國內(nèi)企業(yè)文化的特點

國內(nèi)企業(yè)文化的特點以老式文化倫理為基石和淵源，具有社會主義制度的基本特性（特殊的分派方式、特殊的領(lǐng)導模式、特殊的人際關(guān)系等等）國內(nèi)企業(yè)文化的大體分類（中國企業(yè)文化動物性格）在我國的企業(yè)文化特性的分類上，從企業(yè)關(guān)注對象、企業(yè)管理風格兩方面將常青企業(yè)文化分為四類：象文化(人本型企業(yè)文化，以萬科集團為代表)、狼文化(活力型企業(yè)文化，以華為為代表)、鷹文化(市場型企業(yè)文化，以聯(lián)想為代表)和羚羊文化(穩(wěn)健型企業(yè)文化，以海爾為代表)。象文化(人本型企業(yè)文化，以萬科集團為代表)萬科的綜合評分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會尊敬度。但對于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個人崇拜”的無以復加，而是企業(yè)一直倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同步，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務，倡導健康豐盛的人生和培養(yǎng)對的的職業(yè)操守”這樣充斥人本主義精神的企業(yè)人文大綱。

人才被認為是萬科最重要的資源和關(guān)鍵競爭力。王石提出這個觀念時業(yè)界還很不認為然，由于在眾多房地產(chǎn)企業(yè)看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學習型組織；成為職業(yè)經(jīng)理人當家的企業(yè)；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才發(fā)明友好、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要原因。狼文化(活力型企業(yè)文化，以華為為代表)華為8年周期性大裁員宣布一種新的人力資源模式的誕生,這種鼓勵方式產(chǎn)生的強烈沖擊波遠比華為員工頻頻自殺強大的多,并且很也許產(chǎn)生外部性——例如引導效應、模仿效應,并且有人贊同將此模式拓展到政府體制改革中,并想象其積極意義.更多的人士對此表達擔憂,這讓原本就充斥了憂患意識,崇尚秩序與穩(wěn)定的全國人民非常焦急,已經(jīng)超過一種企業(yè)行為的范圍.按照任正非推崇的所謂狼文化而言,這種人力資源制度自身就是狼文化的詳細化、制度化體現(xiàn).非常吻合"秋天來了,冬天也不遠了,該是拋棄老狼的時間了."當然這僅僅是狼文化的一部分,狼為了生存競爭,狼行為的自然選擇,即那些沒有拋棄老狼的狼群被淘汰,而這些殘暴的狼群為了小狼的食物供應充足,拋棄了老狼,完畢了整個狼群的新陳代謝而生存下來.這樣的狼文化曾經(jīng)成就了成吉思汗,征服歐亞大陸,形成了版圖無人匹敵的元帝國,任正非認為這樣的狼文化同樣可以成就華為,尤其是在商業(yè)競爭愈加劇烈,商業(yè)環(huán)境日益惡劣的條件下,華為沒有別的選擇,似乎也不懂得別的選擇.這種人力資源制度就是狼文化的必然邏輯,必然選擇.不過從"老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼"的中國老式道德倫理角度看,狼文化則充斥了夷狄的血腥,蠻族的原始,這里沒有感恩與親情,沒有尊重與互相責任.因此也就難怪人們更喜歡的是老式文化相協(xié)調(diào)的儒商文化,狼文化畢竟與中國文化沖突太大.不過不管你喜歡與否,華為充斥狼性的企業(yè)文化培育的企業(yè)競爭力之強也是有目共睹的.相行之下中國政府機構(gòu)的臃腫,與公共品供應的缺乏就非常明顯,假如存在機構(gòu)競爭,這里的人力資源也許需要類似的調(diào)整.當然這是在承認狼文化積極意義的角度也許產(chǎn)生的連帶效應.在現(xiàn)代商業(yè)競爭中,人模仿狼,優(yōu)勢還是非常明顯的,例如也有些企業(yè)模仿美洲豹之類動物.不過從達爾文進化論看,人是通過學習、關(guān)愛、組織戰(zhàn)勝了所有的兇猛動物,甚至目前還需要保護這些瀕臨絕種的大型猛獸.信奉狼文化的成吉思汗確實曾經(jīng)征服過亞歐大陸,可是歷史證明了那是人類文明的倒退.盡管我們可以驕傲地說,元朝是版圖最廣闊的朝代之一,而元朝也是中國歷史上最短命的王朝之一.叢林原則只是在資源配置上有一定的力量,不過在資源發(fā)明上,人類更多的需要人性的光輝.人類在進化到了今天,人類的創(chuàng)新已經(jīng)產(chǎn)生了大量1前難以想象的物質(zhì)與精神財富,應當不需要恢復到赤裸裸原始狀態(tài),剝掉自己一件一件文明的外衣進行血淋淋的肉搏,在這個層次上,模仿狼文化或許是一種人性的倒退.鷹文化(市場型企業(yè)文化，以聯(lián)想為代表)聯(lián)想文化是經(jīng)典的目的導向。