西安某地產(chǎn)公司管理診斷及組織與管控模式設(shè)計報告第一部分管理診斷報告討論稿

西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司

管理診斷及組織與管控模式設(shè)計報告

第一局部管理診斷報告(討論稿〕2說明1、 美世咨詢申明：本報告旨在提高高新地產(chǎn)的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個人。2、本次報告主要表述對高新地產(chǎn)的內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議，內(nèi)容包括對管理現(xiàn)狀的評估和組織管控及關(guān)鍵流程的初步設(shè)計，有關(guān)考核與薪酬方面的評估以及設(shè)計方案在下階段提供，在本報告中不作重點分析。3.這些初步結(jié)論是參謀方進行后續(xù)工作的分析起點。在繼續(xù)工作的過程中，參謀方會不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實可行的適合高新地產(chǎn)的解決方案。4、本版本的報告為討論稿，所有結(jié)論并非美世之最終的結(jié)論。3報告框架工程進展綜述

內(nèi)部管理診斷組織與管控模式初步設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動方案4工程總體進度方案前期籌劃實施培訓(xùn)初步診斷業(yè)務(wù)及管理流程體系初步設(shè)計7.11－7.22

方案修訂和細化體系運行組織和管控模式初步設(shè)計流程細化績效和薪酬診斷中期報告流程討論、修改和定稿已完成未完成里程碑方案匯報和溝通職位說明書細化績效薪酬方案初步設(shè)計崗位評價績效和薪酬初步方案溝通指標設(shè)計指標討論薪酬方案討論確認薪酬方案詳細設(shè)計工程總結(jié)工程進展情況－－經(jīng)過2周多的調(diào)研、分析、討論，美世與西安高科的聯(lián)合參謀組已按預(yù)定方案完成管理診斷、組織與管控模式及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的初步設(shè)計5工程調(diào)研工作介紹--方法診斷報告與組織管控模式設(shè)計是在集中訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)標桿研究和內(nèi)部討論的根底上產(chǎn)生的集中訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷標桿研究比對同類型企業(yè)模式進行研究分析各類組織模式的產(chǎn)生背景與適用條件對照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進行研究問卷調(diào)查了解員工對企業(yè)的根本認識了解員工根本素質(zhì)與根本觀念了解企業(yè)管理根本狀況?診斷報告與組織管控模式設(shè)計?內(nèi)部討論頭腦風暴內(nèi)部質(zhì)疑后臺專家支持6工程調(diào)研工作介紹－調(diào)研對象地產(chǎn)公司項目公司物業(yè)公司共計總助級以上高層管理人員631中層管理人員1322基層員工824小計267741（人次）工程組對高新地產(chǎn)進行深入訪談，訪談量達41人次，同時向各級人員發(fā)放了管理調(diào)查問卷，回收了60份，問卷分析具有代表性，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解7報告框架工程進展綜述

內(nèi)部管理診斷診斷綜述組織與管控模式診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)組織與管控模式初步設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動方案8組織診斷管控模式的合理性與清晰度組織機構(gòu)的合理性組織運行的順暢性組織功能的完整性組織與戰(zhàn)略匹配性

業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷工程籌劃系統(tǒng)建筑設(shè)計系統(tǒng)招標采購系統(tǒng)本錢管理系統(tǒng)工程管理系統(tǒng)營銷管理系統(tǒng)客戶效勞系統(tǒng)

管理控制系統(tǒng)診斷方案管理系統(tǒng)財務(wù)管控系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)備注：有關(guān)行政后勤效勞、IT系統(tǒng)等不是本工程重點，未作深入調(diào)查，人力資源管理局部的考核與鼓勵將在下階段做深入分析診斷框架工程組按美世咨詢診斷框架模型對高新地產(chǎn)的組織、業(yè)務(wù)流程、管理控制系統(tǒng)三個模塊進行全面診斷9西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于1991年5月，具有國家房地產(chǎn)開發(fā)一級資質(zhì)。十一年來，高新地產(chǎn)已累計投資45億人民幣累計開發(fā)面積220萬平方米，以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為主業(yè)，并成功開發(fā)工程十多個。2002年獲中國房地產(chǎn)50強。2002年以后，隨著天地源公司的上市，高新地產(chǎn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離，大局部專業(yè)人員轉(zhuǎn)入上市公司公司根本背景作為西安的一家知名房地產(chǎn)企業(yè)，高新地產(chǎn)曾經(jīng)取得過輝煌的成就，然而，由于公司重組、天地源公司上市剝離等特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)實際上面臨著重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)2004年高新地產(chǎn)重新開展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，公司面臨重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)10由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等根底方面存在著一系列的管理問題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資源等方面診斷發(fā)現(xiàn)公司存在人力資源結(jié)構(gòu)性缺失，缺乏系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略，現(xiàn)有人力資源缺乏以支撐公司開展戰(zhàn)略對工程公司的管控模式還不確定，現(xiàn)有組織管控模式存在不合理，不能適應(yīng)總部核心能力形成和進行有效管理控制的要求目前的組織和流程缺乏顧客導(dǎo)向，公司整體缺乏顧客意識和責任意識，運作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反響速度差，組織與人力資源123工程籌劃與規(guī)劃設(shè)計流程體系粗曠，關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)有效的評審，知識和經(jīng)驗的積累與傳承沒有制度保障，導(dǎo)致決策系統(tǒng)缺乏有效的信息支持，存在較大的決策風險。本錢控制根本處于失控狀態(tài)，沒有完整系統(tǒng)的全本錢管理體系，缺乏有效的本錢信息庫、本錢責任體系和動態(tài)本錢監(jiān)控體系業(yè)務(wù)流程4511由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等根底方面存在著一系列的管理問題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資源等方面〔續(xù)〕診斷發(fā)現(xiàn)客服職能分散，客服效勞流程和效勞標準有待進一步完善和加強，客服相關(guān)人員客戶效勞意識和客戶效勞技巧有待提高包括招標采購、工程施工和營銷管理在內(nèi)的多個流程存在制度執(zhí)行不嚴，流程本身不夠完善和細化等問題

