jié)果就好了。如果公司經(jīng)營不善,控制系統(tǒng)就會派遣高級管理者進行管理。如果缺乏市場份額等客觀指標,高級管理者就很難評價子公司的表現(xiàn)。市場控制的原理與計劃協(xié)作是重復的,符合古典和新古典結(jié)構(gòu)的原理。15.7控制系統(tǒng)3. 家族控制依賴家族控制(ClanControl)的跨國公司,其目標是通過建立員工之間的共同價值來強化企業(yè)推崇的商業(yè)模式。這種控制推崇集體精神,并借此影響員工的工作表現(xiàn)。家族控制依靠價值、信仰和規(guī)范來管理員工的行為。運營目標是讓員工盡可能與跨國公司戰(zhàn)略完美結(jié)合,就如同他們的日常行為一樣。只有在跨國公司的背景下,家族控制才有可能實行。地理分散文化多元的全球公司有著理想統(tǒng)一的企業(yè)愿景,這難免會與一些員工的價值和規(guī)范產(chǎn)生矛盾。家族控制與相互協(xié)作的原理相近,符合新古典結(jié)構(gòu)的原理。15.7控制系統(tǒng)4. 控制機制? 報告? 參觀子公司? 評價標準? 信息系統(tǒng)15.7控制系統(tǒng)5. 選擇控制系統(tǒng)為了推進戰(zhàn)略,跨國公司會調(diào)整自己的控制系統(tǒng)。實施全球戰(zhàn)略的跨國公司可以用客觀標準評價任何市場的表現(xiàn),因此,實施全球戰(zhàn)略的跨國公司會更傾向于市場控制。而跨國公司也發(fā)現(xiàn)了家族控制的價值。不同區(qū)域之間進行開放交流所釋放出的氣息可以舒緩人際關系,這與相同價值、信仰和規(guī)范有利于合作的理念不謀而合。正如在國際商務中進行運營決策,幾乎沒有又準又快的規(guī)則可循。一體化和反應性帶來的競爭壓力,再加上產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革,要求整合企業(yè)的動態(tài)價值鏈。同理,要實施越來越復雜的戰(zhàn)略促使管理者采用友善、規(guī)則清晰、可以嘗試而又充滿希望的控制方法。事實上,很少有跨國公司只采用一種控制方法。15.8組織文化1. 一個關鍵的績效難題企業(yè)業(yè)績分析和數(shù)據(jù)表明,建立一個資源型組織要進行困難的平衡工作:既要鼓勵世界范圍的員工發(fā)展和運用新的理念,又要確保他們能牢記跨國公司的全球目標。很少有企業(yè)可以只通過其結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)就達到并保持這種平衡;相反,它們通過關注組織文化來達到目的。共同價值是組織文化一部分,影響著員工對世界的認知、解釋和行為反應。一種充滿生機的組織文化能夠加速跨國公司從“好”到“優(yōu)”的轉(zhuǎn)變過程。15.8組織文化2. 文化重要性與日俱增如今,跨國公司對文化的產(chǎn)生與發(fā)展實行前攝性管理。組織全球一體化的企業(yè)需要員工之間廣泛的協(xié)調(diào)與合作。文化價值趨同可以讓人們之間的思想交流變得容易。隨著新興市場的增長和西方市場的發(fā)展成熟,組織文化將會越來越重要,這也促使管理者重新思考組織戰(zhàn)略和運營。例如,為順應市場趨勢,通用電氣公司重新設置了其價值鏈。當然,這些改變要求公司根據(jù)新興市場的加速發(fā)展,對過去的西部中心導向進行調(diào)整。15.8組織文化2. 文化重要性與日俱增日益復雜的價值鏈結(jié)構(gòu)對跨國公司的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)提出了更高的要求。如果沒有組織文化的支持,這些要求成功的概率會大大降低。至少,競爭性的文化價值會設立邊界,影響交流與合作,從而束縛協(xié)調(diào)與控制系統(tǒng)。當然,為了迫使員工面對挑戰(zhàn),跨國公司也可以選擇精心設計一些限制條件、控制方法和協(xié)議任務。并且,人們都認為“士氣不漲,鼓勵不斷”的理念可以在短期內(nèi)鼓舞士氣。但是,提升跨國公司文化和戰(zhàn)略之間的兼容性已經(jīng)被證明是獲得更佳業(yè)績的更有力驅(qū)動。15.8組織文化3. 建立組織文化盡管組織文化的功能很重要,但是很少有跨國公司能夠利用組織文化來持續(xù)提升業(yè)