柳傳志時期，以強力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目的導向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不停調(diào)整，但管理風格一直建筑在績效導向的基礎(chǔ)上，仍然是以做到一種目的再奔向另一種目的的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目的。聯(lián)想最主線的東西沒有丟——從大處看世界，對自身永不滿足，不停進取?！堵?lián)想文化手冊》框架和內(nèi)容簡介歷史（成長經(jīng)歷和管理文化變遷）目的（使命、愿景、基本戰(zhàn)略內(nèi)涵）價值觀（回憶過去，展望未來，把握目前，）風范（通過企業(yè)的英雄人物事跡，讓大家有個活楷模）行為準則（員工基本行為準則）同樣，鷹的精神——追蹤目的也形成了伊利的企業(yè)風格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一種有關(guān)獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛帶領(lǐng)伊利，積極承擔開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者、普及牛奶及營養(yǎng)知識的行業(yè)排頭責任，并在近年實行二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，通過兩年多大量的基礎(chǔ)性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提高。羚羊文化(穩(wěn)健型企業(yè)文化，以海爾為代表)海爾的每一步都伴伴隨創(chuàng)新突破、追求卓越，不過它在實現(xiàn)創(chuàng)新中也強調(diào)和合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險招。當其他家電企業(yè)重視抓生產(chǎn)促銷售時，海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號；當其他家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡時，海爾提出“真誠到永遠”，建立了全國服務體系；當某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時，海爾走了多元化的路子；向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強作為保障，高層決策可以不走樣地貫徹到最基層；而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應、立即行動”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助征詢企業(yè)，只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造，并獲得了應有效果。西方管理界近來流行一句話：“戰(zhàn)略就是實行”，由于戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質(zhì)并不是最強的，但以張瑞敏為關(guān)鍵，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一種最強的組織。國營企業(yè)中，象文化企業(yè)比重最大，狼文化企業(yè)比重最小，民營企業(yè)恰相反；兩者鷹文化企業(yè)比重和羚羊文化企業(yè)比重差異不大。多種企業(yè)文化類型并不是只有一種方面的，在突出體現(xiàn)某種企業(yè)文化特種的同步，往往該企業(yè)在另一種文化類型上體現(xiàn)出某種特質(zhì)。在象文化的企業(yè)中，國營企業(yè)象文化特性體現(xiàn)的更明顯，并且在營造良好的工作環(huán)境中較為突出和集中，而在對人的關(guān)注上體現(xiàn)差異明顯，民營企業(yè)也展現(xiàn)出相似的特性；在狼文化的企業(yè)中，民營企業(yè)的狼文化特性體現(xiàn)愈加充足，并且領(lǐng)導者的冒險性愈加突出，而國營愈加重視市場領(lǐng)先位置；在鷹文化的企業(yè)中，民營企業(yè)的鷹文化特性愈加明顯，并且領(lǐng)導者作為推進者和競爭者的角色突出，而國營企業(yè)愈加重視市場份額和領(lǐng)導地位；在羚羊文化的企業(yè)中，民營企業(yè)的羚羊文化特性體現(xiàn)明顯，并在穩(wěn)定性和有效性體現(xiàn)稍突出，而國營企業(yè)各項體現(xiàn)都較為均衡。

國營企業(yè)的排布表明：其細分文化類型多集中在以企業(yè)內(nèi)部為中心的3/4區(qū)域內(nèi)，因此，國營企業(yè)對外部不是很關(guān)注，是內(nèi)部指向的。民營企業(yè)的排