業(yè)務(wù)流程67工程方案執(zhí)行準確率不高，偏差較大。主要表現(xiàn)在方案變更太快；由于業(yè)務(wù)流程不標準和缺乏信息系統(tǒng)支持，導(dǎo)致管理部門過多介入具體業(yè)務(wù)運作，從而使業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)運作效率降低管理流程和控制系統(tǒng)8912高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個方面進行變革才能有效的改善管理，提高運作效率診斷發(fā)現(xiàn)管理問題改進建議實施時間重要性實施難度優(yōu)先級問題一：人力資源缺失1.建立系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃流程和人力資源規(guī)劃短高中高2.多渠道吸收外部和內(nèi)部培養(yǎng)專業(yè)人才長高高問題二：管控模式不合理3.重新設(shè)計管控模式，使之能有效的培養(yǎng)公司的核心能力和在效率和管控之間取得平衡短高高高問題三：缺乏顧客和責任意識，流程效率低下4.優(yōu)化流程，建立系統(tǒng)的基于顧客導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)中高高高5.明晰責任，建立起分權(quán)與責任機制長高中高6.推動文化融合，樹立顧客導(dǎo)向和內(nèi)部顧客意識長高中問題四：規(guī)劃設(shè)計流程粗曠7.重新設(shè)計和優(yōu)化相關(guān)流程短高中高8.建立相應(yīng)的知識積累長高中問題五：成本失控9.建立全成本管理體系短高中高10.成本體系信息化長中高11.完善成本信息庫長高高13高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個方面進行變革才能有效的改善管理，提高運作效率〔續(xù)〕診斷發(fā)現(xiàn)管理問題改進建議實施時間重要性實施難度優(yōu)先級問題六：客戶服務(wù)不規(guī)范，客戶服務(wù)意識差，客戶服務(wù)技巧差12.構(gòu)建完善的客戶服務(wù)系統(tǒng)短高中高13.加強服務(wù)意識和服務(wù)技巧的培訓(xùn)長中中問題七：流程執(zhí)行不嚴，流程不完善14.完善和優(yōu)化流程體系中高中高15.建立流程審核機制，將流程執(zhí)行效果納入考核中高中高問題八：計劃執(zhí)行偏差大16.完善計劃體系，加強項目計劃的協(xié)調(diào)性長高中高問題九：管理部門介入具體業(yè)務(wù)運作，導(dǎo)致效率低下17.完善管理控制系統(tǒng)，優(yōu)化流程中中中高18.推行信息化長高高14高新地產(chǎn)必須以工程籌劃與設(shè)計流程、本錢管理體系、客戶體系為突破點，以完善管控模式為框架，流程優(yōu)化為根底，推行流程審核和基于流程的績效管理體系為手段，保證流程有效執(zhí)行，從而建立起有責有序有效高效的管理體系診斷發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與規(guī)劃目標與方案體系綜合方案流程體系客戶效勞目標與方案體系是戰(zhàn)略實施的根本工具工程決策設(shè)計管理職能方案部門方案職能目標流程體系是公司運作實現(xiàn)的方式，公司價值創(chuàng)造的機制工程/工程管理組織與職能體系組織架構(gòu)管控模式部門職能崗位責任營銷管理產(chǎn)品籌劃行政后勤法律事務(wù)管理財務(wù)及本錢管理人力資源管理組織與職能是公司運作的根本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會決定公司整體運作的效率信息管理系統(tǒng)目標與責任機制績效管理體系業(yè)務(wù)流程管理流程與支撐體系15報告框架工程進展綜述

內(nèi)部管理診斷診斷綜述組織與管控模式診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)組織與管控模式初步設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動方案16組織現(xiàn)狀總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理辦公室銷售分公司水晶島酒店工程管理部通瑞公司財務(wù)部合同預(yù)算部物業(yè)公司企業(yè)管理部工程籌劃部師科公司規(guī)劃設(shè)計委員會預(yù)算和本錢管理委員會工程部1工程部2工程部3工程部4工程部517組織診斷綜述組織運行的順暢性組織與戰(zhàn)略的匹配性組織功能的完整性流程運作效率較低，需審批的時間偏長，并且決策形式過多地依靠會議。某些房地產(chǎn)價值鏈上的業(yè)務(wù)流程存在功能性缺失，如本錢管理、工程總體方案、危機管理等職能，需要補充和完善。基于公司人力資源現(xiàn)狀，組織能力不能滿足戰(zhàn)略的需要。組織結(jié)構(gòu)的合理性部門的職能在各部門的分布不合理，如本錢管理職能和客服職能等，需盡快理順職能的分配。管控模式的適應(yīng)性工程公司管控模式不明確，權(quán)責劃分與關(guān)鍵流程亟需明晰，管控模式的設(shè)計應(yīng)與總部核心能力形成和有效管控相適應(yīng)。高新地產(chǎn)在經(jīng)歷2002年天地源優(yōu)質(zhì)資源別離后，目前的精簡型組織架構(gòu)具有相對扁平、簡單的特點，根本上是合理的，但從業(yè)務(wù)開展的趨勢看，組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計必須解決以下幾個關(guān)鍵問題18管控模式管控模式應(yīng)該符合公司的戰(zhàn)略需要，結(jié)合公司的內(nèi)部資源狀況和運營特點，尤其是工程特點、人力資源狀況、管理根底，在效率和風險中取得平衡管控模式的要求組織與管控模式要有利于總部核心能力的形成。組織與管控模式要滿足公司風險與效率的平衡組織與管控模式要適合公司目前的人力資源特點組織與管控模式要適合于本地工程為主的特點做專業(yè)的人居和生活城市效勞集成商以“人無我有、人有我新、人新我優(yōu)〞的精神進行創(chuàng)新“穩(wěn)健經(jīng)營、科學(xué)管理〞的核心價值觀戰(zhàn)略要點運營特點內(nèi)部資源狀況多工程同時運作集中在本區(qū)域，以本地工程為主公司各項管理制度與流程正在整合之中公司中高層高級人才和專業(yè)人員缺乏核心團隊正在磨合中公司有限的各項核心資源需要合理利用19管控模式同時清晰的管控模式應(yīng)該明確的界定工程公司的定位、高新地產(chǎn)與工程公司的組織模式、權(quán)責分配和授權(quán)體系以及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理流程工程公司管控模式工程公司定位為經(jīng)營主體，但組織的管控模式未確立即工程公司與總部的關(guān)系是松散型還是緊密型的；組織模式權(quán)責分配與授權(quán)體系未來的組織模式是以單一的工程公司制還是矩陣制或者事業(yè)部制？不同的組織模式有不同的權(quán)責分配要求權(quán)責分配與授權(quán)體系將在很大程度上決定運作的效率與風險，設(shè)計合理、清晰的權(quán)責機制與授權(quán)體系是保障效率和風險的根底，也是管控機制的關(guān)鍵關(guān)鍵流程設(shè)計在管控模式中，必須明確從投資決策、產(chǎn)品籌劃、設(shè)計、采購、銷售等關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理、本錢管理、方案管理、人力資源管理等重要的管理流程20管控模式目前公司對工程公司采用相對放權(quán)的模式，而小型工程采用職能制的工程部管理模式，而相對放權(quán)的模式在現(xiàn)階段不利于總部核心能力的形成，同時不利于總部的有效管控與資源共享項目公司（通瑞和師科公司）本地小型項目部本地大型項目部123現(xiàn)狀管控模式挑戰(zhàn)營銷籌劃，規(guī)劃設(shè)計，高新地產(chǎn)只對方案設(shè)計成果進行評審。招投標都由工程公司完成總部事后監(jiān)督。工程部相當于公司的工程部，只負責工程施工的管理。

工程公司需要配備完整的人力資源公司目前只能通過公司治理結(jié)構(gòu)對工程公司進行管理，并且不到位不健全關(guān)鍵過程只能對成果進行監(jiān)控

大型工程部在職能制的模式下會導(dǎo)致除施工管理以外各類工作的整體缺乏協(xié)調(diào)的問題尚沒有正式工程運做21管控模式適應(yīng)性同時未來對工程公司管理權(quán)限和關(guān)鍵流程等諸多管控方面的要求都很不明確

公司運作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)開工程部還是以工程為龍頭驅(qū)動職能部門？招標與采購的權(quán)限如何分配？設(shè)計以及設(shè)計變更的權(quán)限？各類方案的權(quán)限？本錢管理與控制權(quán)限？工程付款的權(quán)限？營銷權(quán)限如何分配？誰有權(quán)對營銷方案決策？廣告方案決策？價格與銷控進度？關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的走向？……22管控模式不清晰授權(quán)現(xiàn)狀授權(quán)不充分、不明確，各崗位的工作職責不好界定，導(dǎo)致關(guān)系、流程紊亂，關(guān)系協(xié)調(diào)復(fù)雜。大多數(shù)業(yè)務(wù)過程的決策需要根據(jù)責權(quán)利對等的原那么縮短審批的環(huán)節(jié)，以及采取限額審批方式使相關(guān)責任人負起責任。如：工程籌劃部施工圖審查合同涉及1800元的合同經(jīng)過了13個人的審批。授權(quán)的態(tài)度和觀念授權(quán)的方式各級管理層之間權(quán)責不對等、授權(quán)不充分、不科學(xué)、制約了部門效率的發(fā)揮。授權(quán)問題不是“能不能〞而是“愿不愿〞的問題，缺乏授權(quán)：員工沒有積極性和主動性、成長緩慢不能承擔責任；領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，不能脫離事務(wù)工作；組織缺乏效率和適應(yīng)能力。授權(quán)要明確任務(wù)的職責范圍、任務(wù)關(guān)鍵點；選擇適宜人選，明確開展工作的責權(quán)利，配備必要的資源，進行適當?shù)呐嘤?xùn)，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的反響，明確對經(jīng)理人員的監(jiān)督和制約手段。23組織結(jié)構(gòu)合理性組織結(jié)構(gòu)設(shè)置根本合理，但某些地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)職能在部門的分配不合理組織合理性在公司集中的優(yōu)勢資源進行產(chǎn)品和工程的籌劃，有利于產(chǎn)品和工程的開展。本錢管理職能分配不合理客服職能設(shè)置不完善目前公司的客服職能分布在銷售分公司和物業(yè)公司，銷售公司負責入伙前的客戶投訴處理，而物業(yè)公司負責入伙后的客戶投訴，而這兩方面的投訴處理需要地產(chǎn)公司職能部門參與或主持，而企管部承擔的客服監(jiān)控的職能，沒有形成系統(tǒng)的客服系統(tǒng)和有效地處理投訴。現(xiàn)狀：目前可研階段本錢測算、籌劃階段本錢估算、方案設(shè)計階段本錢概算、擴初及施工圖本錢限額職能由工程籌劃部負責；施工階段的本錢監(jiān)控、施工、材料設(shè)備承包商招投標等由合同預(yù)算部負責；工程結(jié)算及工程款支付管理由財務(wù)部負責；問題：不能形成系統(tǒng)的本錢管理及控制職能，使某些本錢控制線不能連續(xù)。在工程籌劃部不能實現(xiàn)本錢執(zhí)行和監(jiān)控相別離的職能，不利于公司本錢管理平臺的提高和積累。24組織結(jié)構(gòu)合理性一些重要的職能管理沒有通過組織的設(shè)計形成有效的監(jiān)控和約束機制招標采購從降低風險的角度，需要對供給商管理、采購事務(wù)與價格控制之間形成監(jiān)控和約束機制。如供給商的調(diào)研和資質(zhì)審查。監(jiān)控管理運營管理企管部負責對各部門及工程公司運營狀況進行監(jiān)控，包括各項關(guān)鍵業(yè)績指標和運營方案的達成情況，但缺乏有效機制保證其最終的效果。特別是方案延遲較多。某些部門的監(jiān)控職能不能介入各業(yè)務(wù)具體職能的運作，這樣會降低流程的效率。如企管部介入了客服管理職能、銷售資源管理的職能。25組織運作順暢性目前某些流程效率較低，影響了組織的效率。會議決策通過對公司會議記錄的了解，發(fā)現(xiàn)公司不管大事小事，很多具體的事項決策都提交總經(jīng)理辦公會進行決策后決定，可能會影響組織的效率。決策審批流程制度執(zhí)行由于隊伍處于磨合期公司現(xiàn)有的流程和制度的執(zhí)行率低下，大大地影響了組織的效率。通過調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)，很多流程的審批環(huán)節(jié)和審批時間較長，如招標各階段文件的審核，合同審批的流程等。26組織職能完整性一些重要的職能如本錢管理、客戶效勞等較弱，還有一些職能存在缺失，如工程總體方案等本錢管理職能急需加強沒有真正意義上的本錢管理職能，預(yù)算體系薄弱，完整的本錢管理職能包括目標本錢的制訂與調(diào)整、本錢責任機制的建立與落實、動態(tài)本錢監(jiān)控和工程的后評估等職能。工程總體方案缺失客戶效勞職能不完善需在站在公司層面來管理客戶端信息，使之更好地為產(chǎn)品籌劃和產(chǎn)品營銷效勞，所以需要在地產(chǎn)公司的職能部門設(shè)置相應(yīng)的崗位或者部門。工程能夠按預(yù)期方案實現(xiàn)，需有工程總體方案將各分項方案銜接起來，表達各分項工程活動的結(jié)口時機，加強對各部門以及各分項方案的監(jiān)控，保證工程進展順利。危機管理職能缺失為了維護公司品牌的形象，需要界定在什么情況下啟動危機管理，以及明確危機管理的步驟。27組織與戰(zhàn)略的匹配性基于公司目前的人力資源現(xiàn)狀，組織能力不能滿足戰(zhàn)略開展的要求。對于公司目前開展戰(zhàn)略來說是一種擴張型的戰(zhàn)略，希望在2006年到達每年40萬平方的產(chǎn)品開發(fā)能力，而公司目前的人力資源是一種適度從緊的策略，這對滿足公司戰(zhàn)略的持續(xù)開展是一種極大的挑戰(zhàn)。公司人員的行業(yè)經(jīng)歷及經(jīng)驗專業(yè)人員〔工程籌劃、規(guī)劃設(shè)計、招投標、本錢、工程管理〕其他支持性人員專業(yè)與支持性人員比例快速開展與適度從緊的人力資源戰(zhàn)略之間存在矛盾數(shù)據(jù)來源：根據(jù)西安高新地產(chǎn)企管部提供資料統(tǒng)計28報告框架工程進展綜述

內(nèi)部管理診斷診斷綜述組織與管控模式診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)組織與管控模式初步設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動方案29項目策劃設(shè)計管理招標采購成本管理工程管理營銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程體系的診斷將按價值鏈的順序進行分析，重點關(guān)注影響流程績效的各種原因和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)30問卷調(diào)查顯示，市場分析缺乏/產(chǎn)品定位不準、本錢分析粗放、缺乏高水平人才和隨意決策造成倉促籌劃是工程籌劃管理環(huán)節(jié)存在的主要問題業(yè)務(wù)流程診斷—工程籌劃數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問卷?31

隨著市場的標準，工程論證與前期籌劃過程將越來越重要，可行性研究是工程決策的關(guān)鍵步驟，決策的質(zhì)量取決于信息的充分性根底研究信息收集分析主要工作輸出把握動態(tài)信息完成根底信息研究報告制定三年土地儲藏動態(tài)方案輸入

工程開展確定可行性研究評審決策

重要地塊分析初步工程定位

初步工程建議書編制土地儲藏方案相關(guān)部門測算分析

可行性研究報告編制內(nèi)部評審

土地獲得

土地信息收集編制土地信息報告進行重要地塊分析

市場信息

主動及被動土地信息政府及相關(guān)方信息進行初步工程規(guī)劃、產(chǎn)品定位籌劃、本錢測算及經(jīng)濟測算完成工程建議書初步工程定位分析制定工程可行性研究方案相關(guān)部門完成市場分析、初步規(guī)劃、本錢分析、經(jīng)濟分析等內(nèi)容制定銷售初步方案初步產(chǎn)品建議書工程建議書

組織內(nèi)部評審按照土地獲得流程辦理相關(guān)事項工程可行性研究報告業(yè)務(wù)流程診斷—工程籌劃可行性研究報告可行性研究評審報告32流程分析顯示，在工程論證環(huán)節(jié)存在四個方面的主要問題1尚未建立規(guī)范化的項目策劃管理體系2部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作缺失3關(guān)鍵評審節(jié)點控制不力工程籌劃各個環(huán)節(jié)的輸入/輸出標準尚未建立工程籌劃過程中各相關(guān)部門之間的配合關(guān)系尚未理順沒有開展系統(tǒng)性根底研究和信息收集工作〔土地資料庫、本錢資料庫〕前期的初步分析和建議過程不夠完善，相關(guān)部門不能高質(zhì)量完成初步的工程定位、規(guī)劃控制要點、本錢測算和經(jīng)濟指標測算可行性研究缺乏系統(tǒng)性的方法和準確的數(shù)據(jù)支持，結(jié)果的準確性較差，對后期工作的指導(dǎo)性較差相關(guān)部門尤其是銷售、客服、物業(yè)等部門在前期的產(chǎn)品籌劃工作中參與程度不夠，有關(guān)評審缺乏來自客戶的信息尚未建立正式有效的評審制度〔如工程聽證會〕，評審流于形式，工程的決策質(zhì)量存在風險4項目策劃水平亟需提高工程籌劃專業(yè)人員數(shù)量缺乏工程籌劃專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平需要提高業(yè)務(wù)流程診斷—工程籌劃33

產(chǎn)品初步定位

產(chǎn)品定位

概念設(shè)計

方案設(shè)計效勞籌劃產(chǎn)品的定位必須基于科學(xué)的市場分析相關(guān)部門尤其是銷售、客服、物業(yè)、設(shè)計等部門必須在前期充分參與在方案設(shè)計階段，籌劃部門和設(shè)計部門必須充分溝通流程關(guān)鍵點由于未來與與客戶直接接觸的部門職能的缺失，因此在籌劃前期的各項評審中缺乏來自客戶的信息，籌劃的質(zhì)量和針對性存在風險如水晶島工程在開發(fā)過程中由于產(chǎn)品籌劃發(fā)生的變化給后續(xù)的本錢控制、工程管理、銷售管理工作造成了不利的影響。存在的主要問題對定位分析進行細化增加銷售、客服、物業(yè)等部門在前期參與定位籌劃改進建議與方向在工程籌劃的另一核心環(huán)節(jié)--產(chǎn)品定位籌劃流程中，籌劃過程缺乏來自直接與顧客接觸部門的意見，籌劃的質(zhì)量和針對性存在風險業(yè)務(wù)流程診斷—工程籌劃---造什么樣的房子比方何賣房子更重要，需求只能引導(dǎo)，不能額外創(chuàng)造34多數(shù)員工認為，對建筑設(shè)計的監(jiān)督評審力度不夠和變更頻繁是設(shè)計管理的主要問題業(yè)務(wù)流程診斷—設(shè)計管理數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問卷?35設(shè)計任務(wù)書方案設(shè)計評審施工圖設(shè)計評審設(shè)計變更要求明確的設(shè)計任務(wù)書是保證設(shè)計成果質(zhì)量的根底方案設(shè)計階段已經(jīng)決定了大局部本錢，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、本錢奠定了根底，因此設(shè)計評審是關(guān)鍵的質(zhì)量和本錢控制步驟施工圖設(shè)計是設(shè)計思想向產(chǎn)品實現(xiàn)過渡的關(guān)鍵步驟，是目標本錢定稿的最后步驟，其質(zhì)量會決定變更的多少；設(shè)計變更評審是工程變更本錢的關(guān)鍵控制步驟，它必須對技術(shù)可行性以及本錢變化在變更前作出正確嚴謹?shù)呐袛?；設(shè)計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和本錢管理帶來巨大的隱患設(shè)計管理中設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計評審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和本錢管理帶來巨大的隱患業(yè)務(wù)流程診斷—設(shè)計管理36前期籌劃提供的根底資料不充分-各部門在參與設(shè)計輸入要求提出過程中不重視-工程籌劃部沒有充分收集、整理以往設(shè)計經(jīng)驗-整理設(shè)計輸入要求不詳細、不標準，設(shè)計任務(wù)書未經(jīng)系統(tǒng)評審-設(shè)計時間周期短，直接影響設(shè)計質(zhì)量和后期工程工程管理-設(shè)計評審缺乏有效的評審要點設(shè)計評審沒有充分吸收物業(yè)、銷售、客服等部門參與施工圖設(shè)計審查過多的依靠外部審圖機構(gòu)的審核施工圖設(shè)計階段工程技術(shù)部門未及時有效的介入了解設(shè)計思想和意圖現(xiàn)變更圖紙未經(jīng)本錢測算直接發(fā)送到工程執(zhí)行，對于設(shè)計變更對本錢的影響沒有事前控制為了保證工程進度，經(jīng)常出現(xiàn)先施工后確認的現(xiàn)象。存在控制風險設(shè)計管理的各環(huán)節(jié)中存在一系列的問題是導(dǎo)致后續(xù)問題的重要原因設(shè)計輸入設(shè)計評審設(shè)計變更業(yè)務(wù)流程診斷—設(shè)計管理37作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購占本錢的大局部，目前招標采購系統(tǒng)存在流程執(zhí)行不嚴，缺乏有效監(jiān)督約束機制采購策略采購實施采購監(jiān)控采購方式選擇戰(zhàn)略采購招標采購直接采購總包與分包方式選擇資金流考慮利潤目標考慮內(nèi)部人員能力考慮沒有建立的清晰的采購策略與采購流程，沒有建立有效的采購監(jiān)控機制，流程執(zhí)行不嚴采購信息與分供方信息庫建立分供方管理采購作業(yè)采購方案模式招標/直接采購作業(yè)模式采購合同交底與驗收價格監(jiān)控價格信息庫機制與限價體系價格談判與采購執(zhí)行分開機制包死價乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控非包死價材料的價格控制合同履行監(jiān)控業(yè)務(wù)流程診斷—招標采購38招標采購的存在五大主要問題2供應(yīng)商考察及資質(zhì)預(yù)審3沒有統(tǒng)一的招標采購工作計劃，且招標文件審批效率偏低4材料封樣組織和認價、以及具體實施采購如何實施有待進一步明確5對各類承包商或供應(yīng)商的管理和評價e.g.對于工程建設(shè)過程中涉及到的各類供給商〔營銷類承包商、設(shè)計勘察承包商、施工監(jiān)理承包商、材料設(shè)備承包商〕，其采購形式分判〔招標、議標、直接委托〕的金額及權(quán)限沒有明確界定。e.g.對于招標過程中對供給商或承包商的考察不充分，沒有明確合同預(yù)算部和各相關(guān)職能部門在各類采購方式中的職責及分工，以及相互制約的機制，從而保證招標采購的公平及公正。e.g.各部門應(yīng)在招標前提前一周或一個月提供方案，合同預(yù)算部應(yīng)進行匯總根據(jù)工程總體方案編制每月的招標方案。招標文件如招標文件評審等采取會簽的方式進行，使招標每環(huán)節(jié)需要審批的文件至少需要一周以上的時間，導(dǎo)致招標工作效率較低。e.g.材料封樣實施、材料設(shè)備認價，以及采購實施部門間如何協(xié)作需要加以明確e.g.目前沒有有效地對各類承包商/供給商進行管理，也沒有對其進行有效的評估對項目的招投標分判形式?jīng)]有嚴格的界定1業(yè)務(wù)流程診斷—招標采購39完整的本錢管理系統(tǒng)應(yīng)該包括目標本錢體系、責任本錢體系、動態(tài)本錢管理體系和工程后評估體系，同時還應(yīng)不斷的完善本錢信息庫業(yè)務(wù)流程診斷—本錢管理目標本錢體系動態(tài)本錢控制體系本錢責任與考核體系后評估體系40本錢管理是高新地產(chǎn)流程運作中最嚴重的問題，根本處于失控狀態(tài)。未建立完善的本錢管理系統(tǒng)動態(tài)本錢監(jiān)控：目前未建立動態(tài)本錢臺帳系統(tǒng)。如：材料限價系統(tǒng)、變更與簽證審核制度、目標本錢調(diào)整機制等。如水晶島連廊取消，設(shè)計變更預(yù)劃節(jié)約30萬元，但實際反而因此增加了300萬元的加固費用。目標本錢因為各階段本錢測算不準確，導(dǎo)致目標本錢不具備實際意義，也不能為擴初設(shè)計和施工圖設(shè)計提供限額指導(dǎo)。目標本錢責任機制：未進行目標本錢的細分和本錢責任機制。工程結(jié)算及評估分析：工程結(jié)算目前外包給咨詢造價公司，但結(jié)算價超合同情況比例較大，大約占了70%，而結(jié)算超出部份大約占原合同價的20-30%。在工程結(jié)束后沒有進行詳細的本錢評估和總結(jié)。業(yè)務(wù)流程診斷—本錢管理41缺乏動態(tài)本錢核算、沒有有效的目標本錢管理體系和缺乏有效的市場數(shù)據(jù)更新是員工認為工程預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問題。員工對工程預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問題的看法有效樣本數(shù)：60業(yè)務(wù)流程診斷—本錢管理數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問卷?42建立本錢管理流程和體系是本錢管理的根底工作，要真正提高本錢管理水平，必須依靠本錢信息系統(tǒng)，不斷優(yōu)化本錢結(jié)構(gòu)，完善本錢信息庫。建立本錢管理流程和體系建立本錢信息系統(tǒng)不斷優(yōu)化本錢結(jié)構(gòu)，完善本錢信息庫業(yè)務(wù)流程診斷—本錢管理43一個成功的工程管理運作要涵蓋本錢、質(zhì)量、進度、平安和技術(shù)五方面的管理工作工程管理能力本錢管理建立動態(tài)預(yù)警系統(tǒng)，工程變更控制工程簽證本錢控制材料采購本錢控制直接影響工程的競爭能力和經(jīng)濟效益隨著房地產(chǎn)市場的標準化運作，預(yù)測利潤的實現(xiàn)主要來自于本錢管理效益技術(shù)管理新技術(shù)、新工藝、新材料的收集研究和應(yīng)用推廣；技術(shù)經(jīng)濟信息的收集和使用：建筑市場行情、材料市場行情等用新技術(shù)、新工藝、新材料，來降低工程本錢、縮短建設(shè)周期、提高工程的技術(shù)含量成為一個賣點進度管理編制總體施工方案和分階段控制方案；方案的預(yù)測預(yù)控。進度的問題對企業(yè)的信譽起著十分重要的作用工期延長，投入資金不能在承受期內(nèi)回籠，產(chǎn)品失去市場競爭力質(zhì)量管理選擇好隊伍〔施工、監(jiān)理〕；考察、、質(zhì)量管理系統(tǒng)；樣板先行；按工序驗收質(zhì)量是產(chǎn)品品牌的根底，是企業(yè)品牌美譽度、忠誠度最好的注解1/4的客戶是來自于老客戶的介紹，產(chǎn)品質(zhì)量的作用最大平安管理制定平安規(guī)程；文明現(xiàn)場管理；一定的資金投入和獎懲是公司一個社會形象的縮影減少法律糾紛和經(jīng)濟賠償管理要點作用意義業(yè)務(wù)流程診斷—工程管理44在施工過程中，工程管理部要表達出對本錢、質(zhì)量和進度管理的控制作用，而工程監(jiān)理的作用更多是監(jiān)督實施本錢管理進度管理質(zhì)量管理本錢目標的分解編制本錢控制方案采取技術(shù)措施控制工程本錢實行方案與資金的動態(tài)管理，認真審核組成工程本錢的每一筆款項的支付盡量減少索賠事項的發(fā)生合理組織施工、提高施工質(zhì)量、加快工期、減少質(zhì)量事故的發(fā)生設(shè)計前的準備階段進度管理：確定工期總目標；編制總進度方案；編制準備階段詳細工作方案，并控制執(zhí)行；施工現(xiàn)場條件調(diào)研和分析。設(shè)計階段進度管理：編制設(shè)計階段的進度方案，并控制執(zhí)行；編制詳細的出圖方案，控制執(zhí)行。施工階段進度管理：編制總進度方案，并控制執(zhí)行；編制施工年、季、月實施方案，并控制執(zhí)行。對有關(guān)單位的資質(zhì)審查，包括對設(shè)計單位、監(jiān)理單位和施工單位的資質(zhì)審查質(zhì)量檢查，包括施工過程中的施工質(zhì)量及安裝質(zhì)量的檢查進行工程質(zhì)量的評定，進行分項工程、分部工程和最終單位工程的質(zhì)量評定建立質(zhì)量管理制度，如原材料檢查制度，隱蔽工程驗收制度以及質(zhì)量事故處理方法等控制職能監(jiān)督職能工程項目的各級管理人員通過日常的巡視、檢查以及反映工程進度情況的會議、會議紀要、報表、報告、往來文件等信息來分析和發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正錯誤，解決問題，及時糾正偏離目標的現(xiàn)象項目管理部門的控制職能工程監(jiān)理的監(jiān)督職能通過監(jiān)理的專業(yè)手段對工程項目的工期、質(zhì)量和投資進行有效的控制，同時配合業(yè)主進行信息和合同的管理，對工程項目有關(guān)各方有效地進行組織和協(xié)調(diào)，使工程項目的發(fā)展盡量減少偏差和失誤業(yè)務(wù)流程診斷—工程管理45工程管理方面的問題主要是本錢控制和變更制度執(zhí)行不嚴、監(jiān)督檢查力度不夠業(yè)務(wù)流程診斷—工程管理數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問卷?46高新地產(chǎn)應(yīng)從工程的開始介入營銷籌劃，貫穿整個工程從始到終的全部環(huán)節(jié)，盡量減少公司工程銷售環(huán)節(jié)的風險項目預(yù)算項目策劃建筑設(shè)計招標管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃跨越從工程籌劃到售后效勞各環(huán)節(jié)的營銷籌劃體系營銷籌劃模式營銷籌劃內(nèi)容市場調(diào)查產(chǎn)品定位定價比例價格設(shè)定概念的籌劃和引導(dǎo)，包括廣告宣傳方案及策略營銷的策略和方式對西安高新地產(chǎn)來說，盡管做了營銷籌劃，但內(nèi)容不全，過程涵蓋少，尚缺乏以稱為一個完整的營銷籌劃，不能對營銷起全面的指導(dǎo)和提升作用。業(yè)務(wù)流程診斷—營銷管理47市場營銷能力是由良好的營銷籌劃管理和房產(chǎn)銷售管理兩方面組成，從長遠來看要一方面要加強公司營銷籌劃的能力，另一方面要提高房產(chǎn)銷售的執(zhí)行力工程預(yù)算工程籌劃建筑設(shè)計招標管理工程管理銷售管理售后效勞物業(yè)管理土地獲取投資籌劃市場營銷能力營銷籌劃管理房產(chǎn)銷售管理現(xiàn)代營銷籌劃要引入整合營銷的思想，它包括：1、前期階段研究房地產(chǎn)客戶的需要。進行市場的細分，不同的客戶群體具有不同的品質(zhì)需求；2、計算客戶愿意支付的本錢。針對目標客戶群，看清楚潛在客戶群體為滿足其需要所愿意支付的本錢；3、產(chǎn)品的定價。這是建立對客戶愿意支付的本錢和工程開發(fā)本錢、市場環(huán)境的綜合考慮根底上的；4、對銷售過程作出科學(xué)、合理的方案。包括銷售模式，運作流程，銷售網(wǎng)點的設(shè)立等；5、概念的籌劃和引導(dǎo)，通過廣告等方式有效向潛在客戶群體傳遞信息。房產(chǎn)銷售是營銷籌劃方案的一個實現(xiàn)過程，但房產(chǎn)銷售只是營銷活動的局部內(nèi)容。它包括：1、組建一支與銷售房產(chǎn)相對應(yīng)的專業(yè)的、高水平的銷售隊伍；2、對咨詢、銷售人員的培訓(xùn)。銷售人員是一線與消費者接觸、溝通的主力，他們對消費者及時了解掌握物業(yè)情況，對消費者的購置決策都有著重要影響；3、信息資料的提供，銷售網(wǎng)點的設(shè)立；4、建立客戶資料庫，包括根本信息，心理統(tǒng)計資料以及購置記錄；5、房產(chǎn)的售后效勞。業(yè)務(wù)流程診斷—營銷管理48缺乏完整的全程營銷籌劃、銷售理念落后于競爭對手、市場推廣力度缺乏是員工認為銷售管理環(huán)節(jié)存在的主要問題數(shù)據(jù)來源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問卷?業(yè)務(wù)流程診斷—營銷管理49在銷售管理環(huán)節(jié)主要存在四個方面的問題2產(chǎn)品定價沒有以市場為導(dǎo)向3沒有建立客戶和市場導(dǎo)向的銷售業(yè)務(wù)流程對銷售分公司的定位和職責一直處于調(diào)整和摸索之中在營銷組織結(jié)構(gòu)上和相關(guān)業(yè)務(wù)流程上前期的營銷籌劃管理和后期的銷售管理相關(guān)協(xié)調(diào)性不強，如局部樓盤的產(chǎn)品定位發(fā)生調(diào)整和變化，前期工程籌劃與后期的銷售推廣策略沒有保持一致性目前的產(chǎn)品定價主要采用本錢加成的方法，沒有實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向，不是建立對客戶愿意支付的本錢和工程開發(fā)本錢、市場環(huán)境的綜合考慮根底上的局部業(yè)務(wù)流程〔如銷售協(xié)議簽署、入伙、銷售資源管理等〕在強調(diào)公司內(nèi)部風險監(jiān)控的同時，還應(yīng)該充分考慮滿足市場和客戶的需要存在對現(xiàn)有樓盤銷售過程中出現(xiàn)的客戶投訴事宜不能及時處理的情況尚未形成完整的營銷體系14IT信息系統(tǒng)不足以支持銷售績效的提升目前尚未實現(xiàn)銷售現(xiàn)場——分公司——總部財務(wù)部門、資源管理部門之間基于網(wǎng)絡(luò)的高效的銷售信息管理系統(tǒng)客戶信息、銷售信息的記錄、統(tǒng)計和分析手工處理，不利于信息資源的共享和效率的提高業(yè)務(wù)流程診斷—營銷管理50服務(wù)需求管理服務(wù)提供過程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量改進服務(wù)承諾客戶咨詢客戶投訴主動關(guān)懷銷售事務(wù)售后服務(wù)（維修）投訴處理咨詢服務(wù)主動關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動、信息平臺等）服務(wù)質(zhì)量檢查客戶滿意度調(diào)查服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計分析服務(wù)質(zhì)量改進計劃客戶接觸界面物業(yè)公司、售樓部、、網(wǎng)站高新地產(chǎn)應(yīng)構(gòu)建完整的客戶效勞體系，以適應(yīng)公司的長遠開展業(yè)務(wù)流程診斷—客戶效勞管理51沒有建立完整標準的售后效勞流程沒有整合銷售、物業(yè)、企管部與工程管理部維修業(yè)務(wù)的接口各部門調(diào)查的結(jié)果沒有進行反響缺少咨詢效勞標準需要整合咨詢渠道投訴處理沒有分級投訴處理資料不全客戶服務(wù)體系存在的問題客服職能分散于幾個部門之間；企管部缺少專業(yè)技術(shù)人員，無法對投訴中涉及的技術(shù)問題作出快速處理；客戶目前各種不同效勞渠道〔物業(yè)公司、售樓處、企管部〕無法為客戶提供一致的效勞體驗；客戶銷售信息——客戶投訴信息沒有在相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間實現(xiàn)共享；沒有建立重大危機處理機制；投訴中暴露的工程質(zhì)量問題，沒有建立快速反響—解決的機制。整合客戶效勞體系標準客戶效勞流程客戶投訴滿意度調(diào)查咨詢處理售后服務(wù)客戶客戶效勞管理尚停留在投訴處理的初級階段，客服效勞流程和效勞標準有待進一步完善和加強，客服相關(guān)人員客戶效勞意識和客戶效勞技巧有待提高業(yè)務(wù)流程診斷—客戶效勞管理52小結(jié)報告框架工程進展綜述

內(nèi)部管理診斷診斷綜述組織與管控模式診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)組織與管控模式初步設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動方案53管理系統(tǒng)診斷-方案管理方案管理是實現(xiàn)組織目標的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作的良好方式公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標項目開發(fā)總控制計劃

部門月度工作計劃?工程開發(fā)總進度控制方案?應(yīng)對本工程相關(guān)的設(shè)計、工程、報建、采購、本錢、銷售、客服七個專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排，同時各專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的分項方案。結(jié)合年度工作目標和工程開發(fā)進度控制方案及其他要求設(shè)定本部門的月度工作方案部門年度工作目標各項目前期工作計劃各項目開發(fā)工作指導(dǎo)書各項目目標成本指導(dǎo)書公司年度費用預(yù)算指導(dǎo)項目營銷費用控制計劃一級二級三級54管理系統(tǒng)診斷-方案管理目前的方案管理包含年度方案和月度方案，但缺乏系統(tǒng)的工程總控方案，缺乏方案協(xié)調(diào)機制，同時方案執(zhí)行的嚴肅性不夠2月度計劃線條較粗3缺乏項目開發(fā)總控制計劃4在公司層面缺乏計劃的協(xié)調(diào)機制e.g.年度方案采集數(shù)據(jù)及制定指標比較科學(xué)，其考核系統(tǒng)保障系統(tǒng)運行良好e.g.個別部門在制定月度方案的時候，沒有將部門的重要工作放入月度方案中。另外由于工作的變化，個別部門在執(zhí)行月度方案時存在大比例延遲的現(xiàn)象。導(dǎo)致各部門的月度方案制定及執(zhí)行不充分。e.g.在工程立項確定后企管部應(yīng)根據(jù)總經(jīng)理辦公會編寫工程開發(fā)總體方案，然后設(shè)計、工程、報建、采購、本錢、銷售、客服七個專業(yè)部門作出分項方案，交企管部隨時修正及完善工程開發(fā)總控制方案，來協(xié)調(diào)各專業(yè)的配合，保證工程進度順利開展。e.g.當各層次方案發(fā)生重大變化，應(yīng)該建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機制，確保方案適時的修訂及評審。年度計劃制定及執(zhí)行較好155由于缺乏有效的預(yù)算控制，導(dǎo)致高新地產(chǎn)年初制定的預(yù)算與實際情況出入較大，變?yōu)槭潞蠼Y(jié)算預(yù)算缺乏有效的監(jiān)控管理費用支出前期報批費用支出工程支出設(shè)計費支出開發(fā)間接費用工程支出設(shè)計費支出開發(fā)間接費用預(yù)算管理結(jié)果超出預(yù)算預(yù)算對于工作的指導(dǎo)作用不突出預(yù)算執(zhí)行過程主要的控制點不明確對預(yù)算執(zhí)行情況的反響流程不暢通，反響速度過慢，導(dǎo)致公司不能據(jù)此及時控制管理系統(tǒng)診斷-財務(wù)和預(yù)算管理56由于缺乏相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整，高新地產(chǎn)的月度預(yù)算可執(zhí)行性差，尤其是資金預(yù)算的缺乏使財務(wù)部難以對現(xiàn)金流作好全盤的把控。公司的月度預(yù)算分解不夠詳細，各月預(yù)算額不是根據(jù)實際預(yù)測發(fā)生額累加所得，而是年度總數(shù)平均所得，使月度預(yù)算與實際差踞較大。高新地產(chǎn)當前各部門的月方案中不包含資金方案，財務(wù)部難以對月度預(yù)算有針對性的作出相應(yīng)調(diào)整，只能跟據(jù)年初預(yù)算，對各項資金進行累計調(diào)整。公司初定月度預(yù)算方案業(yè)務(wù)部門提交下月資金方案對各部門下月資金方案進行匯總并初審，是否在年度預(yù)算內(nèi)由委員會審核直至通過公司財務(wù)部根據(jù)各部門編制月度資金方案財務(wù)部預(yù)算委員會財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部月度方案實施月度資金方案調(diào)整流程〔建議〕管理系統(tǒng)診斷-財務(wù)和預(yù)算管理57人力資源管理不完善，沒有充分發(fā)揮其職能作用目前人力資源定位只限于效勞和局部管理職能，管理職能體系不完整，如考核管理、職業(yè)開展規(guī)劃、薪酬管理等多種工作均未開展目前的人力資源很難滿足公司快速開展的需求，而且有行業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員相對匱乏，不能滿足公司對工程籌劃、設(shè)計、營銷人員的需求缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，人力資源管理的力度不夠1公司目前還沒有建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃體系不健全3目前公司存在人才結(jié)構(gòu)性不足和儲備不足的狀況25員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有開展6培訓(xùn)體系初成，但培訓(xùn)內(nèi)容有待加強目前的培訓(xùn)